隐性逻辑：教你快速切换思考方式

    (德)卡尔·诺顿著 张帆译

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    扉页

    推荐序 多一点套路，多一点理性

    导论 认识并切换我们的思考模本

    1 为什么街道湿了，却没有下雨？

    2 为什么总是在找别人的问题？

    3 为什么总认为自己是对的？

    4 为什么说归纳法是危险的？

    5 为什么我们如此相信小概率事件？

    6 为什么每个人都喜欢贴标签？

    7 为什么金发玩笑让人智商变低？

    8 为什么多数人的智慧更高一筹？

    9 为什么不相关的推荐价格这么相关？10

    为什么我们更容易被熟悉的事物迷惑？11

    为什么薪水涨了，依然要跳槽？

    12 为什么对象劈腿了，仍然不分手？13

    为什么肚子能代替大脑做决定？

    14 为什么相比得到，我们更害怕失去？15

    为什么经验越多，思考越困难？

    16 为什么聪明人更容易陷入僵局？

    17 为什么要先行动再提问？

    18 一叶蔽目的时候，为什么不能退回来？

    19 为什么钳子一定是钳子？

    20 为什么智商越高，创造力反而越低？21

    为什么大脑不喜欢创新？推荐序 多一点套路，多一点理性

    秋叶(秋叶PPT品牌创始人、知识IP大本营社群创始人)

    喜欢看我个人微信公众号“秋叶大叔”的朋友常常这样留言：大叔，我又被你“套路”了。没办法，我就是套路多，层出不穷，花样百出。

    现在“套路”似乎变成了一个坏词，有一句流行语深入人心：少一点

    套路，多一点真诚。我对这句话深表怀疑，如果人和人之间不谈理性、不讲方法，没有套路、简单粗暴，那么你所谓的“真诚”到底是在掩饰你

    的无能，还是在掩盖你的懒惰？

    肯对人用心的人，才会认认真真去研究套路，那些总是想着付出很

    少、得到很多的人，才喜欢把真诚挂在嘴上——也就是挂在嘴上而已。

    分享一个故事，我有一次想给“拆书帮”赵周老师分享一篇文章，我

    是这样说的：“赵老师，在？分享一篇文章，也许对你有启发。”

    看起来简简单单一句话，我其实非常注意地选了一个词。这个词

    是“启发”。最早我写的版本是“帮助”，但马上感觉不妥，“帮助”这个词

    有点居高临下，你怎么就知道你分享的内容就对别人有帮助？万一别人

    反感，这个词一开始就引发了潜在的情绪对抗，会适得其反。

    把“启发”换成“有用”怎样？“有用”更像非常熟悉的朋友之间才会说

    的话，不如“启发”这个词给人正式感，“启发”是一个自带权威能量的

    词，它会更有助于诱发别人去认真对待这件事。

    这点小心机，如果算我的“套路”，那么我觉得这恰恰是我做事肯用

    心的地方。因为大脑研究早就明确告诉我们，做事要注意先照顾对方的

    情绪，才能有好的效果。正如《隐性逻辑》书中指出的：情绪会给大脑

    发出提示，告诉大脑这个信息是不是重要的。我们之所以要用一些套

    路，其实是先了解我们是否有办法感受到对方的真实情绪，才能进一步

    判断如何让事情继续。

    所以，很多人的问题是缺乏套路，不肯用心。和缺乏套路一样糟糕的是变得依赖套路，我想这才是为什么那么多

    人讨厌“套路”的原因。

    很多人学到的不是方法论，而是具体的方法，发现某种方法有效，就一窝蜂地去模仿，而不是去思考方法背后的逻辑。

    我推广“分答小讲”时发现了一个新玩法——不卖课程，而是送课

    程。反正课程很便宜，一开始一个人不到两元钱，与其努力推广几万人

    来听课，还不如送出几万份扩大影响力。这个玩法我应该是第一个策划

    出来的。一个星期后，几乎所有的人都在效仿，这样下去，这个套路迟

    早要被玩坏。

    之所以造成这个后果，也许是很多人看到的逻辑是这样的：

    秋叶大叔用送课程的方法扩大了影响力；

    ××老师也用送课程的方法扩大了影响力；

    ××老师又用送课程的方法扩大了影响力；……

    所以我也可以用送课程的方法扩大影响力!

    如果这样子去使用归纳法，你就会变成一个让人讨厌的套路者。其

    实，真正的逻辑是为你的潜在读者提供有稀缺感的福利。

    重要的不是送福利，而是送稀缺感，送让他觉得自己是独一份的福

    利。

    当每个人都开启“送送送模式”后，稀缺感就消失了，大家反而就不

    珍惜了。所以我的“分答小讲”靠送送送模式两天就成为排名第一的课程

    后，反而收手不送，因为我很清楚，一旦稀缺感被稀释，就会带来能量

    的耗散、品牌的贬值，这样做不值得。

    如果没有审慎的思考，我们就很容易犯《隐性逻辑》书中指出的错

    误：我们很容易把(有限的)个体经验概括为普遍原理。

    一旦你认为这个事情在一定条件下是普遍原理，你就会形成对做事方法的路径依赖。一旦形成了路径依赖，你反而成了一名别人眼里无趣

    的“套路”者。

    唯有知道做事方法背后的根本逻辑，才能依据逻辑思考：现在的方

    式是好的，还是需要优化的。

    有些人注意到自己开始依赖套路，会走上学习的道路。但这些人大

    部分并不知道他们套路太少的原因，并不是学到的套路不够，而是对事

    物运营更深层次的逻辑学习不足。如果总是把时间花在简单的套路模仿

    和学习上，固然直接有效，但往往热得快凉得也快。所以，我的建议是

    不如学一点逻辑，让我们可以通过一个新套路看到事物背后相似的模

    式。

    学会思考的方法，你就拥有了创造新套路的能力。

    要了解一个人是如何思考的，我们就得深刻理解大脑惯用的思维模

    式，这些思维模式源自漫长的进化，有可能帮助我们的祖先生存到今

    天，但也有可能让我们在飞速发展的数字时代掉入思维陷阱之中。

    要想更好地思考，就需要深入了解大脑思考的工作原理，以及熟悉

    各种思维陷阱，正确运用思维工具，那么《隐性逻辑》这本书，应该是

    对有心人的一个好启蒙。导论 认识并切换我们的思考模本

    当我们处于艰难的思考状态时，通常都有一种无力感。好像所有的

    努力都是徒劳的，总会碰到意想不到的问题!许多人会得出两个糟糕的

    结论：自己的思考能力不足，努力思索是没有作用的。

    好消息是：并不是思考本身让我们举步维艰，而是我们的思考模本

    不对!但一切都可以通过训练得到修正。

    这本书详细阐述了如何认识并切换我们的思考模本。当我们绞尽脑

    汁的时候，会无意识地走入思维死胡同，落入了思考陷阱。只有认清其

    中的套路，才能绕道而行，才能更好地解决生活和工作中遇到的问题。

    思考的要素

    思考与两个重要因素息息相关：我们的大脑如何处理信息，用来储

    存信息的缓存容量有多大。这里提到的缓存容量至关重要，因为我们的

    思考需要巨大的空间，容量不够的话有可能泛滥或者被堵住。

    尽管所有人都有思考的基本装备，但是远远不够。通过这本书你可

    以知道，如何得到思考外挂。试想，如果有机会拥有一辆保时捷，你还

    会满足于一辆大众吗？

    工作记忆区

    对大脑的研究是一门新兴科学，主流思想一直坚持认为：思考是不

    能被训练的。有一句谚语表达的正是这个观点：“智者生来就是赢家，愚蠢的人始终是愚蠢的人，无药可救。”

    然而20多年前，加利福尼亚的认知神经科学家迈克尔·加扎尼加及

    其同事发现，当人们在解决一个新的未知任务时，大脑的一个特定区域

    的血流量会增加。那个特定区域正是令许多心理学家心驰神往的地方：

    工作记忆区。大脑在思考时，工作记忆区的供血量会明显增多，一旦问

    题被解决，供血量则会逐渐减少。可见，当我们思考的时候，工作记忆

    区一定发生了什么。工作记忆都能做什么

    “工作记忆”这个概念产生于19世纪初期——大脑研究的初级阶段。

    到了19世纪70年代，对大脑的研究转移到了新皮质，特别是额头附近的

    靠前区域。试验证明，新皮质中的不同区域的功能也不尽相同。一些部

    位负责组织肌肉行动，其他区域则负责认知过程。20世纪60年代，科研

    人员从心理学引入了现今普遍使用的概念“工作记忆”——它被视为信息

    的短期记忆。

    从生理学上看，我们的工作记忆主要位于额叶上的一小块地方，即

    PFC(前额叶皮质，下图中做了标注的部分)。前额叶皮质

    研究表明：这个部位承担的任务越多，我们在复杂情况中的应变能

    力越强。日常生活中，如果一个同事向你咨询问题，在他向你做了基本的介绍后，你的工作记忆就开始启动。你试图理解这个问题，并给出回

    应，甚至是解决方案。但是，你的谈话对象又给出了新的信息。有可能

    他在刚刚的谈话中忘记提到了，或者你的回答给了他新的启发。现在你

    必须将新接收的信息和现有信息放在一起，并重新做出回应。这个更新

    过程也是由工作记忆来完成的。

    神经科学家达妮埃·拉洛雷罗·马丁内斯对这个系统在日常决策中的

    作用进行了研究。试验小组对企业家(创立并领导公司的人)和管理者

    (尽管必须不断做出策略决定，但是无法和企业家的公司管理经验相

    比)的决策效率(能力除以反应时间)做了比较测试。结果是：企业家

    表现出了更高的决策效率。此外，他们的PFC活性也更强。

    工作记忆本身并没有具体的功能，例如视觉区域就是处理图像信号

    的，语言区域负责处理语言信号。但是，它具有大脑中其他部位都没有

    的功能：协调大脑中的个体，将多个单位信息形成一个整体。这样我们

    才有机会去思考、做计划、做决定并解决问题。同时，工作记忆的神经

    元连接特性，让我们可以有意识地同时保存尽可能多的数据。

    这个功能非常复杂，我们可以将其理解为与复杂的心算近似：数

    字、公式、计算、中间值，更多公式、更多中间值，直到得出最终结

    果。

    让我们来看一下，针对这个相对简单的数学题，我们的工作记忆做

    了什么：首先，我们必须先算出(59-14)的结果，将这个结果储存在

    大脑中，然后，将这个结果除以8。通常，我们的大脑并不会一步完成。我们会回想，哪些数可以正好

    除以8，然后问自己，这个数字是否和第一个计算结果相符，或者和这

    个计算结果有多相近。我们需要把这一步骤额外存在大脑中，开始进行

    除法运算；但是此时还剩一步没有完成，我们需要回想更多的公式来计

    算。调出信息、缓存、更改，并和结果相关联——这些构成了我们思考

    的基础。

    脑筋急转弯试验

    2008年，伯尔尼记忆研究学者沃尔特·派瑞格及其小组做了一个大

    胆试验：他们对70位参试者进行了长达3周、每天20分钟的特殊训练。

    结果显示，参试者们解决未知新问题的能力明显提高了!他们的效率平

    均提高了13个百分点，即每个人都聪明了七分之一!

    派瑞格将这个训练计划命名为“脑筋急转弯试验”。这一试验证明，工作记忆的容量决定了我们解决问题的能力和智商测试的成绩。耶鲁和

    波士顿大学的教授罗伯特·斯滕伯格，同时也是智商研究领域的权威，做了一个和派瑞格类似的试验，并得出了一致的结论。

    大脑兴奋剂

    最新的研究发现，通过特殊的记忆训练可以催生“大脑兴奋剂”，即

    多巴胺的分泌。多巴胺是一种幸福的、奖励性的荷尔蒙，它会影响到额

    叶前部的神经元燃烧样本。也就是说，通过定期训练，可以为大脑储备

    大量的多巴胺，从而拓展工作记忆的容量。

    有规律的训练是有效的

    训练越频繁、越有规律，我们的收获就越多。按照本书的方法训练

    后，你甚至能解决之前苦苦纠结的问题。

    这本书只为那些特殊能力者提供帮助吗？当然不是，无论是高中

    生、大学生、老师还是企业主、部门领导、飞行员、医生抑或是机械

    师，都会从中受益。1 为什么街道湿了，却没有下雨？

    每当我在产品宣传会或者在演讲台上发表观点的时候，总会有一个

    星座爱好者不吐不快地说：“你肯定是金牛座，这就不难理解为什么你

    总是那么蛮干了。”你也不止一次地听到过类似的星座论吧。当然，除

    了星座，国籍、城市、职业或爱好同样可以快速形成对一个人的评价。

    推理是人类智慧的核心构成。它以一个诱人、简单的原理为基础：

    亚里士多德逻辑。通过这个原理，我们的大脑会建立一个规则，然后将

    这一规则应用到实际生活中。

    形式逻辑vs心理逻辑

    我们知道下雨的时候，周围环境会变湿。根据这个普遍规则，当下

    一次看到一条潮湿的街道时，我们就会很自然地认为：刚刚下雨了。然

    而，这个推理是错误的。为什么？因为它缺乏逻辑。通常，我们会把一

    些正确的推理当作错的，因为它违背了我们的直觉；我们会把一些错误

    的推理当作正确的，因为它们看起来很可信。日常生活中全是这种思考

    陷阱。

    我们回到下雨的推理，从头开始分析。

    前提：如果下雨，街道就会湿。

    次要前提：下雨了。

    结论：街道湿了。

    这个推理是正确的。前提和次要前提都是真的，所以结论也是真

    的。

    那么，请看下一个例子：

    前提：如果下雨，街道就会湿。

    次要前提：街道湿了。结论：下雨了。

    这个推理就是错误的。为什么？从逻辑学角度来看，只有真的前提

    才能得出真的结论。但是第二个例子并不是这种情况：街道湿了并不一

    定是因为下雨了，也许是由于办公楼的水管破裂，水流到了街道上。

    下面我们看看心理学家托马斯·施密特的例子。

    前提：如果下雨，我们就会开心。

    次要前提：我们明天不会开心。

    结论：明天不会下雨。

    这个推理的逻辑是对的，但是结论却没有实际意义!

    为什么有时候逻辑推理好用，有时候不好用？认知心理学家马丁·

    布莱恩指出，我们普通人具备好几种推理机制。我们能学到，或是天生

    掌握某种机制，并将其保存在长期记忆中。布莱恩将这种机制称为“心

    理逻辑”。当我们的心理逻辑用错了规则；或者我们根本不知道正确的

    规则；再或者错误地运用了正确的规则时，就会导致思考陷阱。形式逻

    辑和心理逻辑会推导出完全不同的结果。你可以将其想象为墨菲定

    律：“无论何时洗车，肯定会下雨。”但是，“洗车就会下雨”这种说法并

    不成立。

    现在来看，逻辑推理的思考陷阱还隐藏在另外两种情况中：我们没

    能正确理解意思，造成了理解错误；或者是我们理解对了，但是却没能

    找到正确的方法来解决问题。那么，思考陷阱的错误会将我们带到哪里

    呢？

    逻辑语言≠日常用语

    假设你参加马拉松赛跑，位列第三。在冲刺阶段你超过了第二名，你是第几名？大多数人都会凭直觉回答：第一名!这就错了。因为超过

    了第二名，你自己就成了第二名。

    罗兰和让·查普曼在试验中，给了参试者一个前提“所有的心理学家

    都是学者”，并问他们，是否可由此得出“所有学者都是心理学家”的结

    论。回答：不是。这句话的顺序不能颠倒。但是，我们会凭直觉从“所有A都是B”得出“所有B都是A”这个结论。

    这是一个典型的在日常生活中发生的语言和逻辑之间的理解误差。

    它指出了根本问题：逻辑语言并不总是日常用语。此处潜伏着思考陷

    阱。如果我们不能正确理解，脑中就会形成错误模型。正因为这样我们

    才会想：下雨了，因为街道湿了。

    有漏洞的心理模型

    现在我们来看思考陷阱的第二个重要源头：有漏洞的心理模型。我

    们已经理解了前提，然后，我们会在头脑中构建一个图像，即所谓的心

    理模型。通过这个模型，我们去解读看到的或者听到的更多信息。

    简单地说，一旦出现了错误，往往是因为我们建立了一个有漏洞的

    心理模型。这里讲的“漏洞”，就是我们的语言表达方式以及我们使用的

    词语的意义。以下面文字为例：

    所有做礼拜的人都是信徒。

    不可知论者不是信徒。

    不可知论者不是做礼拜的人。

    这个例子比下雨那个例子更难理解。因为，大脑必须为此调集不同

    的逻辑规则，如果其中有不知道的规则，还需要自己去建一个新的，并

    将这些信息保存在大脑中。这注定就是一个超负荷运作。但遗憾的是，这种复杂推理在日常生活中比比皆是。

    IBM事例

    这是一个商业领域的事例：IBM公司在20世纪80年代想要异军突

    起，抓住电脑爆炸时代的市场时机，一跃成为行业的领头羊。但IBM在

    计算客户需求的时候，将所有小公司的产品都排除在外，这其中就有微

    软。IBM的商业逻辑是：“我们的客户已经准备花更多的钱去购买更加

    昂贵的产品，因为我们的品牌效应。”经济学作家斯图尔特·克雷纳对市

    场做了研究，并将以下推理视为IBM利润暴跌的原因：

    前提：IBM产品一直是贵的，并且都是畅销商品。IBM在未来生产

    的商品质量和之前一样好。推理：IBM的产品在未来也是贵的，并且都是畅销商品。

    日常用语是错误推理的源泉

    许多著名的商业失败案例都可以归结为错误推理。因为在这种复杂

    的关系中，逻辑语言会受到日常用语的排挤。

    福尔摩斯和华生去露营，他们在森林的一块空地上扎营过夜。午夜

    时分，华生被福尔摩斯叫醒。

    “华生，你向上看，然后告诉我你看到了什么？”

    华生回答说：“我看到了数百万颗星星在闪烁。”

    福尔摩斯又问道：“那么你从中得出什么结论？”

    华生考虑了一会儿，说：“按照天文学，说明那里可能有数百万个

    星系和几十亿颗隐藏的行星。从占星学角度来看，我观察到土星处于狮

    子座。从时间上来看，我推测现在的时间大约是三点一刻。就气象学而

    言，我想明天可能是晴空万里。从神学角度上说，我又能深深感受到上

    帝的强大和我们人类的渺小，有如蜉蝣于天地，沧海之一粟。那你又得

    出什么结论呢？”

    福尔摩斯沉默了片刻，然后说：“华生，你真够笨的!这意味着，有人把我们的帐篷偷走了。”

    那么，华生的问题出在了哪里呢？也许他只是没想到，有人敢偷走

    他和福尔摩斯的帐篷。会有人在这个美丽的、星空万里的夜晚偷了夏洛

    克·福尔摩斯的帐篷？不可能。至少在这个世界上不可能有这样的人，在华生医生的概念中是这样的。所以，他犯了错误。

    研究证实：人们更愿意接受那些自己认为是正确的推理。它不依赖

    于逻辑的有效性。

    我们倾向于用一定方式来诠释我们的初始观点，因为它在我们的日

    常生活中经常出现。思考陷阱的危险就在这里。我们擅长建立错误模

    型，用我们的“常识”代替逻辑。这不只发生在认知心理学的测试中，还

    发生在我们的日常生活中。以因纽特人为例，他们是世界上唯一只吃鱼和肉的民族。世界健康组织的研究显示，因纽特人的牙齿特别健康。从

    而，你会得出结论，不吃肉的人的牙齿不好。然而，这一推理很荒谬。

    让我们用一个事例收尾。

    查尔斯·古德伊尔是一位著名的发明家，他研发了硫化过程。借助

    这个发明，橡胶生产得到了长足的发展。这个发明没有保密很久。在这

    种情况下人们有两个选择：进行专利保护；或者保持创新，靠更新的发

    明生存。古德伊尔是怎么做的呢？他做出了以下推论：

    前提：我研发了硫化过程，我还能研发更多的产品。

    次要前提：如果再加上一个优秀的发明家，我们的产出就会翻倍。

    推理：我不需要专利保护。

    所以，他将精力耗费在寻找一个志同道合的人上。因为没有申请专

    利，生产技术很快被业内其他公司所模仿，他本人也落得败诉破产的下

    场。

    仓促的推理

    请想象这样一幕，你站在机场门口或火车站大厅，一对男女正在争

    吵。你在那里等人，刚巧能听到他们的争吵。你偶尔能听到诸

    如“家”“孩子”一类的话。那么，你可能会不加犹豫地得出结论：他们是

    一对情侣。这个推论看起来是符合逻辑的，但其实并不是。也许这两个

    人是在争论一篇报纸上的新闻。但是我们的大脑却仓促地做了判断。

    这种情况同样也会发生在工作中，你对同事、新策略或者产品研发

    都会做出过于仓促的判断。

    从本质上来说，我们人类天生具有逻辑思考的能力，但是这个能力

    受到很多边缘条件的制约。那么，我们怎样才能正确地思考呢？A解决办法：不要过快地下结论

    (1)考虑所有初始因素

    我们倾向于接受那些符合自己的观点的阐述。因此要在推理的开始

    阶段，考虑好所有的初始因素。只有所有的前提都是正确的，推理才能

    是正确的。

    亚伯拉罕·林肯说过：“你能在一段时间内欺骗所有人，也能欺骗有

    些人一辈子，但你做不到永远欺骗所有人。”当你提出“如果……

    就……”的假设时，大脑就会忽视一些重要信息。因此，注意你的措

    辞，弄清楚“所有”“每个人”“没有人”“从未”“总是”这些概括词到底意味

    着什么。

    (2)不要盲从成功经验

    在面对权威的观点时这个倾向尤为明显。试想：如果著名企业家、行业的龙头老大对你讲一个商业案例、一项值得投资的新技术，你会先

    怀疑他们的话吗？你认为这个项目是好还是坏？

    心理学家加里·克莱恩通过研究证明，人们很少会质疑这些成功人

    士。我们的大脑倾向于过快地做出判断，并将这个判断记忆下来。

    我们都倾向于用自己的或者别人的成功经验来验证当下推理的正确

    性。要注意，只有调查研究才是硬道理。宝贵经验有必要有限制地使

    用，千万不要被经验所束缚。

    (3)注意自己的情绪

    经济学家席尼·芬克斯坦指出：情绪会给大脑发出提示，告诉大脑

    这个信息是不是重要的。我们的兴趣会影响我们的职业决定，即使我们

    不是有意的，无论是开药方的医生，还是和数字打交道的会计师。

    (4)训练工作记忆

    根据最新的研究结果显示，工作记忆容量对流体智力的影响很大，流体智力也被视为推理力。而工作记忆是可以后天训练的。瑞典科学家

    亨里克·乌尔曼在研究中证实了这一点。他发现，在幼年时期，就可以

    通过工作记忆容量来预测一个人未来的学术成就。

    只有经过训练的工作记忆，才能轻松地完成推理任务，然后做出判

    断。所以它值得我们去训练。投入少量的时间就可以做到这一点，那么

    让我们训练起来吧!

    前提：所有A都是B 所有火车都是不准时的

    次要前提：C不是A 飞机不是火车

    从中能得出什么结论？

    ①所有C都是B 所有飞机都是不准时的

    ②几个C是B 几架飞机是不准时的

    ③C不是B 飞机不是不准时的

    ④几个C不是B 几架飞机不是不准时的

    ⑤没有 以上推论全都没有意义，因为我开车。2 为什么总是在找别人的问题？

    如果把理智划分为从1(非常不理智)到10(非常理智)，你处在

    什么位置？通常，你会倾向于将自己归入高于5分这个范畴。你觉得自

    己可以理性地、有逻辑地思考。如果和别人发生矛盾，那一定是对方有

    什么地方搞错了。事实证明，我们不应该太乐观，过高地估计自己的理

    性程度。

    订位事件

    有一天晚上，我和夫人想看一场歌舞表演。剧场的主人是我们的朋

    友，给了我们一张情侣票：第4排的24、25座。当我们到达剧场时，发

    现座位24已经被一位穿着得体的中年女士坐了。我担心自己弄错了，就

    打电话给朋友说：“我们是不是弄错排了，也许排号是在椅子的后面而

    不是在前面？或者票卖重了，因为这是情侣票的缘故？”剧场的主人肯

    定地告诉我们：“不是，票绝对没有问题。”

    当时还有4分钟表演就要开始了，我只好走向这位女士，礼貌地问

    她是不是坐错了位置。她不解地看着我，一番沟通后，令人惊奇的是：

    她的丈夫坐在她的后一排，就这样他们俩也没有发现哪里不对。经过我

    们的提醒，他们终于意识到这位女士坐错位置了，然后，他们把座位还

    给了我们。

    纸牌游戏

    我们不愿意质疑自己的想法，总是认为自己的思路是清楚的，对方

    的思维是混乱的。那么，是什么原因导致这一现象呢？

    我们来玩一个纸牌游戏，这个游戏是一个心理学理论的变形版本。

    在桌子上放着四张牌，特殊之处在于它们的组成：纸牌的正反两面

    都印有信息。一面是字母，另一面是数字。现在四张纸牌被这样放在桌

    面上：为了能看到纸牌背面，你需要把牌翻过来。这里有一个简单规则：

    如果纸牌的一面上有元音字母，另一面必然有一个偶数。那么现在来进

    行推理，至少需要翻几张牌，才能验证这个规则？有答案了吗？一个小

    提示：比一大比三小!我猜你的回答是：卡片E和卡片4。但有些参试者

    还选择了其他卡片——卡片7。

    翻转卡片E可以验证“如果是元音，那么就是偶数”。掀开卡片4同样

    只能证明这条规则。但是，规则中并没有说明如果一面有一个偶数，而

    另一面必然是什么情况。如果翻转卡片7，就可以反向验证结果。如果

    你在它背面发现了元音，就和规则相矛盾。为了全方位验证这个陈述，我们必须翻转卡片E和7。

    这种做法不符合我们惯常的行为方式。但这里恰恰潜伏着思考陷

    阱。在日常生活中，我们更倾向于去证明一个规则或现象，很少有人去

    反驳它。如果两个人平时都用这种方式去思考，必然会产生争吵：每个

    人都在找别人的问题(证明自己的想法)，却看不到自己的愚蠢(反驳

    自己的观点)。

    在纸牌试验中，所有参试者都用证明模式完成了正确推理，但是只

    有59%的参试者成功地进行了反驳。看来，我们还有很多进步的空间。

    庭审案例

    刚刚只是个游戏，但在日常生活中它却是严肃的。我们来看一个庭

    审的案例。

    一名被告律师试图利用一位专家证人的陈述，为自己的委托人做无

    罪辩护。他用了一个小时的时间询问这个证人。他火力全开，语速很快，用语言刺激证人，让证人变得茫然。

    最后，证人做出如下陈述：如果河水中有有害物质(TCE)，而且

    没有被排出，就一定残留在河床上。但是河床上没发现TCE。

    律师马上跳出来总结说，这个陈述完全符合结论，河里没有TCE。

    证人肯定了这个说法。

    但是律师的逻辑有漏洞。他的结论尽管有可能是正确的，却不是必

    然正确的。他只提到了什么是正确的，却无视了什么是错误的。

    回到我们刚刚提到的纸牌游戏：律师的行为可以被理解为翻转了卡

    片4，但并没有翻转卡片7。

    研究表明，学过逻辑的学生在纸牌游戏中的表现只比没有经过逻辑

    训练的参试者好3个百分点。可见，即使你是系统地学习过逻辑学，也

    并不一定能把它应用在日常生活中。那我们又能做些什么呢？A解决方法：多使用“否定后件”的提问方式

    做推理的时候，我们喜欢做三件事：

    (1)我们忽略反证。

    (2)我们只尝试去证明，而不是反驳。

    (3)即使假设是错的，我们也很少放弃。

    大多数人使用逻辑学中称为“肯定前件”的提问方式，却忽略“否定

    后件”的提问方式。如果想从现在开始改变，就要学会后一种提问方

    式。

    当“肯定前件”活跃的时候，我们用思考去证明真相。那么，我们就

    能从前提“如果是A，那就是B”和“A是这种情况”中，很快得出“那么，B

    也是这种情况”的推论。

    之前的章节中提到过下雨事例：如果下雨(A)，街道就会变湿

    (B)。下雨了(A是这种情况)，那么街道是潮湿的(推理：B是这种

    情况)。

    我们很多人都喜欢用这种稳妥的方式去证明我们的感知和想法。这

    种思考方式是我们的习惯使然，在一定条件下也是稳妥的。

    与此相反，“否定后件”要求我们验证推理的错误。这个要求让我们

    的大脑开始真正运转起来。拿上面的例子来说，我们将会从两个前

    提“如果是A，那就是B”和“B不是这种情况”中，得出“A不是这种情

    况”的结论。3 为什么总认为自己是对的？

    你的朋友们是不是大都和你三观一致呢？仔细想一想你就会发现，人们都会有些偏向与自己类似的人交往。这种情况的一个极端案例是：

    对一些病症，相对于正规的治疗方法，人们更愿意相信所谓的偏方。

    我们委托专家来做事是因为我们相信他们的专业能力，相信他们会

    弥补我们的知识漏洞，直到他们触碰到我们不喜欢的点。

    2008年，著名的美国银行雷曼兄弟公司委托一家机构，对银行业未

    来几年的发展进行分析。被委托的咨询公司接下这个任务后，经过一段

    时间的调研给出了结论。雷曼兄弟将所有管理人员聚在一起，听专家谈

    行业未来。

    当时，雷曼兄弟正处于鼎盛时期。咨询公司勾勒出一个未来可能出

    现的现象：银行给太多人放款，其中少数人不能还款，这会导致灾难。

    结论是：在不久的将来，有几家银行会消失。

    管理层和老板理查德·福尔德点头表示同意。是的，他们相信这个

    推测。

    咨询师继续说：如果雷曼兄弟还是持续这样发放贷款的话，未来也

    会亏损。

    福尔德和他的同事们皱起了眉头：这完全不可能。这个预测实在是

    太差劲了!我们不会付款的。多谢您来到这里，咨询师先生，再见!

    看见了吗？人们会一直相信专家的话，直到专家讲了自己不喜欢听

    的真话!

    人们喜欢不断验证自己的偏见

    一旦大脑形成一种观点，就会用所有现有信息来支持这个观点。它

    会将这个观点视为正确的，并销毁所有质疑这个观点的信息。斯坦福大

    学心理学家查尔斯勋爵、李·罗斯和马克·莱伯通过试验说明，人们在很

    大程度上被自己的信仰和固有思维模式束缚，无法接受新观点。在试验中，参试者同时读两篇文章。一篇文章支持死刑观点，着重

    描述了死刑的作用。另一篇文章持相反观点，并列举事例来证明。那么

    参试者的反应如何呢？他们会改变自己之前的观点吗，无论支持还是反

    对？结果，那些与参试者观点相左的文章，加深了他们对自己原有观点

    的坚持。

    这个研究结果是可怕的：人们只记住了符合自己观点的部分内容，却忽视了那些支持相反观点的论证。并且，他们还深深怀疑与自己观点

    不一致的内容。

    可见，人们在主观解读相同的客观事物时，得出的结论全凭借原有

    的喜好。是否接受更好的观点已经不再重要，重点是谁更坚信自己原有

    的观点。我在一个IT峰会上听到的一句话，非常准确地体现了这个观

    点：“你能只用17秒就将信息发送给全世界，但是如果想要稍微改变一

    个人的想法，也许需要几年的时间。”

    用验证偏见方式思考的人更省劲儿

    为什么我们总认为自己是对的呢？因为用验证偏见方式思考可以节

    省大脑的能量，更轻松、更省劲儿。这就解释了为什么我们很难发现自

    身的问题。当然，偷懒的不仅仅是我们这些凡夫俗子。历史上，科学家

    之间也矛盾不断，伽利略不赞同开普勒的潮汐理论，莱布尼茨不同意牛

    顿的重力定律。

    对于这种现象，彼得·乌斯蒂诺夫一语中的：“当你和一个白痴理论

    的时候，要确认别人没有做相同的事情。”

    验证偏见是引发争端的罪魁祸首

    此外，我们为了节省自己的大脑能量，在思考过程中干脆忽略了那

    些与自己观点不一致的信息。观察一下你的朋友圈：如果一个人喜欢看

    头条，那么他通常不会接受其他网媒的观点。如果你和他谈及某位经济

    学家的观点，他会很快给出很多证明，驳斥该经济学家的观点。一场争

    端由此开始!

    在解决问题过程中产生的大部分争吵，是因为每个人都坚持自己是

    正确的，都试图找到别人的错误，而不是从自身找问题。我们需要时不时地质疑自己的思想，这样不仅能更快发现自己的错

    误，还能避免很多混战、争论和负面竞争。如果你更喜欢和朋友一起寻

    找能被反证的解决办法，相信会大有收获。A解决方法：更多时间、更多分析和更多自我批评

    我们需要做到三点：足够的时间，信息结构化，对自我意识保持批

    判的眼光。

    (1)足够的时间

    在生活中，很多人需要迅速对信息做出判断，并为项目、投资等做

    出有效决策。当大脑的快速发电机开始运转，人们往往止步于找到的第

    一个解决方法。而且，在时间不够的情况下，大脑会灵光一闪。1995

    年，亨利·毛尔科维奇做了一个“在时间压力下做决策”的试验。在时间

    比较紧张的情况下，人们会变得迟钝，大脑不会再思考了，因为紧张已

    经耗尽了脑力资源。

    还有补救方法吗？

    有!

    神经生物学家格哈德·罗斯认为是“足够的时间”。仅仅一个小时的

    休息时间，就可以极大地缓解大脑的“快燃效应”。2014年，意大利心理

    学家塞巴斯蒂安·巴尼亚拉在“人们如何处理信息”的研究中，再次证明

    了这个观点。

    (2)信息结构化的六个步骤

    但这不只是时间问题。即便有足够的时间，我们还需解决另外一个

    问题，你愿意或者能够对信息分析到什么程度。一个经典的、行之有效

    的过滤信息的方法就是将其结构化：PQ4Q方法。

    1972年，发展心理学家艾伦·托马斯和阿兰·罗宾逊首次提出PQ4Q方

    法：一个学习、理解新内容的结构工具，并且能给出问题的解决方法。

    这个方法起初仅在大学中流传，教授和学生们是主要使用者。2013年，教育学家邦克·奥默泰索再次证明了这个方法在理解和记忆新内容中的

    效用。

    这个过程包括六个步骤：①预览(浏览信息)；

    ②提问(提出问题，通过阅读回答问题)；

    ③阅读(只读能回答问题的那段文字，不需要读整本书或全部资

    料)；

    ④思考(思考、举例)；

    ⑤复述(用自己的语言概括)；

    ⑥检查(检查不确定的部分)。

    第①到第④步尤其有效，可以快速地滤除大量无关信息。

    (3)对自我意识保持批判的眼光

    人们在儿时或青少年时期形成的观念是一个顽固的模板。它存在的

    时间越长，我们对它的质疑越少。观念是自我的一部分，它来自哪里？

    很难解释。这是由于形成观念的起源再也没有出现。

    理解世界是一个复杂的任务。我们从出生那一刻就开始了这个过

    程。为了尽可能地让这个过程变得简单，我们的大脑会对事物发展生成

    假设和观点。假设对大脑来说是一个困难的任务。通过猜图游戏你会发

    现，思考过程需要的工作量非常巨大。我们用左边这张图做一个试验，你能认出这是什么吗？答案是，一张男人的脸。我们看到的是他的侧脸。这个男人看向左

    边，他的手架在嘴上。

    看出来了吗？好极了!你在这之前就看出来了？好，现在你的大脑

    把这个模板记录下来了，然后，这张图就有了意义。同时，你没有办法

    回到最初那个黑白交杂的混乱状态了。因为大脑已经完成思考过程，在

    这个过程中已经消耗了大量能量，现在它拒绝重新鉴定。

    一个图像已经保留在你的模板和你的观点中。有人将之称为“关

    联”，还有人称它为“顽固”。从现在开始，我们叫它“一个危险的思考陷

    阱”。

    害怕丢脸

    对于自己我们也有模板。如果一个人渴求自我证明或深刻的自我意

    识，会更加坚信自己是对的。因为害怕丢脸，他会更加维护自己的观

    点。

    这种情况在职场中是什么表现呢？独断专行的领导更容易戴“有色

    眼镜”来看人和事。名誉、控制欲和权利受损的可能性让其更坚持自己

    是对的。

    请不要像银行家福尔德先生那样。要知道，观点错误的人往往会坚

    信自己是对的。你要有自信质疑自己的观点。这种态度可以让你在做决

    策时不那么紧张，让决策更加正确!4 为什么说归纳法是危险的？

    归纳法是人们喜欢用的一种论证方式。这个方法听起来明智，实际

    上却有问题。例如：这只鸟是一只天鹅，这只天鹅是白色的。推论：所

    有天鹅都是白色的。但是，天鹅还有黑色的。畅销书作家纳西姆·尼古

    拉斯·塔勒布在《黑天鹅》一书中，就致力于研究这种潜藏在推论中的

    思考陷阱。

    这个研究的作用现在仍然有效。举一个生活实例：站在我面前的客

    户来自杜塞尔多夫。迄今为止，我所认识的来自杜塞尔多夫的客户都很

    多疑。因此，我猜测这个客户也多疑。所以，你看这个推论有多危险。

    其中有两个因素在起作用：

    (1)这个推理从未被最终证实。

    (2)在日常生活中，我们的推理很快。一两次经验就足以在我们

    的大脑中形成一个模板。

    工作中我们也不能避免这种想法。我们将它称为“n=1(数量

    值)”。科学将“n”形容为参加一个试验的参试者数量。从逻辑角度来

    说，“n”应该都是大数，这样试验结果才具有普遍性，例如“n=100”，如

    果能从100个人身上得出结论，肯定要比从1个人身上得到的结果更具有

    普遍性。

    在一次会议上，一个人激动地提出：“我们一定要投更多的钱在这

    种数字游戏上，因为客户们喜欢这种游戏。”但是，这个人很可能只收

    到了几个客户的反馈，然后由此归纳总结道：“我已经和客户沟通过

    了，他们觉得这个游戏不错，所以，所有的潜在客户肯定也觉得好。”

    对此，有经验的投资者会在最后一刻终止或改变主意，因为仔细询

    问之后他们会发现，提议者归纳的系数是“n=1”。

    当我们预估企业发展前景时，会考虑事故或损伤等风险，充分收集

    市场数据，并建立一个“原因—效用—规则”体系。我们的每一个决定都

    建立在这种思考过程的基础上。但问题是，我们所依赖的信息是有限

    的。所以，法国诺贝尔奖获得者亚历克西斯·卡雷尔说：“观察不够，而

    推理过多，就会出现重大错误。”

    语言陷阱与思考陷阱

    语言陷阱是导致思考陷阱的直接原因，更确切地说，它是思考陷阱

    的内容和方式的混合。通常，我们心里想的和嘴上说的是不一致的。如

    果我们可以穿过“迷雾”，把我们心中所想的内容明确传达给对方，思考

    陷阱就会消失。同时，我们也能知道对方的真实想法。

    著名语言学家艾弗拉姆·诺姆·乔姆斯基建立了这两种结构区别的理

    论基础。他的“转换生成语法”将思想的深层结构和语言的表层结构区分

    开来。令人好奇的是，内容从深层结构转化到表层结构的过程中到底发

    生了什么。

    思想和表达方式之间有三个过滤程序：

    (1)我们将个体经验概括为普遍原理；

    (2)个人的诠释造成了经验的错位；

    (3)我们会排斥不符合自己观点的信息。

    这三个过滤程序正是思考陷阱产生的原因。从前面介绍过的方法

    中，你可以通过提问技巧过滤迷雾，向深层结构推进。这会让我们更明

    确地知道对方的想法，保证双方的正常交流。A解决方法：启发法

    无论是在做选择的时候，预测天气的时候，还是诊断病情的时候，启发法都十分有用。它以数据为基础：概率、机会、比率。哲德·吉格

    伦泽在《心理学百科全书》中对这个概念进行了阐述：“启发法不只解

    决问题，而且还给出解决问题的过程。它是简单的，因为它能够运用已

    知的和可发展的能力；同时它也是聪明的，因为它考虑了背景信息。”

    如果一个人被描述成“有一些腼腆害羞、专注细节、有条理”，当我

    们猜测这个人的职业时，更倾向于“图书管理员”而不是“农场主”。在那

    一刻，我们选择了忽视“这个世界上农民的数量远多于图书管理员”这一

    事实，因为这个事实不符合我们的猜测。然而，我们错了，因为这个人

    很可能正坐在拖拉机上，而不是坐在图书馆里。

    “我想……”或者“非常没有可能……”或者“我妈妈总是说……”这些

    话都表示我们并没有掌握足够多的信息。简单来说，我们不是在计算概

    率，而是看哪个结果最能体现我们的记忆。用心理学专业术语来说就

    是“不确定状况下判断”。

    现在请读以下例句，用“朋友”“伙伴”“学生”“老师”等词语代替“客

    户”。运用“启发法”拨开语言表述的迷雾，找到隐藏在其中的、对方的

    真实想法。

    例句：“我们的客户想要一种数字游戏。”

    应对方法：看清隐藏内容。

    很明显，这句话缺少部分信息——这个推论是从哪里得出的？显

    然，提议者把单一的经验理解为普遍规则。但是我们可以通过提问，看

    到背后隐藏的真相。我们可以问：“究竟是哪些客户？”或“从哪里得知

    他们想要这个游戏？”与简单地说“啊，我不相信”相比，这样的问题可

    以更理性地帮我们摆脱思考陷阱。

    例句：“我们的客户不接受我们的报价。”应对方法：揭示不准确的表达。

    “你从哪里发现的？”“谁不接受？”“哪些报价？”是表述中的三个陷

    阱，你可以要求对方进一步说明这三个不准确的表述，这样就不会因

    为“客户不接受公司报价”这个宽泛的说法而感到无所适从。

    例句：“这个客户让我受不了。”

    应对方法：揭露错误的因果关系。

    分析语言原文很重要，因为它是对方的思想构成。从表面结构上

    看：这是一个简单的“原因—作用—原则”思考过程。深层结构却是：思

    考陷阱不仅能影响自己，还会影响别人。我们可以问：“怎么发生的？

    他做了什么让你有这种感觉？”以此来揭露这个错误的因果思考方式。

    例句：“它从来没好用过。”

    应对方法：坚持提问。

    在这里你可以问：“真的一次都没有吗？”你的提问越具体，对方就

    会越惊诧。然后，你很快就会得到对方的反馈：“不，当然不是从来没

    有，只是很少。”很神奇是吧？你有了一个好的开始!现在你可以盯

    住“很少”这个词，找出“为什么有时候好用”的原因。

    例句：“恩，客户害怕风险!”

    应对方法：拆分提问。

    对此你应该冷静地说：“你真的连一个能接受风险的客户都不认识

    吗？”或者“所有？总是？”这个提问的过程是值得的，因为“所有”“从

    未”“没有人”“持续的”“总是”“永远”“每个人”和“人们”这些词语都迫切需

    要进行“拆分提问”。

    你还可以用恰当的表达跳出这个思考陷阱，例如“如果我们改变了

    X，会发生什么？”

    简短的测试

    每当你遇到“就是这样的”这类语句的时候，就要问：___

    当你碰到“所有男人都总是只想要这一个!”这类语句的时候，你的

    反应是：

    ___5 为什么我们如此相信小概率事件？

    健康是无价的，尤其是在当今这个时代。2006年，德国人在健康方

    面的支出总额为2450亿欧元。2009年，这个数字达到了2783亿欧元。德

    国的市场上销售着5万多种药品。无论谁需要哪种药品，基本上都能在

    市面上找到。在2010年的一项研究中，每两个德国人中有就一个担心自

    己生重病。

    人们对健康的担忧远远要比对自然灾害、挑剔的政治家、糟糕的经

    济形势或通货膨胀大得多。在这种背景下就不用惊奇，为什么许多参试

    者在下面的试验中会判断失误。

    流感事例

    假设有一种特殊的致命流感病毒。这种病毒的传染性非常高，而且

    到目前为止还没找到有效的治愈方法。更糟糕的是：从外在特征无法判

    断一个人是否感染了这种病毒，每个疑似感染病毒的人只能去做化验。

    已知信息是：感染的基本概率是千分之一，即每1000个人当中有1个人

    感染病毒。如果你去做化验，有99%的可能性查出被感染。然而它还有

    一个不确定性：即便没有感染病毒的人，也有5%的可能性化验结果呈

    阳性。现在，你的邻居去化验，结果呈阳性。那么，你的邻居感染病毒

    的概率有多少？

    你猜是80%或90%。但是通过计算，他实际的患病概率是2%。

    下面我们具体分析一下：

    如果10000人进行化验，患病率为千分之一，确定会有10个人是患

    病的，他们的检查结果是阳性。5%的错误率意味着会有500([10000-

    1]×5%的近似结果)个健康人的化验结果也是阳性的。所以，一共会查

    出510个阳性结果。而实际上只有10个人携带流感病毒，10510，因此

    最后的结果应该是2%(1.9%的近似结果)。

    酒驾事例

    假设每1000名司机中有1个酒后驾驶，警察进行酒精测试有5%的错误率。但如果驾驶员真的喝酒了，测试结果是100%正确的。那么被随

    机抽查到的驾驶员中，酒驾的概率有多大？

    下面我们具体分析一下：

    以1000名驾驶员为样本，确定有1名驾驶员酒驾。考虑到有5%的错

    误率，即还有(10000-1)×5%=49.95个测试结果为阳性，一共有

    1+49.95=50.95个阳性测试结果。那么，被随机抽查到的驾驶员确实酒驾

    的概率是：150.95≈0.019627A解决方法：注意基础比率和蒙特卡罗效应

    (1)基础比率

    如果让一个人辨认夜晚中行驶的出租车颜色，10次中有8次是对

    的，有2次是错的。这个城市中运行着1000辆出租车，990辆是黄色的，10辆是蓝色的。假设这个人看了1000辆出租车，他会从黄色的出租车中

    认出792(=990×80%)辆黄色的，把剩下的198辆错误判断成蓝色的。

    在10辆蓝色出租出中，正确认出蓝车8辆，其他2辆错误判断为黄车。

    所以，当这个人说“这是一辆蓝色的车”的时候，只有大约4%

    (=8206)的情况下是对的!然而，考虑到蓝色出租车很少出现，当这

    个人说“蓝色”的时候，大家往往会100%地相信他。

    为什么我们会错得如此离谱？因为很少有人考虑到错误率，并高估

    了实际值。

    当人们在某种情境下回答问题的时候，明显不是只从概率本身出

    发，更多的是遵循那些看起来更可信的表象。对于如何跳出此类思考陷

    阱，乌尔里克·霍夫拉格建议先确定频率再看概率。频率是指在一定时

    间范围内事件发生的次数。它是可以被认知的。

    以工程技术人员和律师为例，假设有一个团队由70名工程技术人员

    和30名律师组成。另外一组的构成正好相反：30名工程技术人员和70名

    律师。那么从一组中随意选出一位工程技术人员的概率是多少？然后选

    出来的人具有以下特征：

    杰克，男，45岁，已婚，有4个小孩。他保守、谨慎、有野心。他

    不关心政治和社会问题。在业余时间他喜欢做手工、驾驶帆船和做猜谜

    游戏。

    两组人需要猜这个人是不是一名工程师。两组的结果都是0.9，尽

    管两组的样本构成完全不同。

    研究人员接着又给出了一个任务：迪克，30岁，已婚，没有孩子。他能力很强、做事积极。他在自己

    的工作领域很成功。他的同事们都喜欢他。

    研究人员非常努力地在这段描述中不给出具体信息。这段描述没有

    任何一个地方能明确表明，迪克是什么身份。那么参试小组是怎样评估

    第二个人的概率的？他们的结果是0.5。

    正确答案是：第一组是0.7，第二组是0.3。

    可见，参试人员不仅忽视了最初得到的有用信息，还把无用的信息

    当作评估基础的一部分。

    (2)蒙特卡罗效应

    不仅在判断邻居是否感染病毒和职业猜测的时候，在计算怀孕概率

    的时候，预测一个好学生申请通过的概率的时候，我们都会掉入相同的

    思考陷阱：在评估概率的时候过多地关注其他方面。尽管那些信息是无

    用的，却对我们的评估结果产生决定性影响。这就是“蒙特卡罗效应”。

    “蒙特卡罗效应”的核心观点是：如果一件事很长时间没有发生，我

    们会相信这件事发生的概率更大。就像蒙特卡罗站在轮盘桌前说：“到

    目前为止，已经有3个小时没有出现11号球了，这次一定会出11号

    球。”但是谁也不知道11号球什么时候会掉出来，所以，这是错误的推

    理。6 为什么每个人都喜欢贴标签？

    在科隆机场，乘客们都被宠坏了。停车场那么近，几乎一下飞机就

    能到停车场；保安人员也很好。只是同乘的乘客有点让人一言难尽。一

    周前，我必须从科隆市中心尽快赶到机场。当我好不容易招来一辆出租

    车时，在我前面50米处突然冒出一个男人抢先上了车。我想：这个人真

    自私、真没有礼貌!然后，他回头冲我解释说：“我是机长。”好吧，看

    来我对这个人的初次判断有点过头了。

    诚实点儿，你有多少次这么想过：“他这样做是因为他是……类型

    的人，行为是个性使然。”如果你这么想就犯错了，一个很大的错误!

    对此现象，社会心理学家李·罗斯提出了“归因谬误”的概念：我们

    倾向于把别人的行为归因到他的性格，却忽视了具体情况。

    从“乐于助人”到“拍马屁小人”的反转

    举例：“皮特是一个乐于助人的人，所以，他今天帮助了摩根。”

    通过这句话，我们给皮特贴上了标签，“乐于助人”成了他的个性特

    质。

    举例：“皮特今天帮助了摩根，就因为老板摩根自己一个人拿不了

    高尔夫球杆。”

    此刻，我们很容易将皮特看成一个善于拍领导马屁的小人。

    举例：“皮特今天帮助了摩根，因为老板摩根虽然尽力去拿高尔夫

    球杆，却因为患有腰椎间盘突出，自己一个人拿不了。”

    这个时候，皮特既不是单纯的乐于助人，也不是拍马屁的小人，而

    是获得了一种中性评价。

    在评估的时候考虑具体情况是很有必要的。否则，我们距离思考陷

    阱就很近了：思考陷阱几乎总是发生在大脑偷懒的时候。迅速给人贴标签

    我们经常给身边的人贴标签，这个过程很快。因为我们有一大堆的

    相关经验证明，人们眼下的行为和他们的个性是相符的。可惜的是，我

    们把行为和个性联系的次数太多了，低估了具体情境的重要性。这一点

    在管理者身上表现得尤为明显。

    例如，领导需要对员工犯错做出反应。这个判断需要以四个因素为

    基础：员工的能力、员工的努力、任务的难易程度、随机的具体情况。

    领导需要判断，这个失误是由员工本身造成的，还是受大环境影响。调

    查研究表明，领导往往会把出错的大部分原因归结到员工身上。而且，一个管理者越是追求条理，就越会把错误归结到员工身上。

    我们只能看到世界的一小部分，但是我们将这个部分视为世界的全

    部，而且坚信不疑。

    在一次心理学试验中，研究员提供对话范本，安排四个人观察两个

    人(托马斯和法兰蒂娜)之间的对话。托马斯和法兰蒂娜坐在一侧，另

    外四个人分别坐在他们对面。四个观察者需要回答：谁是这场谈话的主

    导者，谁决定讨论的主题。最后，坐在法兰蒂娜对面的观察者说是法兰

    蒂娜；坐在托马斯对面的人说是托马斯。

    可见，人们对整体情况的判断通常是建立在某个专注点上的。为什

    么我们只能专注于部分情况呢？因为关注整体需要的感知技术太高了。

    当然，我们也会给自己贴标签，主要是为了维护自己的良好形象和

    自尊。如果取得了成功，我们倾向于将原因归结到自己身上。如果事情

    进展不那么顺利，则认为问题出在别处。A解决方法：有意识地思考和观察

    怎么做才能改善乱贴标签的行为呢？

    第一步，你需要有意识地思考。因为大脑总是在寻找最快、最简单

    的方法，你必须激励甚至强迫自己去思考。这意味着自我改变和调整。

    为此，你需要有意花一些时间。

    第二步，你需要有意识地观察和分析具体情况。然后，你会发现很

    多你贴在对方身上的标签，完全是失实的。

    研究表明，如果人们有一点分心，或者在思考时短暂的失神，就不

    会再进入到思考的第二步。相反，如果你想让别人就范，只需要转移他

    的注意力，让他忙起来。很快，他就会掉入你设下的思考陷阱里。

    过去，我们常常无意识地认为，别人对我们的评价要比实际表现出

    来的多。我们总是问自己：对方这么做、这么说是不是另有目的？

    学会有意识地思考和观察之后，你会更放松，对别人的评价也会更

    友好、更客观。7 为什么金发玩笑让人智商变低？

    “你是英国人吗？”多年前一位盛装出席的客人在中场休息的时候问

    我。

    “是。”我尽量有礼貌地回答他。当时，我正在为下半场主持做准

    备。

    “哦，你德语说得真好。只有从‘T’这个发音才能听出来你不是德国

    人。”

    我在德国上过语言课，并且在德国登台表演过，可以说我的德语发

    音无可指摘。第一次，我从别人的评价中意识到自己“T”的发音居然带

    英伦腔。当我再次上台后，脑子里一直想着“T”的发音，差点忘记了主

    持的主要内容。

    到底发生了什么？

    金发玩笑

    有一个流传很广的说法，认为金发的人比较笨。当然金发不会让人

    变笨，这不过是一种刻板印象的玩笑。不来梅大学的两位心理学家贝亚

    特·塞布特和延斯·福斯特在一个试验中证明了这个观点。他们邀请了几

    个发色不同的女性参加了试验。其中有一半人读了这个经典的金色玩

    笑。无论她们的发色是金色还是棕色，她们都必须读这个笑话。

    紧接着的智力测验显示：读过这个笑话的金发女性的成绩，要明显

    比没读过的金发女性的成绩差很多。这说明笑话可以影响人的自我意识

    和行为。

    尽管，金发女性觉得这个笑话一点儿都不好笑!

    停车、数学和女性

    这些思考陷阱是致命的。我们来看一个经典观点：“女性根本不能

    理解抽象的数学思考!”假如你是一位女性，看到这句话之后会气得直拍书，但是当你再次翻开书的时候，是不是已经有了这种思想了呢？小

    心!如果是这样，就出问题了：如果你在意这句话，那么在计算测试中

    你就很有可能发挥失常，取得的成绩低于应有的水平。

    女性当然可以顺利停车、学好数学。男性也可以倾听、学习语言、接受女性的领导。只是，一些思维定式不断地在细微处影响我们。其中

    比较特别的是“女性和数学”这个说法。如果一个男人在数学测试前对一

    个女性说，她的成绩是由基因决定的，是不能改变的，她的考试成绩立

    刻就会变差。为什么这种贬低没能让这位女性取得更好的成绩？

    因为这种“我必须推翻这个说法!”的想法，恰好阻碍了我们的正常

    发挥。它并不只是在脑后呢喃；它会占用工作记忆的容量，阻碍问题的

    解决。A解决方法：练习，练习，再练习

    当人们有动机时，处理复杂任务的表现会更差。如果动机很强，为

    了找到一个好的解决方法，人们时常用力过猛，变得不知所措。所以，和放松状态下相比，动机非常强的时候，人们解决问题能力反而变差

    了。

    练习是陈词滥调最好的终结者。如果女性练习了一定的计算公式，就可以在必要时将其从长期工作记忆中快速提取出来，工作记忆就不会

    受到思维定式的影响。8 为什么多数人的智慧更高一筹？

    1990年，《展示杂志》的专栏作家玛丽莲·沃斯·莎凡特发表了一篇

    文章，引起了读者的强烈反响。杂志社收到了上千封读者来信，其中

    92%的读者反对这篇文章的观点。那么，这位女作家究竟写了什么呢？

    她在文章中解答了著名的“三门问题”。由于她的解题方法太过违反人们

    的惯常思路，读者们根本不愿相信。

    三门问题如下图：

    具体怎么玩呢？想象你在参加电视台的节目，主持人展示给你三扇

    门。其中一扇门后面是奖品，两外两扇门后面是空签。你有一次选择的

    机会，还有一次更换的机会。首先，你开心地选择了一扇门，我们姑且

    称之为1号门。尽管主持人知道其中一扇门后面藏着奖品，但是他暂时

    不会公布出来。在你选好之后，主持人喊道：“我给你们展示一下!”他

    打开了一扇你没选的门。门的后面是：一个空签。现在主持人面无表情

    地问你：“你是坚持选择1号门，还是换另外一扇门？”

    98%被问到这个问题的人都会纠结。有人会说：“我都看见空签了。我有50%的概率选对。无论我选哪一个，两个概率都是一样

    的。”那么你怎么看？换还是不换？

    其实，主持人的行为对概率的影响被大家忽略了。

    在主持人打开门之前时，你有13的概率获得奖品。当主持人打开

    了一扇门，后面是空签时，1号门后藏着奖品的概率并没有变成12，依

    然是13。让人意料不到的是，那扇没开的门中奖的概率则变成了23!

    我们来分析一下，无非有三种可能性：

    (1)奖品在你选的1号门之后。所以没有必要去换，无论主持人如

    何诱导你。

    (2)奖品在3号门之后。这时，主持人必须打开2号空门，因为他

    不想泄露奖品的位置。那么，你值得一换。

    (3)奖品在2号门之后，主持人打开了3号空门。这和第二条的原

    理一样，他只能打开另外一扇空门。同样也值得换。

    结论：换的人赢得奖品的概率为23，推荐换!

    就是这么简单!

    多数人的智慧

    1906年，达尔文的表弟高尔顿在普利茅斯的牲畜市场上和800人进

    行了一场猜谜比赛。比赛看谁能猜出挑选出来的牛的重量，猜得最接近

    的人获胜。高尔顿的对手包括一群专家：屠夫和贩卖牲畜的商人。结果

    他赢了，在800名观众的帮助下。

    他到底是怎么赢的呢？

    当时，市场中的每个人，无论专家还是普通围观群众，都对牛的重

    量进行了估测。高尔顿把这些数值统计起来相加，再除以总人数，得到

    了一个结果：1207磅。而这头牛的实际重量是：1198磅。在场的人，包

    括最富经验的商人和屠夫，也没能给出差额这么小的数值。因此，高尔

    顿胜出!但对这个结果最吃惊的却是高尔顿本人，因为他原本是想证明：少

    数专家比大多数普通人的观点正确。但是结果却验证了：多数人的智慧

    更高一筹。A解决方法：集体评估

    在现代社会，这种集体评估的方法比高尔顿所在的世纪之交更多。

    很多公司都会组织很多人对公司情况进行评估，并以这个评估结果为基

    础，确定公司战略发展目标和运行方向。【更多新书，朋友圈分享微信

    hansu-01】

    日常生活中，人们也很容易发起一次调查。比如，在脸书的兴趣页

    面上，或者直接用邮件做调查。只需要注意四点：

    (1)小组成员构成多样化。这样就能得到多种互相冲突的观点。

    (2)小组成员之间需要保持独立性。最好的结果产生于矛盾，而

    不是妥协。

    (3)小组成员要分开进行思考。每个人都应该掌握信息，并在没

    有干扰的情况下思考，这样可以避免成员的观点被占优势的观点影响。

    (4)小组规模一定要够大，并且小组成员主观上要想回答问题。9 为什么不相关的推荐价格这么相关？

    在2001年的汉诺威工业博览会上，我为一家电线生产商主持产品介

    绍会。我首先代表厂商欢迎观众的到来，然后开始介绍各种各样的产

    品。其中有一句介绍词中有很多“?”，接下来我就像被这个字母套牢了

    一样，每一句话都跟它沾点关系。令人尴尬的是，我在说完之后还不能

    下台，因为展台是固定在水泥地上的，台上也没有升降梯。

    大脑中的“?”现象

    当时，我说完了一个“?”之后，大脑灵光一闪，平时毫不相干的思

    路顿时交叉了。心理学将这种现象称为“启动效应”。当我们用了一个

    词，例如“牛奶”，大脑就会将它放置在十字路口，从这个十字路口出

    发，会出现另外几个和牛奶有关联的词语。有的道路上是“流动的”，有

    的是“健康的”，还有的是“母牛”，以及“白色”等。当你说出“母牛”这个

    词的时候，所有这些道路都会亮起来。同样，当你被问到网球运动员在

    温布尔登的比赛场穿什么的时候，十字路口“温布尔登”和“网球”所连接

    的道路就被激活了，也许有“鲍里斯·贝克尔”(3次夺得温网冠军)和“奶

    油草莓”(看温网时最流行吃的甜点)，还有“白色”(温网球员球服的

    颜色)。如果你现在被问到奶牛喝什么，下意识就会说“牛奶”。这当然

    是滑稽的，但却有一定道理在里面。人们需要7秒的时间识别出有组织

    的词语；需要12秒的时间来识别出那些互相之间没有启发关系，来自不

    同领域的词语。2014年，大卫·雷帕尔迪在研究中验证了这个观点：启

    动效应是持续的，无所不在的。

    启动效应的优与劣

    在试验中，两组队员需要玩猜词游戏。A组猜的是例如“小心”“聪明

    的”“老的”等这些词语，B组猜的则是中性词，与性格特征或行为方式没

    有关系，例如“苹果”“道路”“走”。

    通常A组猜词的时间比B组要多一秒。

    在另一项试验中，研究人员让两组参试者分别描述“教授”和“秘

    书”，然后其他参试者负责猜词。游戏结果非常惊人：那些描述教授的

    人，通常都会将其和高智商关联起来，他们回答问题的正确率是60%，同时另外一组的正确率为46%。但是，另外一组回答问题的效率明显更

    高，他们答题所用的平均时间是6分钟，而教授那组成员的平均耗时为8

    分钟。

    可见，启动效应有时有用，有时会起到反作用。

    注意用词

    在日常生活中，情景、气氛、语言都可能触发启动效应无意识地影

    响我们。在演讲中，我们需要注意词语的选择，从而有目的地引导脑中

    的联想过程——包括我们自己的和听众的。

    比如，是选择“黑暗的时代”“危险的深渊”“公司数据的低点”“即将面

    对的灾难”这些消极词语，还是选择“定位的时代”“关于我们选择哪条道

    路的问题”“通过转换处理方式，改变公司数据的可能性”或者“战胜挑

    战、早日赢得胜利”等积极得体的词语。

    不同词语的影响是有显著区别的。所以，有两件事非常重要：

    (1)绝对不要使用夸张的词语，这会让听众产生不可控制的联

    想。

    (2)要小心选择可靠词语，以免在开始阶段就破坏启动效应。

    为什么说选择词语很重要呢？这背后隐藏的原理很微妙。提到“奶

    牛”这个词，“牛奶”的道路会尤为活跃，这是大家习以为常的联想导致

    的。现在“奶牛”和“牛奶”之间已经建立起了一条特殊通道，两个词语之

    间的联想非常紧密，思维会直接到达已经亮起来的“牛奶”之路，不会再

    去寻找一个全新的、还没亮起来的道路，比如“水”。简言之，如果你想

    让大家联想到“水”，就别提“奶牛”。

    没有意义的锚

    在我们思考的时候，每一种感知都会激活一个十字路口，和这个路

    口相关联的道路就会被照亮。而这种提前激活又反过来对我们的下一个

    感知或思考有极强的影响力。这种能力在什么时候应用最多呢？在采

    购、认识其他人和判断情况的时候。

    一项研究证明了这个观点，在试验中，参试者要猜出非洲国家在联合国成员中所占的比例。首先参试者要转一个轮盘。然后，得到一个幸

    运数字。参试者需要猜出联合国中的非洲国家数量高于还是低于这个数

    值。当参试者赢取了一个很大的幸运数字时，他下意识猜的数就很大。

    如果转出的幸运数字比较小，那么参试者猜的数字也比较小。

    轮盘转出的数字是随机的，但却成为每个参试者接触的初始数据，无意识地影响了他们的思考和判断。这和“?”现象完全一样。轮盘转出

    的数字激活了参试者大脑中的十字路口。然后，参试者在接下来的思考

    中，开始以此为起点。幸运数字就像在他们的脑海中抛下的一支锚一

    样。

    在生活中也是如此，很多无关的信息极大程度上影响了我们的判断

    力。它们被称为“没有意义的锚”。

    数字作为锚

    数字会启发我们随后的感受、思考和行为，无论对外行人还是一个

    领域的专家都同样适用。心理学家格雷戈里·瑙斯克莱福特和玛格丽特·

    尼尔用试验生动地证明了这个观点。

    研究人员给学生和房地产专家两组人各一本房屋宣传册，让他们以

    宣传册为基础对房屋进行估值。但是，两组人的宣传册上标注的参考价

    格是不一样的。看一下结果：在随后对房屋的实际价格评估中，两组人

    明显被各自看到的标价所影响，这个标价作为锚发生了作用。

    很多公司在销售商品时，经常会给消费者一份参阅数据，即市场同

    类产品的参考价格。但是我们的大脑将这个参考价格下意识地当成了

    锚，并在此基础上做判断，不知不觉地掉入商家的陷阱中。歌德堡大学

    的心理学家亨里克·克里斯滕森和汤米·加尔林指出，谈判中的主观失败

    和获胜常常取决于第一次报价。销售和采购做决定时请注意!通过自我

    暗示，我们就可以把这些数字作为锚当成自己的谈判依据。

    这个思考陷阱非常厉害：我们很难绕过这些无用的信息，即便它们

    对我们的判断没有一点帮助。

    在法院判决赔偿总额时会表现出这种“锚定效应”，在购买大宗商品

    时也会如此，在谈薪水时也同样有效。从我们的经济利益出发，从现在

    开始忽略商家提供的新车推荐价格吧，因为那是经销商想让你支付的价格。

    绝对节约和相对节约

    假设你现在需要一双新鞋。这可能是一个美好的决定，因为你是一

    个鞋子控(可以买)；也可能是一个仓促的决定，因为你需要一双能走

    路的鞋(也可以买)。最后，你决定买一双经典款式的鞋，预算是48欧

    元。有一双鞋非常合适，你都准备去结账了，但却停住了：“等一下!

    我差点忘了：明天这双鞋打特价!打折之后这双鞋才36欧元!好诱人

    啊!”

    你在城里生活：一套新西服也是必需的。原来的那套已经有点过时

    了!服装店在步行街的尽头。这里挂着你未来的西服，无论是颜色、裁

    剪还是尺寸都非常适合你，那么价格呢？价格也很优惠。今天这件西服

    的价格是239欧元，明天是折扣日，这件西服只需要227欧元。你现在还

    要马上付钱吗？

    是什么影响了你的判断？是折扣日？完全不是你的需求和预算吗？

    注意!数字的锚开始影响你的决定了!

    很多人都没有注意到，在两个报价中都节省了12欧元。相反，我们

    愿意为了鞋再等一天，却不顾西服的打折信息。为什么我们的反应如此

    不同？或者说这背后隐藏了什么隐性逻辑？关键在于“绝对节省”和“相

    对节省”的区别。从绝对节省的角度出发，如果我们能等一天的话，每

    次消费都会节省12欧元。从相对节省角度出发，鞋的折扣是7.5折，但

    是西服的折扣只有9.5折。结论：第一个交易更合算!但是从数学计算

    来看并不是这样的：12欧元就是12欧元，两次消费没有区别。

    不同的初始价格和折扣竟然会让我们的决定截然不同!

    另外一个例子：

    几个星期前，大学校园告示栏中的传单上写了一个捐款热线，上面

    还有社会捐款组织者列举的捐款金额。不用说，最高的金额被列在最前

    面!

    这个金额作为一个锚，将人们的注意力集中在它身上，不再去关注

    更低的捐款金额。当然，我们能看到所有金额。尽管如此，我们还是捐了最高金额。

    但这是出于本意，还是暗示？A解决方法：做好预算和收集相反论据

    这种锚定效应是简单粗暴的，自我提醒和警示起到的作用很有限；

    专业知识也只起到大部分中和作用；经验亦是如此。

    事实显示，采购专家在多次谈判中也会被初始报价所影响。而且这

    种影响的存效期很长，一周之后它的影响还在。

    这听起来让人气馁。别担心，这里有摆脱这种思考陷阱的方法。

    (1)在去谈判之前，做好预算

    先评估或确定一个金额，一个恰当的预算价格。那么，如何确定这

    个预算价格呢？通过与有相似经历或做过类似投资的人交流，或者通过

    研究和比较结果，例如商品测试等方式来获取信息。这些信息会让你在

    谈判中客观地提出自己的报价，并让对方信服。

    在一个试验中，参试者在与药品销售谈判时应用了“数字的锚”，抢

    先提出预算价格。结果，最终谈妥的购买价格比药品销售给出的初始报

    价低5.1万。

    (2)收集相反论据

    我们收集证据往往是为了去证明现有想法。所以，现在我们要反其

    道而行之，收集相反论据推翻对方给出的“数字的锚”，告知对方他们的

    数字有多荒谬，有多不合情理。尽量让这些相反论据详细、直观，你眼

    前的景象越清晰，“锚定效应”的迷雾就越没有机会去掩盖合适的价格。

    我们还可以将“锚定效应”应用到日常生活中。比如，追求目标时，可以利用锚定效应，尽量设立一个较高的目标。这会提供双保险：或

    者，取得了圆满的结果；或者，即使只达到了最低标准，也是一个相对

    不错的结果。从逻辑上来说，将目标设立得越高，锚定效应就越好。需

    要注意的是，设定的目标不要超过合理范围，这样锚才能充分发挥作

    用。10 为什么我们更容易被熟悉的事物迷惑？

    在日常生活中，熟悉的事物要比那些不熟悉事物对我们的影响更

    大。通常，我们做判断的依据多半是建立在现有的、可用的信息基础之

    上，大脑常常利用了已知信息，却忽视了未知信息可能也很重要。这一

    现象就叫“可用启发学”。

    那么，这个陷阱是怎么起作用的呢？

    回想你昨天还在看的一本书，猜测一下，是首字母为“K”的单词

    多，还是“K”字母位于第三位的单词多？令人感到惊奇的是，许多被问

    到这个问题的人，都迅速且肯定地回答首字母为“K”的单词更多。你是

    不是也会这样回答？是就对了，我们都上了“可用启发学”的当。

    我们做判断的基础是记忆中更容易想起的信息，而想起首字母

    为“K”的单词比想起“K”位于第三位的单词更容易!

    一位“莽汉”是怎样诞生的

    “可用启发学”的思考陷阱不仅会让我们自己不好过，还会影响我们

    的同事和伴侣。

    当我们评价身边人的时候，总是利用当下掌握的信息，哪怕这些信

    息是空穴来风，或者充满了偏见。我总会有这样的经历，在参加过的各

    种活动上，大家都是在互相打听，很少有人全面地、客观地了解一个陌

    生人。

    在一次汽车产品发布会上，我站在舞台边和一位嘉宾聊天。一个同

    事走过来打断了我们的谈话：“嗨!我搞定了，会后我们可以开新款敞

    篷车在跑道上跑一圈。不要告诉别人啊!只有你、我和诺顿先生，如果

    他愿意的话!”

    说完，他脸上带着得意的笑走开了，坐到了活动现场的第一排座位

    上。然后，和我谈话的那位嘉宾对我说：“哎呀，他可真鲁莽!”

    我顺势回答说：“是啊，他经常做这种事。”“我还听过关于他的几件事……”我彻底掉入“可用启发学”的包围圈

    中。在我们的谈话中，我的那个同事从一个正派的人变成了莽汉，并且

    不乏令人印象深刻的相关事迹佐证。

    过了一会儿，我做了一个小测试，问另一个在场的陌生人，他对我

    的同事的第一印象是什么。

    “我对他很有好感，因为他坐在第一排。”这个答案真是出乎我的意

    料。

    海德堡比比勒菲尔德大吗？

    许多亚洲人总是认定海德堡比比勒菲尔德大。他们是怎么得出这个

    结论的？据说是从旅游书上。那些热销的旅游书上，对海德堡的介绍总

    是比比勒菲尔德多。以此为基础，亚洲人判断比勒菲尔德不出名，也不

    太重要，所以它肯定比海德堡小得多。

    可用启发学的思考陷阱无处不在：在上面提到的字母“K”的例子

    中，在对同事评价的例子中，以及许多我们的日常判断中。这同样适用

    于我们对自己的评价。

    自我评价和别人对我们的评价不总是一致的，我们已经熟知这一点

    了。心理学家了解得更深入，他们指出：我们对自己形象的认识，并不

    像我们认为的那么稳定，因为自我评价也基于可用启发学。

    在一项试验中，心理学家杰弗里·哈道克让第一组参试者回忆6个体

    现自己自信的事例。这个过程很快、很顺利。然后，他让第二组参试者

    回忆12个体现自己自信的事例，这个过程则既不快也不顺利。第二组参

    试者绞尽脑汁，也不能在规定的时间内完成任务。

    随后，杰弗里要求两组参试者评价自己是否自信。你能猜到结果

    吗？那些被要求回忆6个自信事例的参试者表现得相当自信。那么另一

    组呢？他们的表现截然相反。因为他们把在回忆12个自信事例中遇到的

    困难，当作自己人生中自信心较少的标志。因此，他们认为自己缺乏自

    信。A解决方法：保持头脑清醒

    (1)多记录信息

    思考和直觉在很多领域都是相悖的。相信直觉的人容易被那些不重

    要的信息和展示顺序所影响。翻看一个记录详细的记事本有时比相信直

    觉好用。研究证明，能做出更准确判断的人往往都是那些掌握大量信息

    的人。

    (2)做加减法

    很多人难做容易的决定。那么如何让困难的决定变简单呢？大多数

    人都会遵循古老的方法：加减法。这个方法让我们可以对各方面的优劣

    势进行评估析。

    (3)别被偏好误导

    当我们做决定的时候会反映我们的偏好。一旦我们意识到偏好和行

    为不一致，我们就会感觉不舒服。用专业术语解释就是我们感受到

    了“认知失调”。研究证明：感知鼓励我们改变自己的偏好，重新建立和

    谐的认知。很多时候，“我这么决定，因为我喜欢”应该改为“我喜欢这

    样，因为我是这样决定的”。

    (4)把直觉(ABC)和逻辑思考(DEF)结合起来

    我们的固定思维妨碍甚至阻止我们达成目标。当固定思维对我们形

    成阻碍的时候，自我引导的方式非常有帮助：理性情绪行为疗法

    (REBT)。这个方法是阿尔伯特·艾利斯博士在20世纪50年代中期提出

    来的。这个方法的优势在于它构成清晰且方法简单。

    当我们对情况做出反应的时候，我们会分三步处理信息。最开始是

    触发事件(A=触发)。我们将这个事件和我们的评价模板结合在一

    起，由此产生并相信一定的信念(B=信念)。在此基础上，导致了我

    们的行为结果(C=结果)。这种ABC对情况、事实和关联的无意识反

    应，就组成了直觉。接着让我们从一个轻松的讨论开始(D=争论)，在这次讨论中我

    们尝试运用那些平时不常用的论据、解释和观点。在寻找论据的过程

    中，人们发现认识那些不同于已知的软弱、一无所知、对决定沮丧的感

    觉很有意思——这一步就是认识或效果(E=效果)。借助更多的行为选

    择，我们的未来有了保障：我们决定通过更多重要步骤，让我们能够在

    未来像自己希望的那样采取行动(F=进一步行动)。你可能已经意识

    到：D是关键。对论据的发现、检验和权衡是清晰决定的转折点。

    一个日常事例——

    触发：你即将做小组演讲，感到心跳加快，推论仍旧活跃。推论的

    基础是你的信念。

    信念：“心跳加快的时候，我会有压力。这通常也表示事情会变

    糟。”由此得出结论。

    结果：你开始结巴，表现得不自信，演讲并不成功。这个ABC的效

    果会自我加强。然后你在下一次的演讲中表现得更不好，下下次更不

    好。打住。现在开始检查你的推论。

    争论：现在开始。在和自己的讨论中你可以换一种方式去看自己的

    反应。心跳加快还意味着什么？不一定就是“我搞砸了”。它也可以

    是：“我已经准备好了，思路清晰。这种反应对好的演讲来说非常重

    要。上一次家乡的俱乐部赢得网球联赛冠军的时候，我不也是这么激动

    吗？”这种讨论自己推论的效果，你一定能想象得到。

    效果：“是的，就是这样”，你想“其实我并不需要这么担心”。然后

    你就知道：“其实我不必担心。因为身体给出的提示，说明一切正

    常!”这样，你后续的行为就和之前的ABC状态完全不同。

    进一步行动：你对自己说：“好的，我现在不仅能做小组演讲，还

    能主持培训，把同样有怯场问题的同事从困境中解救出来，也许我还应

    该进入更大的群体。这种刺激，这种心跳加快的感觉，是多么神奇

    啊!”

    这样，我们才能有意识地质疑自己的观点，辩证地去认识，有目的

    地改变。把直觉(ABC)和逻辑思考(DEF)结合起来，才能跳出思考

    陷阱，得出新的结果和决定。11 为什么薪水涨了，依然要跳槽？

    无论我们听到什么、看到什么、感觉到什么，我们都会做出评价。

    无论它是美好的、有趣的，还是不好的、让人不开心的。当然，信息本

    身是中性的。如同照片本身只是事物的复制，起决定作用的是照片外面

    的框，它极大程度上影响了我们解读这张照片的方式。学术界将这一现

    象称为“框架效应”。

    关注框架的不同，可以直接影响我们的价值取向。如果我对你说：

    一个新的长期记忆训练的成功率是50%，你可能会从直觉上接受它，而

    且接受程度明显高于另外一种情况——我对你说：这种训练方法的失败

    率是50%。我给出的信息是相同的，但是你认知的评估框架却迅速

    从“积极”转变为“消极”。

    加薪问题

    我们建立框架的方式影响了我们的决定。举个例子，在决定是否跳

    槽这件事情上，“框架效应”的影响非同小可。

    问题：如果你的年薪涨了1000欧元，你是否还选择跳槽？

    情况1：你本来没有指望加薪。

    情况2：在最后一个月你已经期待年薪涨10000欧元了。

    客观来说，两种情况下你的年薪都涨了1000欧元，只是在情况1

    中，你没有期待涨幅，在情况2中，你为涨幅设置了一个框架。

    那么，你现在的感觉是什么？

    如果是情况1：你会欢欣鼓舞，因为你的年薪涨了1000欧元，你不

    想跳槽了。

    如果是情况2：你会觉得受到了伤害，因为你的期望远远没有实

    现，你肯定会跳槽。陈述是一种框架

    让我们来做个假设：你所在的公司或学校为下一次流感爆发做准

    备，我们姑且称之为“千足流感”(禽流感和口蹄疫已经是过去时了)。

    研究预测，你所在的区域将有600人因此死亡。医生给出了几个方案：

    200人将会获救(方案A)；600人有13的可能获救，23的可能没能获

    救(方案B)；400人将会死亡(方案C)；600人有13的可能不会死，有23的可能会死去(方案D)。你会做何选择？

    在丹尼尔·卡尼曼和阿莫斯·特沃斯基的初始试验中，衡量方案A和B

    时，有72%的参试者选择方案A；衡量方案C和D时，只有22%的人倾向

    于方案C。但其实以上4个方案都是相同的，只是选取了不同的表达方

    式。

    此时，扫描大脑的额叶，可以探查到“框架效应”下大脑的反应。可

    以确定的是，额头后方的工作记忆区参与的程度很深。同时，杏仁体也

    会对此做出反应。杏仁体是大脑边缘系统的一部分，位于脑干的上方

    (参见下图)。杏仁体

    负面的框架会让大脑边缘系统变得激动。一个有力的、经过良好训

    练的、并因此而变得活跃的工作记忆，对战胜这些框架非常有帮助。它

    越活跃，我们就越能认知、超越这种框架效应。

    解雇谁？

    1993年，艾尔达·沙菲尔的试验证明，提问题本身就设立了框架。

    试验大致是这样的：作为工会委员会的成员，你必须对解雇决议表态。

    资料就摆在你的面前，你需要以此为基础做出判断，你有两个选择。问

    题是：“你要解雇谁？”你有决定了吗？好，现在看第二种情况。请再次闭上眼睛想一

    想：“你要留下谁？”哪个员工你想留在公司？

    在沙菲尔的初始试验中，用第一种方式提问时，选员工A的人占

    45%，选员工B的人占55%。用第二种方式提问时，大家选择的比例变

    成了36%和64%。

    亲密关系的框架

    让我们换一个话题，看一看亲密关系中的框架。2009年有一项关于伴侣关系的研究。研究显示了寻找伴侣的时候，人们都实际关注什么

    ——

    对女性来说：想要找受过良好教育的(49%)，居住条件良好的

    (49%)，有良好职业的(46%)。至于对方开什么牌子的车，对她们

    来说无所谓(8%)。

    对男性来说重要的因素是：住房情况(34%)，受教育情况

    (31%)，工作情况(22%)。开什么车也无所谓(5%)。

    结论：外部条件的影响很大，比人们承认的还要重要。

    那么，人的内在品质呢？智慧和幽默应该比观景天台更重要吧？诚

    实也应该算上一条吧!6个月后那些热恋时的激情都用完了怎么办？

    雷蒙德·科尼和苏珊·波恩进行了一项心理测试，让相处6个月的恋人

    思考关系的未来。他们提供了三个最重要的价值标准：诚实、幽默和智

    慧，让参试者用这些特质考量自己的伴侣。那些选择了正面框架的参试

    者，认为自己的伴侣具有以上品质中的两到三种。那些选择了负面框架

    的参试者，会认为自己的伴侣缺少三种品质中的一种，或者更糟——他

    们对这段关系的未来就没有其他人那么乐观。

    你可以在下次的“女士之夜”或“男士之夜”留心一下：你是如何评价

    自己与伴侣关系的，你的伴侣是否也是这样认为的。记住：没有框架就

    没有认知。

    评价效应

    当事物的特性很难被隔离的时候，“评价效应”就会出现。比如有两

    本二手《音乐词典》：一本有20000个词条，但是书皮有破损；另外一

    本词典只有10000个词条，但几乎是崭新的。不知道两本词典各有多少

    词条的人，倾向于购买书皮较新的那本。如果了解到两本词典的本质区

    别，结果则大为不同——人们一定会选择词条更多的那本词典，不再受

    书皮的影响。A解决方法：建立正向的框架

    2014年，神经研究学者玛里珂·捷普玛和玛莉娜·洛佩兹索拉对大脑

    扫描后发现：当框架一致时，选择正面的表达，杏仁体的反应会更强。

    我们对薪水、伴侣及其他事物的满意程度，取决于我们的表达方

    式。因此，这值得我们投入额外的时间去思考。而且，一旦摆脱了框架

    效应，我们就能既了解自己也了解别人，知道为什么每个人的决定都如

    此不同。12 为什么对象劈腿了，仍然不分手？

    我们总能为自己的决定找一个理由，即便是错误的决定。有时候这

    个理由甚至“好”到让我们放弃更好的选择，去坚持自己最初的选择。为

    什么我们要如此坚持呢？甚至有些愚蠢？

    手上的麻雀好过屋顶上的鸽子

    迪特是一位艺术家，同时也是一个不幸的单身狗。虽然，他处在一

    段关系中，但是这段关系却让他更加不幸。因为这个女人劈腿，尽管她

    与丈夫已经分开了，却没有离婚。在这段关系中，迪特和这位女友总是

    不断地分手。

    这是一种所谓的“断断续续的关系”。两个人一会儿在一起，一会儿

    又不在一起了。在和女朋友分手的期间，迪特是单身，他可以随意做自

    己想做的事情。有时候迪特也会认识其他有魅力的女性。但当女友回来

    找他时，他会再次接受她。这是更加不幸的根源，因为那些有魅力的女

    性发现真相后，会第一时间抛弃迪特。

    这种情况已经多久了？七年了!为什么有这么愚蠢的男人？迪特做

    出这种决定主要出于三个原因：

    (1)迪特倾向于保持现状。

    (2)迪特在事后为他的决定找了一个适合的理由。

    (3)迪特将自己的决定归类为感情的代价，尽管两者并没有什么

    关系。

    这种关系搞糟了迪特的生活，让他不时陷入困境。迪特不能在女朋

    友那里过夜，因为她的父母和她住在一起，而他们不喜欢迪特。但是迪

    特将这种情况解释为“他也需要时间过单身之夜”：运动、打牌、踢足球

    等。如果他和女朋友确定在一起了，就不能过单身之夜了!但是，迪特

    的女朋友却一再和她的老公、孩子去度假，但不会让迪特陪她和孩子去

    度假。迪特对这种情况的解释是“她还需要时间”。为什么迪特不去改变现状，在无数个孤身一人的漫长夜晚好好思考

    一下？这就是信息学中的“扭曲的现状”。人们倾向于“一条道走到黑”，不仅在感情生活中，在政治和经济生活中也是如此。一个陷入这种思考

    陷阱的明显标志是：“手上的麻雀好过屋顶上的鸽子。”

    面对改变，大脑通常是保守的

    努力保持现状，是为了确保现有的权利不受损失。说得不好听点，就是缺乏灵活性。当人们被迫做出改变的时候，会感到非常紧张。与其

    在不确定的变化中花费时间和精力，不如“保持原状，什么样就是什么

    样，至少情况不会变得更坏”。

    当人们被问起是否愿意在另外一家银行开一个储蓄账户时，通常都

    会给出否定的回答。尽管如果换了银行，开户条件都是相同的，还会有

    更多的利息。我们就像可怜的迪特一样，在心里默默地说：“这总比什

    么都没有强!”

    当我们想改变决定的时候，大脑是非常保守的。这种保守的选择，通常会带来直接损失。它就像一个惯性刹车，阻碍我们去探测其他可以

    明显改变现状的选择。但是，如果我们做决定前没有经过有意识的思

    考，而是在事后找一大堆理由，为什么还能那么自信地认为，我们的决

    定是正确的呢？

    这个思考陷阱揭露了一个基本过程，大脑在决定之后加入了之前并

    不存在的逻辑，也就是说它会先下结论，然后给这个结论虚构一个理

    由。而且，我们的大脑在找理由时发挥了无与伦比的创造性。学术界将

    这种行为描述为：错误地表达客观事物，并且主观认为是正确的。

    选择伴侣的隐性原因

    我们选择自己喜欢的旅行线路，寻找有吸引力的工作，选择恋爱的

    对象，通常都没有经过缜密的思考。虽然我们可以列出一大堆理由，但

    它们没有参与到事前的思考，而是用于事后为自己的草率决定开脱的。

    我们的大脑按照这种机制运作：先做决定，再找理由。生活是如此的美

    好，因为人人都能为自己的决定找到合适的理由。

    就以找对象为例，当别人问你为什么选择了他她，你总能给出一

    个理由。你感觉自己被他她的美丽笑容、魅力和幽默所吸引……如果你想继续保留这些理由，就请直接进入下一章节。因为接下来你将了解

    到一些隐性逻辑。

    木桥研究

    社会心理学家唐纳德·达顿和阿瑟·亚伦的一项研究恰好揭示了这背

    后的原因。

    假设你是一位男士，正在穿越热带雨林，来到一个峡谷边缘，前方

    是一座由几个摇晃的木板和钢丝绳组成的木桥。你需要穿过这座木桥，于是大着胆子走了上去。桥在晃摇，一阵风吹过，你往下看，80米可不

    是小事情，而且木桥下是布满岩石、波涛汹涌的河流。你开始全身冒

    汗。但是最终你展示了英雄气概，成功地走过去了!在桥的另一端站着

    一位女士，她看着你并问道：“你能帮我一个忙吗？我正在做自然景色

    对人类创造力影响的调查。”“当然!”你乐于回答问题。当女调查员对

    你表示感谢的时候，她从调查问卷上扯下一条纸，并在上面写下了自己

    的电话号码，说道：“我非常愿意在这之后为你做调查结果的详细说

    明。如果你感兴趣，请给我打电话!”

    大多数参加这个试验的男人在拿到纸条之后，都会给她打电话。原

    因是什么？他们觉得自己被这个女人吸引住了。他们在木桥旁被年轻女

    人询问时的表现和平时很不一样。唐纳德·达顿和阿瑟·亚伦更确切地说

    明了这个现象，参试者在通过摇晃的木桥之后，出现了双腿发软、心跳

    加快等现象。这种生理上的兴奋状态和刚刚经历的过木桥的紧张状态有

    关。男人们错误地将这种兴奋的状态归因于女调查员。研究小组给出了

    结论：这种紧张反应触动了男人们，因过河产生的生理兴奋被归结为爱

    情。

    我们做的每个决定都多多少少由经历的感情构成。大脑的工作机制

    清楚地证明了这一点，额叶为身体状态提供信息，然后为其寻找原因，而感情加工区域和额叶是相连接的。可以说，没有感情就没有理智，没

    有感觉就没有思考。

    也许直到现在你都认为，一个人“触动”了你，对你施了魔法，这就

    是你做出个人选择的理由。但事实并非如此：一个特定原因让你感觉到

    了身体的刺激。这个起因可以是从摩天大楼往下看时快要摔下去的感

    觉，可以是做年终演讲时的感觉，也可以是看到未来伴侣的感觉。这些

    会导致相似的身体反应。A解决方法：跳出“归因理论”

    我们的大脑习惯将原因和反应很快地结合在一起，这就是“因果关

    系”模板。我们无法影响这种行为，它的存在是自发的，并且我们的感

    知会一直寻找这种模板。而且，这种“归因理论”可以更有效地储存信

    息。试想，如果每次盘子掉下来的时候，我们都要重新思考原因，而不

    能将之立即归结为“地球重力”，就会有点儿耗费精力。请记住：大脑的

    目标不是正确地认识世界，而是尽可能有效地在世界中生活!

    但是我们怎么做才能跳出“归因理论”的陷阱呢？有两个方法：

    (1)追问行为的时间顺序

    思考你对“原因”的认识是否仅仅建立在近期发生的行为上。

    (2)寻找更多可能的起因

    询问其他人的感觉和他们的归因模板，从而改变关联，将自己

    从“归因理论”的过快反应中解放出来。

    多投入一些时间思考是值得的，这样你就不会被妄谈欺骗。无论你

    为自己或别人都找了什么理由，仔细核查就会发现，它常常和相关情况

    完全无关，只是来源于一个之前的类似经历。比如，当你对一个同事感

    到恼火的时候，大多和这个同事没什么关系，只是一段不愉快的经历启

    动了你的“愤怒警报器”。13 为什么肚子能代替大脑做决定？

    当然，我们谁都不会真的用肚子思考。但是，肚子的感觉对我们是

    有决定性影响的。毕竟，大脑和腹部之间有90%的神经联结。那么，我

    们的肚子在想什么呢？

    今天，全世界有200多位学者在研究第二大脑——肚子，结论是腹

    部的细胞及交换机制和大脑的惊人相似。事实表明，我们的消化系统对

    我们的影响远比我们想象的多。“第二大脑”利用神经信使——如血清素

    (抵抗抑郁)、多巴胺(愉悦时分泌)和不同的内啡肽(镇痛或令人愉

    悦)来影响我们的性格和喜好。

    经验记忆

    为什么肚子里还要有一个“大脑”呢？可以这样理解：为了领导交

    流。“第二大脑”会向周围的组织发射信号，它能在抵抗传染的同时控制

    身体反应，甚至还会参与到肌肉的运动中。为了完成这个过程，它需要

    向真正的大脑一样，飞快地处理当前的信息并及时做出反应，例如，身

    体中毒时会产生呕吐反应。

    “第二大脑”的真正专利是对外界刺激做出身体反应。大脑会对此做

    出解读，把它和外部刺激结合在一起，生成一种感情判断。

    当我还在科隆大学教书的时候，每当同学们坐在期中考试的考场上

    时，我都会问他们有什么感觉，几乎每两个人中就有一个会说自己胃肠

    不太舒服——这是害怕考试的信号。

    “第二大脑”是大脑身后的军师。13的人靠感觉做决定，而不是通过

    数据和事实，无论男女。佛尔沙研究中心的一项试验结果证明了这一观

    点。

    研究证明：大脑的团队在鼻梁后方会面，这个区域可以让我们“从

    经验中学习”。大脑收集、比较、剪切这些零散信息，用意识去感受，并且快速地切换。所以，当鸟突然不叫了，狂风大作的时候，我们就知

    道暴风雨要来了，即使我们都没有看天。按照格哈德·罗斯的说法，经验记忆存在于大脑皮层中，表现为大

    约150亿神经细胞和500万亿个神经键组成的巨大关联网。它的工作方式

    比较模糊，不像工作记忆那么高清，所以它的加工容量更高。这一特性

    让它很强大。重要的是，人们掌握很多隐含的知识。当你开始一个论题

    的时候，不一定会掌握足够多信息，但是经验记忆可以为每个论题培育

    信息。

    我们把经验记忆称之为直觉。那些特别擅长用经验判断的人，更容

    易满足自己的决定，更容易自信乐观，对生活也更满意。但是要小心，直觉不是万能的!即便你有很多经验，也不能保证这些经验适合当下。

    腹部的感觉=刺激+反应+评价

    我们是依据刺激、反应和对早期经历的评价来做决定的。当我们需

    要做判断的时候，如果受到的刺激和之前的经历相似，就会自动做出相

    同的判断。我们称其为“腹部的感觉”。

    一条经验的组成包括三点：外部刺激，即发生在我们身上的事情事

    情；身体对刺激的反应，例如流汗、笑、充血；对刺激的评价，即大脑

    的解读。

    其中，大脑的解读包含两种：“对生存有益的”，即“积极的”；“对

    生存有害的”，即“消极的”。这可以解释为什么有的人喜欢蜜蜂，而有

    的人不愿意靠近这些黑黄相间的小怪物，甚至害怕蜂箱。这两种人的不

    同反应——喜欢或害怕，是建立在之前对蜜蜂的评价上的。有些人想

    到“美味的蜂蜜”，还有人记得被蜜蜂叮时的疼痛和皮肤上的红肿。

    我们再看一项测试：

    在使用键盘打字时，你更喜欢下面哪个字母组合，DK还是FV？

    很多人会选择了DK，却不知道为什么。心理学家巴什·喀斯特表

    示，参试者的答案极大程度取决于他们敲键盘的时间和他们每天用电脑

    的频率。大多数参试者在试验中选择了DK。因为F和V在键盘上的位置

    非常近，人们会用同一手指敲这两个字母，但是D和K的情况不是这

    样。手指的无意识行为让我们做出了选择。我们总是说“我不知道，就

    是一种直觉”。其实，直觉就是一种无意识的经验行为。人们更倾向于无意识决定

    通过打字这个事例可以看出：大脑做决定发生在有意识的思考之

    前。“感觉”影响大脑的决定，因为它消耗的能量少。“感觉”在这里表示

    所有感觉：感情、直觉、无意识的偏好，等等。它是一种非常特别的、彻底的腹部感觉形式。研究证明：

    (1)做决定的时候，没有思考是不带有感情的。

    (2)做决定的时候，我们喜欢在没有明显差别的情况下选择熟悉

    的。

    现实生活中，人们更倾向于无意识决定。比如，当听选举演讲时，不仅是演讲内容，政客的外在形象也会影响人们的选择。这会带来怎样

    的思考陷阱呢？它会让我们在还没有掌握充分信息的情况下，就做了决

    定。

    大脑扮演了什么角色？

    美国神经心理学家本杰明·利贝特在试验中测试了人体脑部信号，发现它比决定快了几百毫秒。这个试验证明：大脑中一定的区域为决定

    做的准备，要早于我们所知道的时间。这是非常重要的一点：你只是做

    了准备，但很可能做了糟糕的决定。

    在试验中，14名志愿者必须自发做出决定，即必须决定用右手还是

    左手去按按钮。他们会看到一些字母，根据字母提示去按左边或右边的

    按钮。同时，研究人员观察了他们大脑工作状态下的脑部扫描图。无论

    参试者给出什么答案，大脑都会提前出现反应：额叶皮层在燃烧。

    可见，我们的大脑做了很多工作，它自发地减少很多判断工作，匆

    忙地下了指令。尽管我们并没有要求它这么做，却必须执行它的决定，并承受一切后果。

    直觉：不总是有帮助的

    在我们处理日常复杂事务时直觉起到了很重要的作用。但是我们也

    要小心，因为直觉不能帮助我们解决所有问题。或者，我们的直觉并没

    有用在正确的方向上。直觉只是经验的累积，它并不总是正确的。在很多情况下，人们需要保持清醒，看清树叶的两面。

    在实际的研究中，直觉的优势在很多方面是有冲突的。哲德·吉格

    伦泽指出，相信直觉的人，容易受那些不重要的信息和说明顺序所影

    响。有时候一个旧笔记本都比直觉好用。当你必须在一个不熟悉的领域

    做决定时，直觉没有任何意义。很多时候，直觉源于偏好，而你需要用

    思考补全做决定前的准备。这样，“感觉”才能成为帮手而不是猪队友。

    个人偏好：我们有多相似？

    心理学家珍妮·威利斯指出，人们对性格特征的直觉判断并不会随

    着时间产生变化。在人事部，这一现象被称为“相似性原则”。我们喜欢

    那些与我们比较像的人，这一偏好在职场中就是思考陷阱。

    在领导层中女性比例的问题上，这一点表现得尤为明显。一方认

    为，女性应该凭自己的能力向上走。另一方是女权主义者，他们认为女

    性应该居于主导地位。学者们是中间派，他们认为，有意识的相对控制

    是最好的解决办法，因为人们并不能真正认清自己的偏好。

    澳大利亚管理研究所的女性领导人罗斯蒙德·克里斯蒂证明：只有

    很少的男性意识到了男性在公司中的优势。如果在公司的高层会议中提

    问“性别对领导风格有什么影响”，男性通常都不知道这句话是什么意

    思。女性则会立刻知道，这个问题是关于观点的无意识偏好。最后，无

    论男女都认同了这种偏见的危险性。

    领导层的多样化

    澳大利亚奢侈品公司的首席执行官萨莉·麦克唐纳更为清楚地看到

    了这个偏见。她谈到，在澳大利亚有一种趋势：领导层由特定年龄、特

    定性别、特别种族的人构成。她建议，领导层应该尽量由来自不同国

    家、不同性别以及尽可能差异化的人组成，外表不是关键，重要的是才

    能。澳大利亚国家银行尝试向这种偏见宣战，致力于领导层的多样性。

    然而，澳大利亚人力资源研究所的一项调查表明，920名被访问者中有

    23的人并不认为领导及其机构会摆脱这种偏见。

    德国的许多大型企业也开始尝试通过各种方式来使领导层多样化。

    一家大型保险公司将其提升为一个核心项目：让女性加入战略大会。但

    是女性参加大会的门槛是她们在公司中的职位，领导的部门规模和等级，即由知识、解决问题的能力和职位责任计算得出的综合标准。但是

    由于无意识偏好，大多数女性无法达到这些标准。所以，他们决定破格

    让她们参加会议。当人们坐在会议室环顾左右的时候，可以看到还有很

    长的路要走，但是这是一个好的开始。

    惯性倾向

    我们希望不要发生变化，其实是对稳定性的渴求，专业术语称之

    为“惯性倾向”。不变的即为稳定的。稳定的就是可以信任的。不稳定的

    就是不确定的。为了战胜这种不确定性，大脑当然要比在稳定的环境中

    做更多工作。我们的大脑不喜欢这样，因为它更喜欢节省能量。

    所以，最好的办法是给人们机会，让他们参与到变化中去。这样才

    能掌握“变化”的原理。

    个性和社会适应性

    尽管我们处在群体中，还是会尽量保持一定的个性，同时也希望得

    到别人的认可。这就导致了一个有趣的现象：社会适应性。即我们从别

    人的态度中得出结论，将之视为自己的态度，或者用来判断自己的表现

    好不好。社会心理学将这个现象分为三个阶段：

    (1)我们希望正确了解事实。

    (2)我们对社会认可的需求。

    (3)将社会认可当作一种规范。

    荷兰学者对大脑进行了观察。大脑扫描图显示：当我们适应社会的

    时候，努力学习的区域开始运作。这涉及到扣带区喙部，这个区域让我

    们可以从错误中学习，是一种内部纠错系统。扣带区喙部(RCZ)

    当你进入一个群体，并想要适应这个群体的时候，这个区域的神经

    就变得活跃；与此同时，我们的腹侧纹状体是被压抑的。只要适应社会

    的过程一直持续，这个冲突就会一直存在，腹侧纹状体就会一直保持沉

    默，不作任何反应。因为，作为群体的一部分，我们必须和群体保持一

    致。

    隐形的偏好

    关于两性的书籍已经够多了，摆脱单身的攻略也是数不胜数。但是

    仔细观察的话，我们可以将其归结为一个原理：如果我们不改变自己的

    决定模板，就会一再遇到某类错误的人。这个决定模板其实也是无意识的，通常我们对恋爱对象的偏好隐藏

    都在黑暗之中。为了找到它，需要的读者可以尝试自救或者接受专业人

    士的帮助。因为只有找到它，我们才能早点遇见对的人。

    Logo情结

    我们的每一段工作经历都会带有诸如胜利、失败、恐惧或高兴等情

    绪，这些情绪会将我们的记忆染色。我们的记忆无法一一唤起当时复杂

    的情况，但大脑会建立一个新的标签，并记住它。这个标签会影响我们

    的很多决定，而决定模板起作用的时候就像一个感情标签。

    报纸曾报道过这样一个事例：一家公司的子公司领导曾亲自设计了

    一个logo。两年后，总公司决定要更换logo。当这个领导意识到，旧

    logo被换已是板上钉钉的事情时，他情不自禁地流下了眼泪。他对这个

    旧logo的感情太深了，以至于他完全将公司对logo这一问题的战略考虑

    抛到一边。

    数量影响决定

    决定模板对日常消费的影响也是实实在在的。我们在购物时需要首

    先注意两个现象：

    (1)打折会影响理解力。尤其是那些打折标签。

    (2)偏好是有价的。如果条件足够吸引人，我们会改变决定。

    一眼瞥到打折宣传，思考会停止吗？确实会。一个打折宣传会对大

    脑造成令人无法相信的影响，让人丧失了理解力。我们的大脑不再

    是“分析得出想要”，而是“直接想要”。此时，都不用计算到底打了多少

    折扣，光看到打折标签就够了。

    哈佛医学院曾做过一项试验，通过对猴子的研究证明：选择是能够

    被影响的。在1瓶果汁和1瓶运动饮料之间，猴子更喜欢果汁。无论运动

    饮料增加到2瓶还是3瓶，猴子们都选果汁。但增加到4瓶运动饮料的时

    候，猴子出现了动摇。当增加到6～10瓶运动饮料的时候，猴子们纷纷

    放弃了原来的选择。

    对于我们人类来说，数量同样会影响我们的决定。A解决方法：精神三级跳

    当我们的感情确定了某物的价值，并以此为基础做决定，我们能反

    悔吗？可以，因为我们可以控制感情。

    在之前的章节中，我们已经知道了直觉的优势。如果我们思考的时

    间太长，会导致最后的结果变差。过度的思考会导致我们过于关注并不

    重要的方面。但是，我们日常做的很多决定都不能带来我们期望的结

    果，还会让我们感到失望和生气。比较好的方法是，执行一个“精神三

    级跳”：

    (1)理性分析

    这意味着，你要有一个非常清楚的目标。通过这个决定你想要达成

    什么目标，做出什么改变？比如，当你决定跳槽时，以下两种目标导致

    的结果是完全不同的：我想换一个工作，我想换一个老板。

    畅销书作家、行为经济学家丹·艾瑞里在研究中指出：“我们让自己

    变得难以做决定，因为我们总是找尽可能多的选择。这种行为会耗费我

    们的注意力和能量。所以，最好的办法是提前排除过多的选择。”我们

    必须根据自己的“标准”，排除那些不重要的选择。排除法适用于买电

    脑、找房子、找伴侣和理想的工作。许多人甚至都不会完成这个分析步

    骤，就开始抱怨说：“我不能决定!”对啊，缺少了这个基础过程，怎么

    能做决定呢？

    理想分析还包括在选择过程中适当作精调。

    前一段时间我和太太来到一个新的城市，找房子是不可避免的。我

    们做了一个清单，在上面列出理想的房子应该具有的特性。但是当我们

    看了一大堆房子后才意识到，我们忘了考虑“小孩上学”的因素。尽管我

    们的孩子距离上小学还有几年的时间。但是，中介推荐的一所房子附近

    有一所全城最好的小学，这个意外惊喜很难让人忽略。于是，我们及时

    地加上了这个新条件。

    事实证明我们的选择是正确的：现在，我们的孩子很喜欢他的学校生活。

    (2)推迟做决定

    人在心情不好的时候，做的决定也不会好。一个决定越是复杂，就

    越是需要花更多的时间去收集信息。此外，你可以利用一个奇怪的事

    实：人们常在做惯性行为时，产生解决问题的关键想法。这些行为可以

    是散步、慢跑、骑行或洗澡。

    (3)跟着感觉走

    如果你的感觉很好，就确定下来吧。无意识的经验应该和有意识的

    思想成为一个整体，即腹部和头部相互协调。14 为什么相比得到，我们更害怕失去？

    几年前，一家顾问公司筹备了一个大型会议。这是每年一度的会

    议，而且前一年在柏林的一家大酒店接待了几百位客户。但是第二年的

    会议几乎没有人报名。这家顾问公司想降低自己的成本：取消主持环

    节。但是根据合同条款，他们仍然需要支付主持人75%的酬劳。最后，这个公司决定支付剩下的25%酬劳，保留主持。这是一个好的决定吗？

    无论是工作中的项目预算，还是会员卡续费，到处都是这种思考陷

    阱，而且每次的过程都很相似。很多人将“已经为一件事投入了过多的

    时间、精力或者金钱”作为理由，继续去做一件不合时宜的事。这就

    是“沉没成本效应”。

    你准备去加勒比海旅游，并预付了200欧元，却在启程之际得了热

    伤风，然而200欧元是不能退的，你会选择不去吗？

    留在家里肯定比带病去沙滩上傻走更舒服，但是，你极有可能会

    去，因为不想浪费200欧元。这就再次验证了“沉没成本效应”：你的决

    定只考虑了如何不损失200欧元，而不是如何让自己更舒服。最后，为

    了在邻居那里保留一点点尊严，你会拍一大堆照片，营造一个自己在加

    勒比海边过得无比快乐的假象。

    “损失厌恶”是“沉没成本”的双胞胎。在我们做某事时会犹豫，因为

    我们害怕损失，会尽力避免去面对风险，无论这个风险系数计算下来有

    多大。

    硬币和欧元试验

    比起我们能够赢得什么，我们更害怕会损失什么。这听起来有点抽

    象。通过硬币试验，你会更加明白。

    心理学家丹尼尔·卡内曼和阿莫斯·特沃斯基随机选一位参试者，从

    他的钱包中取出一枚硬币。通常是一欧元或两欧元的面值。

    然后，提出一个交易：“你抛出这枚硬币，如果是图案朝上，我给

    你10欧元；如果数字朝上，你给我10欧元。”结果，10个人中有8个人不愿意做这个交易。就像他们不愿意赢10

    欧元似的。

    众所周知，每个人都有心理预期。所以，两位心理学家又在试验中

    提高了吸引力：参试者抛出的图案朝上，可以赢20欧元，数字朝上还是

    付10欧元。但即便如此，参试者经过思考还是纷纷谢绝了。很明显，我

    们总是过度避免可能的损失，以至于关注点只放在损失上。

    这里还有一个关于“损失厌恶”的试验：你会为1欧元付出多少？

    在试验中，两个竞拍人皮特和迪特需要在拍卖中为1欧元出价。同

    时，还有个额外规定：竞拍结束后，两人都要付各自最后的竞拍价。但

    是只有出价最高的竞拍人可以得到1欧元。落后的竞拍人空欢喜一场，还损失了钱。

    竞拍开始了，皮特出价10分，迪特20分，皮特50分，迪特80分，迪

    特80分，皮特90分……

    然后迪特想：“如果我不继续报价，我会损失80分。如果我出1欧

    元，尽管我不会赚，但是也不会亏80分。而且皮特还会损失90分!”

    皮特也不是傻子，他想：“如果我不报价，我就损失了90分!太傻

    了!但是如果报价1.1欧元，那么我只损失10分，因为我还竞拍到了1欧

    元。”

    就这样，为了可笑的1欧元，最后两个人竟然拍出了3欧元的高价!

    这就是“损失厌恶”的典型表现，人们害怕得不到某物，就会过度付

    出。

    大脑中发生了什么

    如果在思考事情的时候观察我们的大脑，会发现它正在忙于加工积

    极的、未预期的刺激。此刻，大脑中活动的主要区域被称为“伏隔核”，是腹侧纹状体的一部分。这个伏隔核在脑中的奖励认知系统中起着中心

    作用，这里有多巴胺接收器，对传导过来的多巴胺做出反应，产生幸福

    的感觉。

    这意味着：当发生一些正面的、未预料到的事情时，这个区域就会发生作用。当我们获得一些东西时，无论是一个陌生人的笑容还是公司

    奖励的股份，这个小小的核和这个区域就会活跃起来。那么，当我们损

    失些什么的时候，这个区域的活动会更加激烈。

    金融巨鳄们足够有钱了吧？但是，那些人一说到花钱，就像面临着

    生命危险似的，头脑中充斥着电闪雷鸣。可见，损失远远比获得更痛!A解决方法：李克特量表

    每当我们对某事投入很多精力、金钱和想法时，我们就会掉入思考

    陷阱：把投入当作坚持的理由，并浪费了更多的精力、金钱和想法。在

    这里我们应该逆向思维：无论之后做了什么，过去的投入都无法挽回。

    所以，应该忽略掉那些已经沉没的成本，观察现在的情况，就像还没有

    任何投入一样。只有这样，才能做出理智的决定。

    我们怎么才能避免进入“沉没成本”和“损失厌恶”的死胡同，做出一

    个理智的决定呢？可以使用美国社会学者伦西斯·李克特发明的“李克特

    量表”。量表一般为6级，可以是对对象、行为或事实的语言表述。当人

    们讨论一个话题的时候，容易失去自己的见解。但是在量表的帮助下，被问到的人可以确认自己的表述，而不是说“我不知道”。量表具体分级

    请看下页：

    在这个量表的帮助下，人们就可以确定讨论主题的重要性和影响。

    除了“重要”和“可能”，也可以使用“成功”和“失败”等其他的有效标准。

    从现在开始，要注意以例如“我已经做了这么多，投入了这么多……”这些语句开头的话，因为这些话中几乎都隐藏着“沉没成

    本”和“损失厌恶”的思考陷阱。

    当然，有很多理由让我们做事有始有终。但是，上面提到的这些语

    句并不能成为我们继续投入下去的理由，相反，它们是让我们付出高昂

    代价的思考陷阱。15 为什么经验越多，思考越困难？

    “她能行，因为她已经演过好几次了，这次还选她吧。”一位导演在

    为歌舞剧选一个小角色时，用了上述这个理由。

    这个观点的致命之处在于：这个女演员能胜任更好的角色。可惜的

    是，她没有机会去展示了。她成功地表演了一次某一类型的角色，在导

    演那里就意味着：她可以一直演这一类型的角色。简单地说，因为导演

    有经验，所以他就停止了思考。

    定势思维

    这种思考陷阱并不止出现在选女演员的情况下。当我们必须在复杂

    的情况下做决定的时候，它就会出现。如果我们把经验作为出发点，去

    系统分析和比较，经验还是很有用处的。但是我们常常把经验当作习

    惯，导致我们总是做相同的决定，从不去反思。这样就很危险了。

    学术界把这种将学到的解决策略一再使用的能力命名为“定势思

    维”。它是一种自动化的解决态度，可以减少思考所耗能量，非常快地

    达成目标。但是这种能力会让我们形成固定思维，常常是问题变了，我

    们依然用老方法去解决。

    亚伯拉罕·卢钦斯和他的夫人伊迪斯在水壶试验中验证了这一思考

    陷阱的存在。

    AB

    C

    他们给参试者三个容积不同的水壶，试验任务：寻找一种方法，借

    助这三个水壶测量一定杯数的水。以下是四条简单规则：

    (1)只可以灌满一个水壶；

    (2)只可以倒空一个水壶；

    (3)可以将一个容量小的水壶里的水全部倒入另一个容量大的水

    壶中，直到后者被灌满；

    (4)可以将一个容量大的水壶里的水倒入另一个容量小的水壶

    中，直到后者被灌满。参试者通过观察前几组数据，成功地总结出一个公式：X(要求的

    数量)=B-2C-A。

    但是，再观察一下就会发现，有些数量只需要比较简单的公式“A-

    C”即可。比如20杯、25杯、6杯。然而，74%的参试者都会继续用一开

    始总结出的复杂公式，他们停止了思考。

    结论：一个方法总是有用，并不意味着你已经找到了最好的方法。

    更为重要的是，不要满足于第一个能解决问题的方法，而是要继续寻找

    其他能够节省资源、金钱或精力的方法。A解决方法：发呆凝视

    在日常生活中碰到问题时，人们倾向于先用以前成功的方法解决。

    但这些旧有的经验会导致我们错过了最好的办法。那么，要怎么对抗这

    种定势呢？如果你能有意识地思考解决方法，然后进行验证，而不是直

    接用老方法解决问题，就能跳出这种思考陷阱。

    首先，要善于利用我们日常行程中的时间。例如早上上班等电梯

    时，或者地铁赐给你的安静时间，或者飞机晚点的时候。在这样的时

    刻，当我们心不在焉地发呆时，思维运转得更顺畅，常常能想出绝妙的

    新主意。

    为什么大多数人在思考的时候，看起来都像是心不在焉地发呆？因

    为这有助于集中注意力。对小学生第一学年表现的研究表明：发呆可以

    产生积极效果。

    威斯康星大学麦迪逊分校的认知心理学家亚瑟·格兰贝格及其团队

    确认了“发呆凝视”和“认知要求”的关联：发呆凝视可以产生更多正确的

    答案。而且，闭上眼睛或看向一边同样起作用。因为，闭上眼睛可以隔

    离那些不必要的视觉信息，为工作记忆留出更多工作空间。

    其次，不能混淆“发呆凝视”和“放纵思考”。这两种方式会产生不同

    的结果。那些工作记忆容量大的人，在解决问题时很少有做白日梦的情

    况，并且非常专注于解决任务。相反，那些工作记忆容量小的人，在解

    决比较复杂问题的时候，倾向于中途停止，陷入白日梦中。白日梦实际

    上就是所谓的注意力不集中。

    发呆凝视是一种定向思考，通常需要投入更多的注意力。事实上，我们值得利用等待的时间——无论是在机场、医院还是在火车上——采

    用一定技巧进行定向思考练习。不必立刻解决所有问题，可以阶段性

    地“工作”。

    (1)判断哪些是焦点问题。

    (2)开始解决问题，观察问题的方方面面，从各种角度提问题。如果你找到一个新角度，就跟着思维游走，如果意识到已经跑题

    了，就回到主题。这种思考方式不仅节省时间，而且效果显著。重要的

    是，你会发现：思考是非常有趣的一件事!16 为什么聪明人更容易陷入僵局？

    你可能会无法相信：一个人越聪明，就越容易陷入僵局。因为，在

    解决问题的状态下聪明的大脑往往更容易精疲力竭。心理学家沙恩·贝

    洛克证明了这个说法。研究显示，那些工作记忆容量较小的人，在处理

    复杂的思考任务时效果明显更好。

    工作记忆容量较小的人掌握的资源更少，在各种规则之间转换的情

    况也更少，他们会更快地决定策略。即便在缺少反馈的情况下，他们也

    会坚持这样做。这样他们的进展就更快。那些工作记忆容量较大的人则

    完全不同：他们能更好地同时关注更多信息，能够在大脑中测试复杂的

    假设。他们会在脑中先过一遍所有信息，然后再付诸行动。这可以解释

    为：思考的肌肉更厚，所以要承受更多。

    数学测试

    在工作中，那些聪明人往往进度更慢。因为他们有成功的经验，被

    赞扬过，也给同事留下了深刻印象。他们相信自己的思考能量以及高端

    的解决方式。但这恰恰是他们容易掉进思考陷阱的原因。

    心理学家沙恩·贝洛克通过试验证明了这一点。她让参试者在规定

    时间内做数学题，并依据“对”或“错”分级。但这只是个热身。接下来，她让参试者解答复杂程度更高的题目，解答时间和准确性也更严格。当

    然，她在提高解题难度的同时，给答题正确的人的奖励也提高了。这就

    形成了一道分水岭，之前表现比较好的聪明人的能力一下子就降到了谷

    底。而那些能力一般的人则完全不同：他们的表现一直是稳定的。无论

    压力上升到什么程度，他们的能力都保持在初始水平。

    为什么会出现这种现象呢？因为工作记忆容量大的人，会乐于用尽

    自己的工作记忆容量。而压力会导致对压力本身的思考。一旦如此，就

    没有那么多的工作记忆容量可用了。他们的思考会变慢并且消耗能量。

    这就是那些乐于、善于思考的人会翻船的原因。

    那些工作记忆容量较小的人正好相反，他们偏好简单的解决方式。

    即使在压力之下，也会保持这种策略。他们根本不关心哪些方法是起作

    用的，怎样才能更好地解决问题。因为，他们根本没有可用的复杂解决策略，这就是他们能够保持稳定表现的秘诀。傻人有傻福!

    沙恩·贝洛克想知道，是否那些工作记忆容量小的人可以一直成

    功。所以，她再次提高难度：参试者需要解决双倍的任务。结果，工作

    记忆容量大的人赶上来了。

    尽管在某一阶段，工作记忆容量大的人进度变慢了，因为他们总是

    测试其他的假设和方法。但是从试验的完整过程来看，工作记忆容量大

    的人还是有优势的。他们没有停留在简单、一维的近路上，而是寻找更

    适合的、更复杂的策略。

    结论：

    (1)团队中的佼佼者只有在没有竞争压力的情况下，才能更好地

    工作。缺少时间管理或过早确定时间，以及经济上的刺激都会减弱他们

    的能力。

    (2)那些工作记忆容量小的人，在重压之下表现得非常稳定，因

    为他们不能变得更差。当然，也不会更好。

    (3)从长远角度来看，能够找到更适合、更复杂的解决策略的人

    才能笑到最后。A解决方法：想的越少越好

    既然工作记忆的容量是有限的，那么怎样才能更好地利用它，而不

    产生智商短路呢？通过减少思考。

    一个有效的方法是，在思考之前，用10分钟时间写下自己的恐惧。

    临床心理学的研究证明：把这种可能造成压力的恐惧“从系统中摘出

    来”，能够有效地提高解决问题的效率。一定要全身心地投入到这10分

    钟里，磨刀不误砍柴工。

    如果想将消耗资源的思考从大脑中挤出去，就需要专注于一定的词

    语。在高尔夫球赛中，球手通常需要顶着压力击球入洞。那些脑中想着

    击球入洞的人很容易失败。那些想着“红”或“绿”的人打得也没有多好。

    只有那些想着“安静”或者“专注”的人，才不会受到压力的影响，发挥正

    常。

    有一个小窍门可以用来对付难缠的对手。在比赛前，你可以不经意

    地说：“哇哦，你是怎么面对压力的，能说两句吗？”在接下来的比赛

    中，对手的表现很可能大打折扣。17 为什么要先行动再提问？

    我们生活在一个快速决定的时代。很多时候，我们不是先开始思考

    解决的方法，而是直接考虑如何排除问题。这会带来一种思考陷阱：想

    要快速解决问题的倾向越强，问题顺利解决的可能性就越低。

    让我们来看一个试验。参加这个试验的人要用5分钟找出解决方

    法。

    任务：用图中6个相同长度的木条，组成4个等边三角形。参加试验的120个学生中，有95%的人给出了下面这个答案：很遗憾，这个答案不正确(正确答案见本节结尾)。

    但是，参试者找不到其他的解决方法。因为，他们不能从第一次找

    到的解决方法中抽离出来，这就是所谓的“烙印”。

    对于大脑来说，问题已经解决了，为什么还要回过头来重新开始思

    考呢？直觉型问题解决者倾向于，通过可以让我们感觉达到新状态的步

    骤来解决问题，这个新状态明显要比初始状态更接近目标。这个方法被

    学术界形容为“登山”。简单来说，就是先行动再提问题。通常，我们倾

    向于大幅减少初始状态和目标之间的差别。这取决于工作记忆的限制：

    一大步消耗的资源要比很多小步消耗得少。

    再看下面的试验。塔楼试验

    现在，A上有3个垫片。目标是将所有垫片按照相同的顺序挪到在C

    上。此时，需要注意3条简单的规则：

    (1)垫片只能放在A、B或者C上。

    (2)每次只能移动一个垫片。

    (3)大的垫片不能放在小的垫片上面。

    这一试验要求参试者先在脑中演练，然后行动。如果增加难度，给

    出4个或者5个垫片，那么参试者的大脑就承受不了了。他们无法顺利

    从“3个垫片版本”进入到“4个垫片版本”或“5个垫片版本”。A解决方法：“方法—目标—分析”

    电脑是一个杰出的问题解决者。当然，它也是一个问题制造者。但

    是问题不在它，在于SISO系统：单输入，单输出。从A到Z，即从初始

    状态到目标，借助了清晰的规则、公式和过程，很快就能给出答案。

    但是，我们的大脑不喜欢这个方法。认知心理学家迈克尔·爱特伍

    和彼得·波尔森表示，我们在解决问题的时候只思考前几步，就会对这

    个步骤的质量进行评判：它可以让我们多快达到目标，而不是去想：这

    个步骤对整体关联的意义有多大。

    人工智能和认知科学之父艾伦·纽厄尔及其同事赫伯特·西蒙在计算

    机编程基础上发明了“方法—目标—分析”。这个方法的吸引人之处在

    于：非常简单的递减方法。它让复杂问题逐步变得简单，将“大”目标拆

    分成“小”目标。那么，这个方法在日常生活中怎么起作用呢？

    比如说，你想带家人去剧院，从家里(A)去剧场(Z)。

    你的解决方式(方法)：开车去。

    准备开车的时候发现车不能启动了，因为电池坏了，但是车库里有

    一个备用电池。

    下一个目标：怎么把备用电池装到汽车里？汽车修理厂的人可以。

    下一个目标：联系汽车修理厂。需要用手机联系。

    下一个目标：拿出手机打电话。

    以此类推。

    三角形问题的答案

    6根木条如何组成4个等边三角形的解决方法：组成一个三维锥体。18 一叶蔽目的时候，为什么不能退回来？

    本节要介绍的思考陷阱是：我们的大脑不能反向思考。用专业术语

    来解释就是：大脑建立了一个“倒退阻止系统”。避免倒退对我们的大脑

    是非常有意义的。

    对大脑来说，解决方法不是目标，目标才是目标。怎么达到这个目

    标，大脑是无所谓的；最重要的是，能够迅速、有效地解决问题。如果

    不能达到目标，紧张就会耗尽资源，既没有回去的路，也没有足够的能

    量重新开始。正是这个原因，思考陷阱的影响才这么有戏剧性，给人们

    造成如此多的困扰。

    黄瓜有多重？

    有机黄瓜刚摘下来的时候有500克重，其中90%是水分。但是水分

    会蒸发，当黄瓜中的水分只剩60%时，黄瓜有多重？

    也许350克左右，这个是初步猜测。可惜不对。

    再来看一个经典的移动游戏。在一个区域中有15个方块，玩游戏的

    人通过推动这些方块使之按照一定顺序排列。游戏开始后，人们很快会

    发现自己的方法是错误的，但是他们无法恢复原状重新开始，只能将错

    就错。

    在这个游戏中，这个思考陷阱没什么大不了的。但是在生活和工作

    中，不良影响就大得多。这个思考陷阱会制造一种紧张状态，压缩工作

    记忆的容量。在这种紧张状态下，人们甚至无法继续思考。

    紧张效应

    紧张无处不在：在办公室中，和伴侣的争吵中，交稿日期，缺少团

    队合作，失败的风险，站在台上演讲，和内心的贪欲做斗争，等等。同

    时，还有导致一些生理反应：血压升高、心跳变快、胃酸增多，等等。

    此外，紧张荷尔蒙也开始分泌：肾上腺素、去甲肾上腺素和皮质醇在血

    液中泛滥。它们反过来又作用在大脑上，让人们记忆力减退、伤口愈合

    能力明显下降、性欲降低。为什么紧张会攻击工作记忆呢？认知心理学理论认为，这是一个争

    夺资源的问题。紧张会夺取大部分资源来战胜当前情况。这样，给注意

    力和信息加工留下来的资源就很少了。而这会导致产生错误、不好的信

    息。进而，工件记忆会丧失更多的容量，大脑的灵活性也会降到最低。A解决方法：逻辑树

    逻辑树是解决问题的关键链条。它可以让情况变得明朗，以一种完

    全特殊的形式视觉化解决步骤，形成有秩序的树干和树枝。同时，这个

    过程还能清除掉那些无序的信息，可以从根本上化解大脑自带的“倒退

    阻止系统”。

    逻辑树的作用是巨大的，它让我们在处理问题的时候关注到了三个

    重要方面：

    (1)将核心问题清晰勾勒出来。

    (2)将核心问题与次要问题区分开。

    (3)找到不同的解决方法，并且可以随时回想起上一步。

    有两种逻辑树：一种是“问为什么”，抓住问题根源，让解决方法视

    觉化成为可能；另一种是“问怎么做”，并列出所有可能的答案。两种逻

    辑树都需要遵守四个简单的规则：

    (1)总是进一步提问。持续提问很重要，而且需要注意提问方

    式。如果已经问了“为什么”，就不要再问“怎么做”。

    (2)在提问初期进行分析。这是为了更深地切入问题。所以，首

    先要将一个问题分解为各个子题目。然后用假设确定分析所需的信息，最后阐明信息来源。

    (3)没有重叠和漏洞。千万不要重复主题，不要制造重复范畴。

    如果问题是“怎么从法兰克福到伦敦？”“飞”和“坐飞机”就是两个重叠范

    畴。分析不能有漏洞，这样才不会忽略解决方法。列出“坐飞机”“坐

    船”“开车”这三种方式，就不会有任何漏洞了。水路、陆路和航空是所

    有可选择的交通方式。

    (4)利用“确认”和“核实”。不是所有的解决支线都能带来有效的

    信息。我在不久前就有过类似经历。我在火车上睡着了，在火车忽然停

    车的瞬间惊醒。“我睡过站了吗？”我不安地看向我的邻座，并问他：“我们到哪里了？”他回答说：“在从汉诺威到法兰克福的火车

    上。”他的回答对我没有任何启示，他应该告诉我具体的站名。

    下面是一个逻辑树的范例：“一个汽车品牌如何才能长久地保持市

    场占有率？”

    逻辑树范例

    逻辑树可以让信息结构化，用一个更清晰的图像，让我们知道问题

    是什么。这个图像越清晰，解决问题的成功性就越高。

    在一个完整的问题解决情境下建立逻辑树的正确顺序是：(1)找到核心问题(在逻辑树的帮助下)。

    (2)围绕核心问题提出一个假设。

    (3)确定并搜集所需信息。

    (4)分析并解决问题(在逻辑树的帮助下)。

    这个方法当然不只适用于解决“黄瓜问题”，还可以解决“西红柿问

    题”，或者更为复杂的问题。

    黄瓜问题的答案

    通过分析题干得知，黄瓜刚摘下来时除去水的干量是50克。水分蒸

    发后，黄瓜的干量保持为50克不变。此时，黄瓜的干量占40%，40%对

    应50克，那么100%就应该是125克。所以，水分蒸发后，黄瓜的重量是

    125克。19 为什么钳子一定是钳子？

    锤子的典型功能是什么？敲东西。还有吗？一时想不起来了，因为

    你已经固定在“锤子是用来敲东西的”思维上了。这种思考方式的前提是

    一直处在相同的条件下。如果环境产生了变化，就会让人陷入闭目塞听

    的状态。学术界将这种现象称为“固化思维”。

    这种固化思维不仅仅发生在工具使用上。比如，财务部的同事也可

    能有市场营销的好点子，可惜你不会接受。为什么？因为这个同事是个

    数字专家，跟创意和营销毫不相关。然而，在这个问题上你的思维又固

    化了，或许错过了一个全新的商机。

    还有个有趣的例子。

    当年，宇航员的装备都非常时髦，在书写方面也不例外，所以他们

    要用当时最流行的圆珠笔。令人尴尬的是，由于失重原因，宇宙飞船中

    很难使用圆珠笔。于是，美国政府投入1200万美元研发了宇航员专用的

    圆珠笔。当时的苏联政府也想跟进，但是由于缺乏资金没能成功。结果

    呢？他们用铅笔替代了圆珠笔，并因此节省了1200万美元。

    绳索试验

    心理学家诺曼·迈尔的“绳索试验”差点将参试者逼疯。参试者进入

    一间房间，天花板上的两个位置挂着两条绳索，他们的任务是将两条绳

    索绑在一起。遗憾的是，两条绳索之间的距离太大了，参试者无法同时

    够到它们。

    参试者在解决问题的时候，他们的思维是“固化”的，完全没有想到

    要利用房间里的其他对象，例如钳子。虽然钳子是用来拧螺丝的。但

    是，如果把钳子当作摆坠，它就成了完成任务的关键道具!

    将钳子绑在一条绳索上，让它像摆坠一样摇摆，用手拽住另外一条

    绳索在一旁等待，当摆坠晃到自己附近时拽住钳子，这样就可以顺利将

    两条绳索绑在一起了。绳索试验

    提示的作用

    如果在试验中给参试者一些提示，会发生什么呢？

    所有参加绳索试验的参试者每两分钟被打断一次，一起做一些运

    动。他们被要求前后摇摆手臂，同时往另一条绳索的方向走三步。然

    后，让他们继续试验。结果，有85%的参试者在很短的时间内想出了解

    决方法。

    纳克方块

    看下图中的纳克方块，这个方块是瑞士结晶学家路易斯·艾伯特·纳

    克绘制的，它描绘了“多意感知”。纳克方块

    在第一眼看到这个图片的时候，“问题”(Problem)这个词位于图

    内后方的立面上。但是换一个观察角度，会看到这个词出现在了前方。

    这种视觉角度的转化是一种感知的自动重组。在这个事例中，新的诠释

    是自动的，因为负责诠释A(“问题”处于后方)和B(“问题”处于前方)

    的脑细胞会一直产生竞争，就像一个自动的跷跷板。一个优秀的创造型

    思考者可以有意识、有目的地进行这种转换。

    视觉错觉图

    通过以下这些知名的视觉错觉图，我们都可以通过转化视觉角度来

    进行“多意感知”：书的错觉图：这本书是向哪个方向翻开的？

    老鼠错觉图：你看到的是一个光头戴眼镜的男人，还是一只老鼠？

    海豹错觉图：你看到的是一只海豹，还是一头驴？

    当我们同时认识两个结构，并且愿意在这两个结构中进行转换的时

    候，就能够运用这种方法。但是，这个能力必须通过训练习得。否则，就又回到了原有的思考陷阱中。

    神奇的休息

    在很多管理者者看来，休息就像一个无法避免的灾难，一个典型的

    奢侈品。然而，对解决问题而言，休息有着神奇的功效。有研究证明，如果人们在半个小时的紧张工作之后，能够休息一会儿，工作效率会显

    著提升。和没有休息的同事相比，甚至可以提高85%。

    这种大幅度的提升是怎么产生的呢？许多参试者在休息之后都普遍

    发生了态度转变。他们会重新审视任务，换一种方式解决问题。因为错

    误的解决方法已经不在脑中了，他们就可以轻装上阵。

    链子问题当前，股票市场一片惨淡，黄金的价格却上升到了历史高位。就在

    这时，你的太太想要一条金项链!你忽然想到，已逝的伯母留下来一条

    断掉的项链。现在，只需要将4条断链重新合成一条就好。问题是，每

    打开一个环需要花费10欧元，重新焊接需要15欧元。对金匠来说，他只

    想挣钱，因此建议你将四条链子分别打开一个口，然后焊接在一起，费

    用是100欧元。但是，还有更便宜的方法，你能想到吗？

    链子问题

    如果30分钟后你还想不出答案，就休息一下，答案在本节结尾处。A解决方法：利用孵化效应

    为什么我们不能直接得到答案？你知道，这取决于我们的工作记

    忆，取决于我们如何去训练它。工作记忆容量越大，训练得越多，我们

    的设想就越精确，越容易转换到有效的角度上。

    一个经过良好训练的工作记忆掌握了创造性思考的四个要点：全面

    地调取信息，轻松地结构重组，可以长期保持，可以发展成一个稳定的

    设想。通过练习，你具有了从不同角度看待相同事物的灵活性。而我们

    的工作记忆能构建这种“能力”，这也是大脑额叶的主要任务。

    “孵化”即无意识思考，它会让人产生如此反应：“啊，原来我可以

    这么做。”这不是神启时刻，而是在遗忘中灵光一闪。当你需要创造性

    思维时，就可以在团队中为自己或其他人留出这个思考过程。

    慕尼黑大学大脑研究学者恩斯特·皮颇甚至说，每天抽1小时的时

    间，让员工从强迫性交流中解脱出来，就可以解决“创造力堵塞问题”。

    即：休息让优秀的思考者更加精进!就像下面生日蛋糕的例子一样。

    为了庆祝女儿的第一个生日，我们烤了一个小蛋糕。现在需要为家

    庭成员们分蛋糕。我说：“我打赌，你们不能用三刀将蛋糕分成八

    份。”客人们开始思考，15分钟后他们放弃了。发生了什么？在这个过

    程中脑细胞一直处于持续燃烧状态，产生了大量的方法。但是所有尝试

    都失败了。

    现在我想问一下：你在生活中遇到过多少次这种情况？看起来简单

    的问题，却没能成功地找到解决之道，取而代之的是失望和疑惑：我真

    不是这块料!这涉及到了创造性思考的核心：你对问题的介绍方式，极

    大地推动或阻碍了解决问题的过程。

    以一个工作事例说明：我们团队正在寻求等价描述六个业务主题的

    方法。其中一人将六个主题写在了展示板上。在思考过程中，我们的脑

    中就像有一堵墙一样。

    一个接着一个：太格式化了!按照字母顺序排列：缺乏想象力!

    所有主题排在一起：不合适!

    这个展示板将我们的思维固化在二维空间中。它通过错误的展示，传递给我们的大脑错误的模式。直到有一个人说：“我们为什么不能用

    三维的方式呢？什么东西有六个面？骰子。但是无法同时看见骰子的六

    个面。那么，我们可以将两个骰子挨在一起，找到一个合适的角度，可

    以看到每个骰子的三个面。”问题解决了!

    如何找到创意思考的展示方法？在这里分为了清晰的四个步骤：

    (1)准备阶段：形成问题，并尝试找到解决问题的策略。

    (2)先放松一小段时间，因为这有利于对问题的孵化。这种孵化

    也被描述为一种“特殊形式的遗忘”。为什么在这里遗忘会有帮助？你忘

    记的是上一次成功解决方案的结果，从而让记忆停留在当下问题的特性

    中，这样大脑就会用自己的方式不断地重新进行结合。

    (3)然后出现了一丝光亮，“哦，我发现了!”突然之间，我们找

    到了解决问题的思路。

    (4)验证新的解决方法的实用性。

    蛋糕问题的答案

    现在让我们回到蛋糕问题：如果从上往下看蛋糕，我们看到的是一

    个二维圆圈。相应地，我们的思维也被二维这个范畴限制住了。现在需

    要让大脑一段休息时间，只有这样，我们才能从其他角度去思考问题。

    过了一会儿，爷爷从厨房出来说：“将蛋糕横切为上下两块，再从

    上到下切四块，八块，完成!”

    项链问题的答案

    打开一条链子的三个环，然后，用来连接其他三个链子。费用为75

    欧元，怎么样？很简单吧。20 为什么智商越高，创造力反而越低？

    “创造力是一种天赋，不能通过学习掌握。”你是不是能经常听到这

    种话？但这个表述是错误的，事实上，我们每个人都有一些创造力天

    赋。

    认知心理学很少谈及创造力的性格标志，而是把创造力视为一种能

    力。它是一种概括性的思考能力，包括在某一领域的专业知识，想要创

    新的愿望，以及在出现错误后仍然坚持的耐力。此外，人们还需要具有

    淡定、勇于承担风险的素质。但大多数人是害怕风险的。这也正是很多

    人不愿意尝试用新方法解决问题的原因。

    但是，我们怎样才能知道自己或其他人的创造潜力呢？认知心理学

    是这么认为的：如果你具有独立、不墨守成规的素质，对世界抱有好奇

    心，对新经验持有开放性思维，具备一定的风险承担意识和灵活性，那

    么你就具有创造力天赋。

    只有年轻人具有创造力？

    这当然是一个谬论!尽管我们的创造力在14岁之前一直保持增长。

    但是在这之后，我们的创造力既没有发生生理意义上的倒退，也没有受

    到社会上的各种制约。因为，阅历恰恰能丰富我们的创造力，而不是减

    少。有阅历的人不仅经验丰富，还更自信。一个人越自信，就越是不受

    其他人观点的影响，从而找到一条新的思考道路。

    创造力和乐趣的关系

    当艺术家、工程师、科学家或者企业负责人在思考创新解决方法的

    时候，会生出全神贯注的乐趣，但是这和心情愉悦完全没有关系。如果

    你问这些人他们的感受，会听到“非常辛苦”或“危险”这些词。

    然而，我们还需要进一步区分其中的细微差别。因为事实证明，那

    些心情愉快、不被日常琐事所困扰的人，要比心情不那么美妙的人能想

    出更多不寻常的主意。毕竟，莫扎特、歌德、毕加索和爱因斯坦也需要

    心情愉快地和朋友或爱人一起旅行，享受美酒和休闲时光。智商高就代表创造力高吗？

    著名智力研究学者罗伯特·斯坦伯格发现：那些智商非常高的人，即“超级狡猾”的人，他们的创造力是很低的。反而是那些智商只比一般

    人稍高的人更有创造力。可惜我们很难找到其中的关联。但专业知识和

    创造力的关系是可以确定的。如果你不是一个厨艺爱好者，就不可能在

    厨艺方面有所创新。这个说法在工作中也适用，即员工可以在各自的专

    业领域表现出创造力。A解决方法：提升信息处理质量

    问题的关键在于处理信息的方式。其中，智商起到的作用要远远小

    于信息处理质量。大多数人看到的都是不完整或不恰当的事实描述，因

    此经常会遗漏部分信息。还有很多人有简化事实的倾向。他们倾向于把

    新的情况嵌入已知的、可信的模板中。这样他们的感知就被迷惑了，信

    息产生了扭曲。

    一个好的思考者会注意到两点：他们在脑中对情况和问题有全面、清晰的设想，并且他们具有简单、清楚的创造性思考策略。

    当我还在科隆大学工作的时候，听过一位客座教授的讲座。投影仪

    已经装好了，但是没有经过测试。在演示的时候人们可以明显看到：投

    影仪放的位置太低了，观众只能看到屏幕上的一半内容，另一半被挡住

    了。高年级的学生很快采取了补救措施，他们找了一本书垫在投影仪的

    下面。但是找到的书太厚了!解决方法：必须换一本薄点的书。在大家

    用尽方法去找薄一点书的时候，一个低年级女学生走过来，把那本厚书

    从中间翻开，现在好了，高度正合适。21 为什么大脑不喜欢创新？

    冬天，我们调节室内气温的时候通常会用恒温器。但是怎么使用这

    个恒温器呢？是把它当作一个“反馈器”，还是一个“阀门”？不同的选择

    会造成完全不同的结果。

    那么，两者的区别是什么呢？如果你将恒温器当作一个“反馈器”，那么就会以室内问题的反馈为基础，来打开或者关闭暖气。如果反馈

    是“太冷了”，就打开暖气；如果反馈是“太热了”，就关掉暖气。而“阀

    门模式”截然相反，为了达到一个恒定温度，暖气产生的温度必须被调

    节为恰好等于流失的温度。在这里，恒温器作为一个专门的温度监管

    器，通过不停地人工调节，起到监管温度的作用。

    我们就这个问题询问了学生、员工、领导层和普通的路人。令人惊

    讶的是，他们给出的答案是那么一致：选择“反馈模式”。他们相信恒温

    器是可以节省能源的工具。恒温器应该取代人工，减去阀门监控员的工

    作。

    那么，这两种方式哪一种更节省能源呢？答案是“阀门模式”。

    原因很简单：使用“反馈模式”的人倾向于将恒温器长时间保持在一

    个较高的值，因为他们相信，一旦室内温度达到了期望值，供热就会下

    降。然而，实际消耗的能量要比必需的能量要多。而使用“阀门模式”的

    话，则可以根据实际情况调整温度，进而更好地节省能源。按照能源专

    家威利·肯普顿的说法，正确的思维模式可以让全国节省5万亿美金的取

    暖费。

    切换思考模板

    在日常生活中，思考模板的切换是和知识储备相关的。我们需要用

    新的知识消除旧的模式，然后用更新过的行为代替旧的行为模式。具有

    创新性的头脑需要具备两个能力：

    (1)让观点清晰的能力。

    (2)将单个观点重新组合的能力。研究表明，控制、评价、奖励、限制、竞争、管教和压力是创新行

    为的杀手。如果解决问题的人有决定自主权，周围是积极的创新气氛，没有必须给出反馈的压力，他就能够解决问题。

    工作记忆需要足够的容量和自由空间来完成创新性思考。为此它需

    要使用所有现存的资源。是否能够解决问题，取决于你怎样在工作记忆

    中表达信息。超负荷运转很容易成为思考的负担，然后大脑中负责解决

    问题的空间就不运转了。

    将已知信息重新组合成一个未知的解决方法的能力，是一项艰苦的

    工作。为什么说艰苦呢？因为切换思考模板这个行为是和我们大脑的喜

    好相矛盾的，即思考陷阱。抛弃原有的思考模板，启用新的思维出发

    点，在大脑看来既不节省能量，也没有实用性。大脑不会主动采用新的

    模板来解决问题，而是直接用已知的模板开始思考。那么，如何才能走

    出这一困境呢？A解决方法：类比思考

    一个人解决问题的能力，很大程度上取决于他如何理解这个问题。

    即便不能唤起和问题有直接关联的知识，也可以通过类比的方法，唤起

    隐藏的间接知识。如果我们能将一个问题的解决办法转移到一个熟悉的

    领域时，接下来就容易多了。

    以红光反光镜为例。这个发明是为了让骑自行车的人在黑暗中可以

    被看到，从而避免车祸。如何达到这一效果，可以从两个角度思考：可

    以自己发光的光源，或者遇到光可以发光的物体。我们当然可以像装饰

    圣诞树一样，在自行车上缠绕很多光带，让其可以在黑暗中闪闪发光。

    但是，电源问题怎么解决呢？用电池，或者发电机？我们在骑行中，前

    后照明需要多少电支持？这个想法很快就行不通了。为缠绕在自行车上

    的光带供电的电池会成倍增加自行车的重量。那么不如换一个思路：什

    么东西在遇到光的时候会发光？答案是：动物的眼睛。这个观点形成以

    后，人们就发明了反光镜。

    弗兰克·佛勒从2004年开始就在类比思考领域进行研究，来支持西

    门子公司知识管理部门的工作。一家制药公司的营销人员也使用了这一

    方法，成功地确定了营销方案，让产品的优势立刻传播开来，而且几乎

    没花什么钱。

    在决策过程中，营销人员先从问题中提取中心属性，然后将这个属

    性作为寻找类比的模板。这个方法听起来简单，但对于小组成员来说却

    很难，因为他们不习惯这样思考。经过一段时间的适应，他们总结出几

    个概念：“可随意伸缩的”、“气态的”、“容易放置的”、“定制的”。然

    后，他们利用“孵化效应”，休息了一下。当他们再次回来后，顺利找到

    了解决方案：气球。

    他们把产品的名字印在气球上，当气球吹起来的时候，名字会变

    大，小组成员还特意选择了视觉刺激性强的颜色。效果非常棒!

    我们再看一个例子：

    一个男人花了60欧元买了一匹马，卖了70欧元。然后，他又用80欧元把马买回来，又卖了90欧元。问题：在这个交易中，这个男人挣了多

    少钱？

    (1)他损失了10欧元。

    (2)他既没有损失也没有盈利。

    (3)他赚了10欧元。

    (4)他赚了20欧元。

    (5)他赚了30欧元。

    解决方法取决于你是用哪种方式来表达的。请注意其中的区别：

    一个男人花了60欧元买了一匹白马，以70欧元的价格把马卖出。然

    后，他花了80欧元买了一匹黑马，又以90欧元的价格把马卖出。问题：

    他在这笔交易中挣了多少钱？

    (1)他损失了10欧元。

    (2)他既没有损失也没有盈利。

    (3)他赚了10欧元。

    (4)他赚了20欧元。

    (5)他赚了30欧元。

    为什么第二个问题我们感觉更容易回答？只是因为问题的表述更加

    具体了，这就是成功的表达。

    可见，从一定的问题状态中提取出抽象的模板，然后在已知、可用

    的知识范围内再次描述它，具有非凡的意义。心理学家杰拉尔德·门德

    尔松将这种状态称为“注意力不对焦”。“不对焦状态”可以让“类比思

    考”变得更加容易。

    在“不对焦状态”的影响下，大脑加强了对脑电波的利用。结果是大

    脑对相关感知的过滤没有那么严厉了，从而实现了不寻常的模板构成和思考连接。

    怎么才能达到“不对焦状态”呢？当你入睡时，尤其是从清醒状态到

    睡眠状态变化的时候，可以清晰地体验到所谓的“不对焦状态”。大多数

    情况下，你在这个时候有了好主意，用昏昏欲睡的声音对自己

    说：“哦，我必须记住这个主意!”可惜的是，你立即睡了过去。但是，你可以刻意地调整到这个状态，然后在这个过程中，让思维围绕着问题

    转。

    此时，你会意识到，当处于“不对焦状态”时，大脑是如何针对主题

    有效地思考和联想的。正如凯库勒在瞌睡中发现了苯分子的结构；阿基 ......