像间谍一样思考

    ——CIA情报官首度公开出奇制胜的商业技巧

    [美] 卡尔森 著

    程波 高昂 译

    中信出版社图书在版编目(CIP)数据

    像间谍一样思考：CIA情报官首度公开出奇制胜的商业技巧(美)卡尔森著；程波，高昂译.

    —北京：中信出版社，2013.9

    书名原文：Work Like a Spy：Business Tips from a Former CIA Offcer

    ISBN 978-7-5086-4153-9

    Ⅰ.①像… Ⅱ.①卡…②程…③高… Ⅲ.①商业经营—通俗读物 Ⅳ.①F715-49

    中国版本图书馆CIP数据核字(2013)第176662号

    Work Like a Spy：Business Tips from a Former CIA Offcer

    Simplifed Chinese translation copyright?2013 by China CITIC Press

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    像间谍一样思考：CIA情报官首度公开出奇制胜的商业技巧

    著 者：[美]J·C·卡尔森

    译 者：程波 高昂

    策划推广：中信出版社(China CITIC Press)

    出版发行：中信出版集团股份有限公司

    (北京市朝阳区惠新东街甲4号富盛大厦2座 邮编 100029)

    (CITIC Publishing Group)

    字 数：110千字

    版 次：2013年9月第1版

    京权图字：01-2012-7736广告经营许可证：京朝工商广字第8087号

    书 号：ISBN 978-7-5086-4153-9F·2984

    定 价：29.00元

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    作为一名从事间谍活动的中情局官员，你或多或少会很难在更传统的工

    作岗位中感到满足。我从事秘密行动将近十年，当我开始考虑离职时，很难想象再去从事一份穿着职业装、有可预测的时间表、不需要使用化

    名的工作。如果可以，有朝一日，我还是会选择在战区而不是一个小隔

    间里工作。

    但是，我清醒地意识到自己的职业生涯已经达到了一个高原期——是该

    做出改变的时候了。不过，辞去中情局官员的工作仍然是一个艰难的选

    择。当然，间谍这一职业有很多缺点：头脑麻木的官僚主义、太多时间

    要和行李箱一起生活、不断向朋友和家人说谎。但是，为中情局工作带

    来的机遇和挑战是世界上任何其他雇主都无法相比的。它可能会带来超

    出你想象的回报。虽然好莱坞对中情局职业的描述中有98%是不准确

    的，但它确实包含了荣耀的时刻，也有令人脉搏加快、肾上腺素急升的

    时刻。但是我现在所面临的是这样的困境——进一步的职业发展可能会

    让我不得不做出个人牺牲。我有家庭，我更想多看看我的家人。我想在

    鸡尾酒会和后院烧烤晚会上和别人进行正常的对话，而每当出现“你是

    做什么工作的？”这样不可避免的问题时，我不必忙着为自己圆谎。以

    前，周游列国似乎是一种由政府出资的奇妙冒险旅行，但是现在每每想

    到又要搭乘国际航班，又有一个夜晚在酒店度过，我就心里打颤。在中

    情局工作我绝不后悔，但是，我现在想要回到我的生活和我的身份。

    我要做出选择：我可以为自己谋得一份新职业，在总部管理部门从事保

    密工作；或者我可以退出，重新加入“平民”大军。想到自己仍坚持在中

    情局工作会给我带来一些安慰，尽管职位有所不同，但事实是，我和其

    他陆军校级军官一样，也很反感自己成为总部机器的一个齿轮。

    我告诉自己，除了间谍活动以外，我还有其他技能。加入中情局之前，我曾经从一家企业跳槽到另一家企业。在互联网泡沫破灭之前，我拿到

    了常春藤名校的学位，这使我有可能在厌倦感袭来之前涉足不同行业，具备不同能力。拜其所赐，我还从来没有找到能让我保持热情超过一年

    的工作岗位或公司，尽管如此，我还是在间谍工作之外的正常世界中积

    累了丰富的经验。

    随后，当我拂去中情局十年工作的简历上的灰尘，搜寻那些无迹可循的技能时，我惊讶地发现，我在美国中情局的工作教会了我很多能力，这

    些能力比我此前所有工作岗位提供的技能更有价值、更适用于商业操

    作。当然，不是说我所有的间谍技能都是可以直接转化为商业技能的

    ——至少不包括那种让我免于被判入狱的技能——但是它们也似乎没有

    我原本想象的那样深奥。

    这样的想法和我对个人职业生涯的探索最终促使我决定写这本书。此

    外，我意识到，虽然中情局不断从外界吸纳新鲜力量，外部世界却很少

    有机会从间谍经验中获益。也就是说，部分原因在于，我们当中很少有

    人脱离间谍机构，进入外部世界工作。即便有人离开了，公开自己过去

    的经历也很难。因为广泛宣传在中情局工作的职业经历会激起非常强烈

    的反响，不管是单纯的好奇，还是对抗的情绪。

    尽管如此，当这本书在我的脑海里开始成形时，我还是犹豫了。我没有

    心思来“全盘揭秘”；我不打算泄露机密信息或透露任何可能会危及与中

    情局相关联的人或行动的数据。之前，机构内凡是泄露信息的人都备受

    责难，我讨厌别人将我和这些人相提并论。除了手稿在出版之前要经过

    中情局内部审查委员会的批准，像所有的中情局前雇员一样，我写这本

    书的时候也是小心翼翼。一方面，我坚信隐秘世界内的一些做法能让外

    界学到很多东西，书中给出了大量的实例和轶事，用于阐明本书中讨论

    的观点，我希望读者能从中受益。另一方面，我知道如何保守秘密——

    有大量信息由于某些正当理由被列为绝密。

    在这本书中，我的目标是走精品路线，与读者分享足够多的信息，让材

    料可用、有用，不泄露任何可能危及过去或现在运作模式的来源或渠

    道。因此，特别是在本书的前几个章节中，我有时通过假设的例子来介

    绍广义的概念。这并不意味着这些例子是虚假的或伪造的——只不过我

    使用了合成的人物和情形，尽量改变细节，使其不会暴露背后真正牵涉

    的人物和地点。所有用来描述我个人经历的例子都是非常真实的，而且

    能代表我自己特有的风格。然而，我还是很努力地消除可能会泄露他人

    信息或地点的任何细节。

    纯化论者和我以前的同事可能会反对我交替使用不同短语的做法。因

    此，为了让那些顽固之人死心，让我们澄清事实以正视听吧：中情局官

    员不是“间谍”。间谍是犯间谍罪的人，这些人反对自己的国家。中情局

    招募间谍人员。然而，在这本书中，我用了很多不同的短语来描述来自

    国家秘密行动处的中情局官员：情报机构官员、秘密行动人员、卧底人

    员，对了，有一次或两次甚至用到了间谍和幽灵。以上短语除了最后两个其他都是准确的，而那两个也不过是想给人留下好印象罢了。

    本书的基础在于，我非常喜欢卧底生涯，我对以前中情局的同事也非常

    尊重。这本书的目的在于介绍一些秘密世界的精彩技巧，让外部世界的

    人从中受益。目录

    第一部分 走进隐秘世界

    01 隐秘概念公开化：情报采集的基本原则

    02 特工训练营：提升你的应聘技能

    03 商业反间谍：保护你的隐私

    第二部分 内部运用

    04 建立自己的团队：中情局的招聘及组织策略

    05 在肮脏的世界里保持干净：间谍的道德

    06 危机管理策略：让真正懂得危机含义的人来告诉你

    第三部分 外部应用

    07 跟中情局学营销：发展你的潜在客户

    08 控制供应源：供应链管理的隐性模式

    09 间谍对决：迎接竞争挑战

    结论 在充满竞争的世界里运筹帷幄

    致谢

    中信Kindle热书榜 01 隐秘概念公开化：

    情报采集的基本原则

    2003年夏天，我获得了一份不确定的“殊荣”，成为了一名大规模杀伤性

    武器调查小组的成员，该小组隶属于中情局。初到巴格达，正值调查工

    作陷入僵局之际——尽管美国当局仍然坚称伊拉克国内或其附近藏匿着

    大规模杀伤性武器，但是越来越多的证据却指向了相反的结论。因此，中情局调查小组给我们下达的命令既有些含糊不清，又有点孤注一掷，要求我们务必在搜查中“竭尽全力，不辱使命”。

    初到伊拉克不久，我便奉命去调查一家可疑的生物武器研究所，该研究

    所是一个潜在目标，我们不仅拿到了相关的卫星影像资料，还深入分析

    了该研究所与其他研究机构之间的通讯记录，那些机构很有可能是伊拉

    克大规模杀伤性武器项目的参与者。该研究所由一位生物化学博士负

    责，并且有重兵把守，戒备森严。

    于是，我和同事们共同制定了一个突击搜查研究所的计划。几天之后，我便有了人生中首次军事护卫的经历。当时，我坐在护卫队中央的一辆

    装甲车里，旁边是一位性情温和、神情稍显紧张的女翻译，还有一队美

    国黑水保安公司选派的特遣小组；另一辆装甲车里是一些技术专家，他

    们能够对我们收集到的任何生物武器样本进行现场分析。

    在特遣队对研究所进行排查时，我一直坐在车里待命，直到研究所确认

    安全。研究院的保安刚刚被解除武装，两名全副武装的黑水公司保安就

    护送我进入研究所院内。此次行动出乎我意料。进入院子时，我还想着

    应该会有一百多人被命令离开大楼，接受武器搜查，待在院子的某个安

    全角落里，睁着好奇而又惊恐的眼睛看着我。

    不久，一位看起来气质很高贵的妇女从大楼里走了出来。她似乎身体在

    颤抖，但却保持镇定。她一边忙着介绍自己是研究所的负责人，一边彬

    彬有礼地主动询问是否能帮得上忙，而我只是很笼统地做了个自我介

    绍，用的还不是真名。

    她请我进办公室喝茶，我没有回绝她的邀请，开始跟她朝办公室走去。

    随同的黑水公司保安轻轻地向后拽了我一下，小声示意我这里还没有进行过安检。我朝里面仔细瞧了几眼，只看到一间普通的办公室，除此之

    外并无其他东西，于是我便走了进去。

    到了办公室，她给我端上了茶水和饼干，并流畅自如地回答了我的所有

    问题。

    原来这家研究所是制盐厂。盐啊!(你想怎么骂就怎么骂吧。)没错，确实是盐!她还取出了一包样品，当着我的面尝了尝。

    后来她把所有的事情都解释清楚了。原来，深更半夜运往伊拉克军方医

    院和监狱医院的货品是生理盐水，而之所以选择晚间运送，主要是因为

    当地夏季白天炎热——这种做法很常见。

    研究所之所以采用净室技术，是因为要生产出无菌的生理盐水。

    大楼后面之所以要挖一些深坑，是为了把废物做无害化处理。而残留下

    来的东西是什么呢？你一定猜得到——盐。

    她的生物化学博士学位也是真的，她也承认，自己可以说是大材小用

    了，但是在伊拉克，由妇女来担任管理职位实属不易。

    研究所雇用保安来守卫大楼，对于被占领后的伊拉克也是非常必要的，这是用来防范打劫行为。

    我们居然对一个盐厂进行了武装突袭。

    经过中情局技术人员的测试，我们最终确认了这位主管所说的都是实

    情。这里真是一个盐厂。

    我觉得自己真是愚蠢至极。

    那些可怜的工人们刚刚被荷枪实弹的美国大兵赶进大院，望着他们那副

    惊慌失措的样子，我感觉更加糟糕了。那位女主管优雅而得体地接受了

    我的道歉，我们的护卫队则羞赧地离去。

    这真是一次宝贵的教训。无论拥有多么精密的卫星图像，多么精准的情

    报拦截以及权威的专家分析，我们都无法查证那些受到怀疑的研究所是

    否存有生物武器，而只要我走进去，简单地问某个人几个问题，就能让

    真相大白于天下。罪证确凿、疑点重重的分析资料，转瞬间就变得愚蠢可笑且毫无危害，而这一切只需要我坐下来和研究所的主管喝杯茶就办

    得到。

    对我来说，这次经历就如同观看一个万花筒：前一分钟还在瞧着一个蓝

    星图案，轻轻点击一下，就看到了一个五彩缤纷的菱形图案。人类情报

    (Human Intelligence)——中情局赖以生存的要素——就像这样的点

    击，它使我们的视野顷刻间变得完全不同。很多时候，一些恰当无误的

    解释，内部的独家新闻，以及第一手的报道往往胜过最为缜密的数据分

    析。有时候需要你在场才能真正理解这一切——而如果你不能在场，就

    需要有人替你在场。

    在企业中，这种点击的因素同样存在。你也许会勤勤恳恳地阅读每一份

    商业期刊，认认真真地钻研行业的爆炸性新闻，你甚至还能对你的对手

    最近向证交会提交的文件倒背如流，但你仍然无法掌控全局。你需要的

    是那个小小的点击——它只能从内部渠道获得，且只能从合理分配的人

    力资源中寻求来源。这个点击将帮助你确定，你搜查的到底是一个生产

    大规模杀伤性武器的设施还是一个盐厂。

    事实如此，而我将根据事实教大家如何获取这种点击。

    不过，应该明确的是，本书并非一部兜售卑鄙手法的手册。我不会告诉

    你如何在竞争对手的会议室里安装窃听器，或者如何审问不忠诚的员

    工。的确有大量的公司以此为手段，因为他们都不惜花大量的时间去挖

    掘那些能够透露内情的文档，获取通话记录，或者挖掘你同行高管的一

    些有失体面的信息。经常雇用一些前联邦政府工作人员以及前中情局特

    工的公司可以经常满足你一些不太体面的商业需求。

    本书的确与众不同，它的独到之处就在于教会你运用一些秘而不宣的技

    巧，以帮助你(无论是你本人还是你所在的组织)合法地在商界获得成

    功。需要特别指出的是，本书将向你充分展示运用一流侦察手段的价

    值，以使你更好地理解并操控(后面还会有一些类似的鼓动性词语)你

    的客户、对手，以及供应商。你不需要有型的风衣，逼真的假胡子，昂

    贵的窃听器。你只需一些基本常识，良好的直觉，强硬的战略决策，坚

    定的伦理标尺，就可以成功地使用书中描述的这些技巧。

    然而，尽管本书并非教唆人们耍弄伎俩，但对于隐藏在为国家服务表层

    下的商业准则，本书也绝不会盲目乐观地加以推崇。间谍活动虽然大多

    离不开下列鼓动性词汇：操控、推销、设套、引诱，以及其他相关词汇，但是中情局的官员多半属于你所见过的最道德、最具爱国心、最讲

    原则的人。他们仅仅在为了获取积极而理想的成果需要担负较高的风险

    时，才会使用这些争议性的手段。

    基于这一点，你们大概想起我们在商业大全中都学过的SWOT模型了

    吧？[这是关于企业竞争优势(Strength)，竞争劣势(Weakness)，机

    会(Opportunities)和威胁(Threat)的分析，说给那天上课时一直昏睡

    的诸位。]关于本书的目的，我们可以忽略竞争优势(S)这部分。为你

    的公司创造优势不是本书的主题；对于如何研发更优质的新产品，你可

    以利用个人时间加以解决。本书的侧重点在于分析竞争劣势——换言

    之，人类的弱点。通过进入秘密世界，你将切实体验真正的机会与威

    胁。我不会鼓励你罗列自己的想法，召开“头脑风暴”会议，或编制相关

    数据的专栏或图表。要想成功进入隐秘状态，你需要凭直觉判断哪些是

    机会，哪些是威胁，并且能够做出适当反应。

    为了使你迅速以密探的身份开始思考，我将本书分为三部分。第一部分

    将介绍进入秘密世界所需的基本技能。这部分将证实并总结中情局官员

    使用的多种技能，这些技能也可在工作场所为不同阶层的人使用。我们

    同样安排了相关练习，以帮助读者更好地调整自己的侦察技能。

    为了获得更宽阔的视野，在第二部分，我们将后退一步，探究中情局官

    员的“教程”如何使所有企业受益。这部分的章节将讨论一些秘密世界的

    技能和技巧，它们将在企业内部发挥作用，以提高绩效和产出。

    第三部分将回归到个人层面，使读者把自己新发现的技能应用到具体的

    商业情境中。这部分的章节将探讨如何使用秘密世界的技巧以应对相关

    的客户、供应商以及商业对手。

    再次说明，本书的目的绝非教唆、鼓励，抑或推广企业间的间谍行为或

    任何不道德的行为。与此相反，本书旨在分享一些忠诚的且有奉献精神

    的情报官员使用的技能，使企业界也能从中获益。

    基本原则

    正如我此前所说，秘密世界的基本要求在于不断收集人类情报。在这

    里，“情报”这个词显然是指秘密信息，而“人类情报”即说明这些信息直

    接来自于人，其获取方式也绝非通过技术手段——例如，黑客攻击或是

    电话窃听。中情局工作人员的本职工作就是从有机会掌握秘密信息的人那里获取信息，坦率地说，他们的本职工作就是“盗取”他人的秘密。

    我想，此时此刻，你一定想知道这些和商业有什么关系——尤其是正当

    合法的商业。毕竟，一个公司的专属商业信息，无论多么重要，也无法

    与关于敌对国家的秘密生物武器兵工厂的信息相比。而且你们当中大多

    数人(如果我判断正确)无论如何也不想盗取其他公司的专属商业信

    息。既然这样，为何还要不厌其烦地阅读一名前特工所写的商业书籍

    呢？

    原因很简单，秘密世界的技能适用范围很广，是你获取他人信息可以采

    取的通用方法。

    在商业背景下，你或许正在找寻新的工作，获取晋升机会，期待一笔大

    订单，或探求有利于你公司的规范性管理。无论你寻求什么，总会有人

    通过手中的权力帮助你达到目的。本书就是要教会你采用更为有效的方

    法，获取必备的信息，最终获得成功。

    詹姆斯·邦德遭遇债券市场 [1]

    对于秘密世界的技能——通常称为“间谍情报技术”——与企业界之间的

    协同作用，我们可以通过对比的方式加以了解。首先请看一个经典的间

    谍故事脚本：

    约翰是一名正值职业生涯中期的中情局官员，多年以来他一直试图

    渗透进一个敌对国家的核武器项目，不过均以失败收场。然而，他

    最终得到了一个扭转局面的良机——该项目首席设计师因酒后驾车

    被逮捕，当时他正在另一个合作国家与家人度假。利用这名核专家

    身处囹圄的窘境，以及给予丰厚回报的允诺——只要他充分配合。

    约翰成功地说服他投靠美国，并提供有关这个国家核武器项目的绝

    密信息，其价值难以估量。这条妙计很快就产生了连锁反应。不久

    就有“消息”称，官方迟早要取消该项目，甚至可能发生更加糟糕的

    情况。得知这一“消息”后，大批位居要职的官员和科学家放弃了这

    个已经受到严重怀疑的项目，以避免遭到起诉，他们也期望像其前

    同僚那样，得到一笔可观的酬劳。最后，这些起着关键作用的官员

    和科学家的离去，大大削弱了该国的研发能力，而这一新兴的核武

    器项目最终搁浅。现在，我们设想一下类似的(尽管戏剧性没那么强)发生在商业世界的

    脚本：

    高科技X公司尽管具备先进的研发部门，但在市场竞争中总是敌不

    过对手高科技Y公司，其新产品也一直被压制。在残酷的专营市场

    中，占领第一位对于产品的成功是至关重要的。尽管可以无可争辩

    地说，X公司产品质量更好，可似乎就是无法走在前面。最终，X

    公司人力资源部副主任也找到了解决问题的关键。Y公司最高项目

    经理刚刚与公司董事长进行了一番激烈的争吵，得知此消息，X公

    司迅速为其提供了一份令人无法拒绝的工作。该项目经理的投诚不

    久也造成了连锁反应：由于他深受职员们尊敬，一批忠诚的下属也

    跟随他离开Y公司，他为X公司带来了一支才华横溢的团队。这一

    集体叛逃事件使得Y公司的项目管理队伍大大削弱，而X公司则赢

    得了一批天才般的雇员，也赢得了竞争优势。

    这两个案例的共同特点是把握住了时效性机会(time-sensitive

    opportunity)，把竞争中的关键角色吸引到自己这边。而时效性机会都

    是由两个脚本中的主角赢得的(分别是中情局官员约翰和X公司人力资

    源部副主任)，他们建立的情报网络能及时向其通报这样的机会。此

    外，两个案例中，主角不但通过精心策划，把关键人物挖到自己阵营，而且造成了多米诺骨牌效应，出现了大批人员投诚事件。两个脚本中，情报的搜集以及接下来对情报的巧妙使用，促成了一次决定性的招贤纳

    士，使一方的实力明显增强，而另一方则受到重创。

    相似的例子不胜枚举，情报搜集与企业界之间也总在发生协同作用。而

    一些其他相关业务需求也能通过下面的特工技能得以满足，其中包括：

    了解客户的需求。

    自我定位，为下一步的升级做准备。

    在供应链暴露问题之前，找出它们并加以解决。

    预防针对你的公司的商业间谍行为。

    在困难时期鼓励员工与公司站在一起。

    判断你可以真正信赖的人。找到能帮你实现成功的团队成员。

    应对危机。

    这份清单可以不断地加以延伸拓展。这本书的最终目的就是教你像特工

    一样思考，像特工一样行动，并通过情报搜集技术获得成功。

    特工的独特品质

    假如你和詹姆斯·邦德不是那么相似的话，你或许会对本书能否教给你

    间谍情报技术表示怀疑。请放心，几乎没有人能像肖恩·康纳利 [2]

    那样

    自由穿梭中情局兰利总部的大厅。其实，刚刚上岗的中情局官员，对他

    们第一天工作的反应通常是……无比失望。

    几乎所有刚刚从事间谍服务的雇员都会有同样的表现。我们会显得很激

    动，很紧张，甚至前一晚都不会睡好。这绝不同于其他行业的第一天工

    作；因为这是在中情局!我们需要通过复杂的安保程序才能最终走进那

    道门，一切都充满了未知。我们不会和其他人进行眼神交流，因为我们

    无法确定与别人接触往来是否妥当，特别是在新雇员报到的场合。主动

    握手的人寥寥无几；更不会有人做自我介绍——我们不知道分享彼此的

    姓名是否被允许。大家都深藏不露，慢悠悠地品尝杯里的咖啡，观察新

    雇员接待室里其他人的动向。而我们看到的只是一些……普通人。这时

    候，我们通常会发现自己原来是多么天真，我们一直都设想着自己的工

    作同伴一定酷似好莱坞电影里面的间谍，可他们看起来却是那么平平常

    常，这让我们很是吃惊。然而平平常常才是关键所在。毕竟，当执行跨

    境任务时，你若长得太像布拉德·皮特或者安吉丽娜·朱莉，你能不惹人

    注意吗？一个拥有出众外表的特工能执行好窃取任务吗？

    不过，尽管在大多数情况下，中情局官员的外表显得很普通，普通得甚

    至有些不可思议，但是一旦有机会和他们聊上一阵，你很容易就会发现

    他们的卓越品质。出色的特工靠的就是他们独特的品性，而非其外表。

    优秀的中情局官员通常魅力超凡而绝非华而不实，善于探听但不好管闲

    事，亲切友善而不会吵嚷生事，聪明过人而不卖弄知识，信心满满却绝

    不自以为是。最重要的是，优秀的特工都是伟大的听众。

    一名优秀的特工可以轻松自如地发起谈话，甚至还能把一次看似普通的

    闲谈导向彼此都感兴趣的话题。谈话中的某个时刻，你会惊奇地发现，是你在滔滔不绝地谈话，而特工则是毫不费力地从你那里获取信息。此

    后，一旦你与这名特工不期而遇，他会一清二楚地记得你提供的每一个

    细节，而你也不必对这种不可思议的本领感到惊讶。

    优秀的中情局官员都具备卓越的品性。他们魅力十足，机智诙谐，他们

    的话语总是那么深入人心。但是他们不一定就是那个“中心人物”。通常

    他们不会刻意地开玩笑，或是请你喝一杯又一杯的饮料。他们是那种把

    你带入一场愉悦的长篇谈话当中的人，而你会发现自己总会一反常态地

    把埋藏颇深的个人信息分享给他们。

    目标

    当然，上述的特工品质将为中情局筛选应聘人员提供参数。某种程度上

    说，入选的应征者一定能笑谈古今，魅力无限，才思灵敏，循循善诱。

    应聘者需要经过大量的性格测验，还要经受训练有素的心理学家的筛

    选。不过，并不是说一名优秀的中情局官员的所有技能都是与生俱来

    的。我们的训练目的就是通过介绍相关技术，从那些不愿配合的信息源

    头那里，温和而优雅地提取这些信息。我们通过培训能够运用自身的自

    然能力去达到一个特定的目标。

    下一章将会详细论述训练方法，使你和你的组织有所裨益。每个人都能

    成为一个更好的听众，一个更有影响力的说话者，和一个普遍意义上更

    令人信服的人。无论你是一名工程师、律师、推销员，还是一名会计，你都能从这种特工式的训练方法中获益。即使你的人际交往能力早已埋

    没在堆积如山的文书工作或八小时工作周期的苦差事中，以及充满明争

    暗斗的职场中，我都能教给你怎样更好地去做一名听众，更好地促使对

    方透露信息，从而更好地操控这盘使你通向成功的棋局。

    [1] 邦德和债券在原文中均为“bond”这个词，原文的重复使用具有修辞的效果。——译者注

    [2] 肖恩·康纳利是詹姆斯·邦德的第一任扮演者。——译者注02 特工训练营：

    提升你的应聘技能

    中情局秘密行动处的官员们都是世界上最优秀的推销员——这一点不

    假。这些官员的本职工作就是劝说人们心甘情愿地从事间谍活动——违

    背誓言，放弃忠贞，触犯法律，挑拨朋友，离间同事，直至背叛家人。

    显而易见，这样做风险颇高，因为触犯间谍罪的后果大多是终身监禁或

    处以极刑。间谍游戏就如同一笔巨大的生意，参与其中的人需要严肃认

    真，不容有失。

    只要设计一种屡试不爽的方法，说服人们秘密地向美国政府提供敏感信

    息，所有的问题不就迎刃而解了？显然，这样的方法根本没有，不然，对于长期存在且情况严重的情报空缺问题，我们的官员就不必深受煎熬

    了。然而，中情局官员们每天都不得不辛勤地工作在前线，步步为营地

    补充情报信息的不足，这些信息可能挫败下一场正处于计划之中的恐怖

    袭击，发现隐藏的核武器库，或揭发下一个奥尔德里奇·艾姆斯。 [1]

    通常，中情局官员招募新成员都要经过这样的周期性过程：发现人才，评估能力，培养特工，正式招募，处理(对“管理”之内涵的悲观表述)

    雇员。完成这个循环，少则几天，多则几年。这个过程，有时一帆风

    顺，有时前途难料，特别是当你抛出一个重大问题时，你无法预知自己

    是被录用为正式特工，还是不得不在第三世界的牢房中任职。

    对于被任用的人员，中情局官员向来都是十分关心的。很多时候，他们

    充分尊重雇员们的个人动机，并亲自负责确保雇员们的安全。而在其他

    时候，他们或许会反感某个“资产”(asset)(在中情局话语体系中，雇

    员通常被冷冰冰地称为“资产”)，尽管如此，在每次见面前，他们还是

    要硬着头皮，故作姿态，以示对下属的关心，同时他们还要不断提醒自

    己，虽然这个“资产”行为不端，应受指责，但他还是能接触到一些至关

    重要的信息。

    由于语言和文化的差异，以及组织工作和安全保障方面的要求，聘用人

    员从事间谍活动的过程十分复杂。不过，尽管每次招募过程都不尽相

    同，但是普遍性因素还是存在的，这些因素就像积木一样，是整个招聘

    过程中必不可少的步骤：选定目标

    策略诱导

    证实事实

    建立信任，密切交往

    中情局特工通常要花费数月时间来磨炼这些方面的技能。他们要根据真

    实事件演练各种内容翔实、场面生动的剧情，而且难度不断增大，效果

    不断增强，这样，通过设置更多的障碍和更强烈的心理体验，每次聘用

    新成员都能使招聘过程得到完善。这些中情局中的“积木”在企业界具有

    同等重要的价值，本章将以中情局运作的潜在原则为根基，为读者提供

    一系列拓展练习。每一讲提供的技能都可应用于企业——无论是你自己

    的组织，还是竞争更加激烈的市场。你即将看到的这些技能不仅与特工

    活动相关，它们还是通用的技能和策略，在很多环境下都行之有效。

    选定目标

    选定目标是一种双管齐下的信息获取过程，使你充分接触自己感兴趣的

    个人或组织。首先，你需要确定谁能让你得到所需信息。接下来，你需

    要巧妙地设计一个“钩子”，以“钩住”目标对象。间谍活动中，选定目标

    的工作侧重于确定某些特定的人，这些人有机会接触到很多美国政府感

    兴趣的信息。请看下面的假定案例：

    美国当局怀疑在欧洲某国的首都存在一个秘密恐怖组织，根据一份

    秘密举报，该组织即将在接下来的一年对美国大使馆发动袭击，几

    名嫌疑成员也已被确定。然而，由于该组织实施严格的安全措施

    ——不使用电话和电子通信技术——情报官员很难摸清这个可疑团

    伙的计划和意图。而对于即将发生的袭击，若缺乏确凿证据，欧洲

    的执法人员将不能展开行动。打入该组织的唯一机会就是从中招募

    并培养间谍——他们或来自组织的核心集团，或能够接近核心集

    团。中情局目标选定专家迅速开展工作，以确定合适的候选人。通

    常，只有那些和嫌疑恐怖分子关系密切，并持续接触恐怖分子的家

    人、邻居，及其他各色人等才能被列入合适的信息员名单。最终，一位中情局官员选中了公寓大楼的房东，而这些嫌疑恐怖分子就居

    住在这座公寓。当这位房东得知这个组织的成员正在他的房间内储

    备炸药，他表示十分乐意配合工作，他将提供这些人出入公寓的各种动向，允许进入其住所。掌握此路径等于掌握了足够的归罪证

    据，最终这些恐怖分子依法被逮捕。其中一名组织成员刚刚入狱就

    供认，他们即将在一个月内发动袭击。

    在该案例中，信息提供者(“谁”)的身份决定他可以天然地接近这个组

    织的成员，而他并未加入组织。现在我们来探讨在企业背景下如何选定

    目标。

    玛格丽特是一个只有五个人的软件公司的老板，她知道公司的产品

    在亚洲存在巨大的市场潜力。问题在于公司内部无人具备开展国际

    营销的专业知识。而对于雇用具备资质的新成员，从而把公司推向

    海外，玛格丽特又无确切把握。而所谓“国际引导者”的漫天要价又

    让她有些心灰意冷。她也曾尝试与另一个自称可以打进亚洲市场的

    公司展开合作，不过最终以失败告终，因为该公司的承诺根本无法

    兑现，玛格丽特也为此伤透脑筋。在走投无路的情况下，玛格丽特

    召开了一次员工会议，指示所有雇员在其人际关系网中进行最宽泛

    的搜索；她注意到公司的未来取决于他们能否找到具备专业知识的

    人才。当天晚上，一份候选人名单摆在了她面前。名单上有公司接

    待员的表亲，此人在曼谷从事国际贸易律师的工作；还有公司雇员

    的大学校友会成员，他们为数众多，令人印象深刻，并且值得信

    任。最后，一位校友联系人同意为玛格丽特担任顾问，同时他也享

    有优惠条件：一旦帮助公司实现雄心勃勃的海外销售目标，他将得

    到一份丰厚的奖金。

    在这个企业案例中，目标选定工作确定的对象(“谁”)对于开发国际贸

    易有着丰富经验，同时由于他与公司(雇员)存在人际关系，他更愿意

    接受这份顾问的工作，尽管丰厚的奖金回报存在不确定性。

    对于目标选定工作，除了可以像上述企业案例中策略性地运用人际关系

    网，还可以通过其他的方式取得成功。在许多商业情境中，目标对象

    (“谁”)或许很容易发现，然而“钩子”却未必那么容易找到。几乎可以

    肯定地说，你十分清楚自己需要打动谁，那个人希望得到工作，获得晋

    升，或者从事一笔大买卖。如果情况确实如此，目标选定工作也可用于

    筹划怎样与决策者进行至关重要的第一次会见，以及如何推动会见取得

    预期成果。

    目标选定指南：找到“钩子”嘉琳是第二次到南美洲执行任务的特工，她必须加快行动步伐，因

    为她的目标对象早在几个月前就已被指定，然而事情仍然毫无进

    展。这个目标简直无法接近——他离群索居，既不外出活动，也无

    社交往来，他从不接见陌生人，其住所由私人保镖日夜巡逻，不速

    之客难以入内。为了同目标建立初步接触，她绞尽脑汁，用尽了一

    切办法(都没有奏效)，直到一个偶然的机会，她得到了一则至关

    重要的消息：目标对象的小儿子正在申请去美国读大学。

    以这样的“钩子”作为武器，嘉琳假借一个私人基金会的名义安排与

    目标对象进行会见，承诺基金会将为留学生提供奖学金。这一次，目标对象很爽快地答应了同嘉琳的私人会面。尽管她最初为了会见

    而使用了欺骗性的伪装，几次会面之后她还是透露了自己真实的附

    属机构，并最终成功地招募了这名捉摸不定的目标。

    中情局官员花费大量时间针对目标对象制作个性化的“钩子”，一个合适

    的“钩子”通常包括下面三个要素：

    初次见面的理由

    建立联系的理由

    持续见面的理由

    理想的“钩子”能使情报官员迅速与目标对象建立互利关系——即使这种

    关系建立在欺骗的基础上。

    在企业界，你当然不希望通过谎言建立新的商业关系。因此，从根本上

    说，对于企业的目标选定工作，应重点研究套住目标对象的那个“钩

    子”。在互联网时代，为了接近某个人，我们很容易就可以查找到相关

    信息，并以此作为理由。例如，在向一位潜在的新客户的办公室拨打销

    售电话之前，在召开由高管们参加的常务会议之前，在一系列的工作面

    试之前，应对参与者进行充分研究。若你不知道参加会议的都有谁，那

    么一定要查清楚。做到这一点其实并不是那么尴尬；你只需声称自己带

    到会议上的材料是专门针对具体人员的，这样你的询问将变得有理有

    据。(此时你不可粗心大意——一旦你为自己的询问给出了这样的理

    由，你需要预先准备好那些具有“专门针对性”的材料，并递交给相应的

    参与人员，不然你会给人一种不负责任的印象。)在线社交网络——对情报官员来说是一把双刃剑——意味着将有更多个

    人信息，更多潜在的“钩子”在网络上公开出现，这是前所未有的。尽管

    这些网站更多是向年轻人群体倾斜，而不是头发灰白的主管阶层，但它

    们依然有其自身价值。即使你公司的首席执行官没有Facebook的主页，也有可能积极地参与一些慈善机构、校友会、俱乐部，或专业组织。所

    有这些交际关系为你提供一条便于研究且公开透明的足迹，循着这条足

    迹，你可以随时洞悉在何处，以及如何会见并“招募”能使你得到自己所

    需的那个人。

    成功地使用网络信息有时需要一双巧手。你不希望让目标对象感觉被人

    跟踪，他们一定会尽快拒绝你的工作邀请或是商业订单，因为你的存在

    方式实在令人毛骨悚然，仿佛阴魂不散。不过，你也可以通过给他写信

    寻找办法，例如，你可以提及自己曾聆听他在一场慈善活动上的演讲，这样就为建立共同兴趣点提供了绝佳的机会，同时要注意你的溢美之词

    需要形式专业，内容得体。

    因为本章标题为“特工训练营”，所以提供一些练习是理所应当的，这样

    可以帮助你磨炼自己的秘密世界的技能。即使你并不想真正完成这些挑

    战，我仍然鼓励你至少在头脑里将其演示一遍。练习提供的新策略和思

    维方式几乎等同于中情局官员每天所使用的学习技能。

    目标选定练习

    让我们从一个简单的练习开始。为了使你更细致，更敏锐地选定目标，我们可以从一种逆向操作的方式开始。挑选出你熟识的三个人，而他们

    彼此并不认识。他们最好具有不同的社会经济背景，来自不同的地理区

    域。尽力找出兴趣、职业、习惯各不相同的三个人。

    接下来，为每个目标对象单独制定一份清单，详细列举出你将和他们以

    何种方式在何处建立联系(假定你并不认识他们)。从最基本的要素开

    始着手。清单的具体条目可以包括：

    教堂或礼拜场所

    俱乐部会员

    工作地点爱好

    临近地区

    专业组织

    校友会(包括兄弟会以及妇女联谊会)

    网络团体会员

    尽情发挥你的创造力，罗列出所有的共同熟人，你将通过他们被介绍给

    目标对象(如果你需要至少两层熟识关系的引荐才能接触目标对象，你

    将得到额外加分)。你的目标有子女吗？如果有，那么他们一定会经常

    参加体育项目、学校活动，光顾游乐场及其他儿童活动场所。当然，你

    的目标很可能会不耐烦甚至十分恼怒，特别是正当他们兴致勃勃地观看

    女儿的足球比赛的时候，你却在一旁喋喋不休地推销产品。然而，目标

    选定工作不仅仅是定位和接触目标对象，还包括同他们建立利益共同

    点，这要求你的接触方式恰当得体，富有亲和力。

    现在，对这三张清单进行比较。你是否会对自己罗列如此之多的见面场

    所感到惊讶呢？这三个目标之中哪一位是最容易接近的呢？哪一位拥有

    最庞大的公共交际网呢？因为你对这三人都很熟悉，你不妨设想一下，当你按照清单上的地点或按上面罗列的其他方式与他们接触，他们会做

    出什么反应。哪一种建立联系的方式最有可能产生积极的回应？而哪一

    种方式最有可能造成消极的结果？而哪一种方式最巧妙、最自然？

    这个练习的后半部分——即考虑目标对象对于特定的接触方式所做出的

    潜在反应——与罗列大量的见面场所清单一样重要。若不做这一层考

    虑，即便设计的自我介绍再完美，你同样会犯下致命错误，因为目标对

    象有可能会认为你咄咄逼人、不够专业，且行为冒失。

    利用自己的熟人不断加以练习，你将掌握选定目标的诀窍，从而将其应

    用于职场生活。运用目标选定原则，你将会发现越来越多帮助你实现目

    标的人，无论你的目标是一份新工作，还是一位新客户，是一笔新交

    易，还是一件新产品。

    策略性诱导在好莱坞电影里，中情局官员的工作就是不断地对信息持有者展开攻

    势，为了攫取信息而进行一轮又一轮的审问。而现实的情况是，他们花

    费大量时间不断地完善一种更为巧妙、非暴力的技巧——即诱导而非审

    问。两者的差别极为关键。使用策略性诱导从而获得想要的答案，通常

    要避免直接问问题。你不可能到竞争对手面前要他们直截了当地透露商

    业秘密，是吧？这样做无疑会成为众人的笑柄，受到同行的非议，甚至

    被列入黑名单。

    策略性诱导需要你通过一种和蔼可亲的方式问问题，而不会引起对方的

    警觉，这样对方有可能会透露一些通过直接问问题都不易得到的信息。

    这不是说要“哄骗”对方回答你的预设问题，而是在对方浑然不知的情况

    下，一点一滴地获取信息片段，慢慢地将其拼凑起来，从而得到一份完

    整的答案。

    在情报界，策略诱导的使用已发展成为网络化形式。首先，确定关键信

    息的缺口；其次，情报分析师有针对性地制定问题，一旦这些问题得到

    回答，将填补这些空缺；再次，运用目标选定原则，找出可能会回答这

    些关键问题的对象，有时候，关键信息可能仅被一人掌握，而其他时

    候，很多人都能针对某一问题做出阐释，一般而言，掌握信息的人越

    少，获取的难度越大；最后，派遣情报特工深入部分或全部的信息源头

    以收集信息。采集的信息碎片将从总体上进行分析，最终绘制出一份完

    整的图景。

    请看下面的案例，其中论证了策略性诱导原则如何应用于情报工作。

    一个敌对国家情报工作的主要任务是了解有关美国政府开发的战略

    导弹防御系统的进展情况。这个国家曾尝试招募美国高级军官为其

    提供信息，几次愚笨的尝试都失败了，而且还造成了国际外交制

    裁。因不堪忍受国际舆论的强烈谴责，该国对外情报局决定采取一

    种耐心而稳健的办法，并派遣特工对参与开发该防御系统的所有相

    关方进行地毯式搜索，他们和数十个潜在的信息源取得了联系，其

    中包括下列人员：一位大学教授——他的最新研究对于系统性能的

    发挥很有帮助；一位分包商——他在投标过程中收到了关于技术规

    格方面的要求；一位基层政府官员——他曾参与有关该项目财务监

    管的文书处理工作；一位旅行代办员——他负责为那些参加一次重

    要的筹划会议的各方代表做出行程安排；一位记者——他曾为报导

    另一个不相干的故事进入军事禁区，而那里正在对新系统进行测

    试；还有一位中级工程师——他曾为该项目工作，而现在正在寻找其他工作。通过对大量的人员进行询问——每个人都被问到，而问

    题本身并不可疑——该敌对国家最终得到了一份令人吃惊的信息

    ——其国家安全正受到危害。

    想一想，这样的案例不会被用到企业界吗？(如果你认为不会，)请再

    认真地想一想。贸易展销会、职业社交晚宴、特定行业的会议或研讨

    会，甚至是老式的高尔夫球场等场所都可以用于收集信息，而信息持有

    者对此毫不知情。无论是在酒吧或是在俱乐部的休息室，那些在谈笑之

    间看似无关痛痒的信息，只要从总体上加以分析就不难发现，其透露出

    来的内容将大大超出你的预期。对于这种威胁，我们将在下一章进行详

    细论述。

    然而策略性诱导的工作并不是一个浩大的工程，也不必雇用一组具有小

    型军队规模的情报官员。就个人而言，你只需知道自己需要的信息究竟

    是什么，然后预先设定各种问题及(或)找准能使你获得所需信息的谈

    话方向。请注意，提问方式以及提问内容都是至关重要的。过于含糊不

    清或谨小慎微都不会让你得到所需的信息；然而过于直言不讳或咄咄逼

    人也将导致沟通失败。

    在两个常见的企业情境中，策略性诱导是特别理想的技巧：一个是产品

    首发会，另一个是求职面试。

    现实世界的诱导技巧

    在一次求职面试过程中，应试者自始至终没有说过一句话，你有过这样

    的经历吗？根据我的经历(我也算是经历过很多令人难堪的面试的老手

    了，因为在进入中情局之前，我曾数次跳槽)，这样的面试是最成功

    的。简单地说，人们喜欢谈论自己，喜欢和对自己谈话感兴趣的人交

    谈，这是人类的本性。

    以此而论，运用策略性诱导还涉及如何让你的面试官们告诉你他们想听

    你说什么。初学者可以很容易地搜集信息，了解面试官期望求职人员做

    出何种回答，最终成功地通过面试。请设想一下下面的面试谈话，其中

    应聘者应用了最基本的策略性诱导技巧：

    面试官：我们开始之前，你还有什么问题吗？

    应聘者：您提到自己已经在这个公司工作了十几年。您能否谈一下自己的职业发展情况，以及您是如何取得成功的？

    面试官：很有趣的问题。初来这里的时候，公司还不具备自主营销

    能力。那时我经验不多，却担负着相当大的职责。我从零开始，打

    造营销团队，在这个过程中我不断增长智慧。我一直很幸运，因为

    高管们一直鼓励我发挥创造力。我越是证明自己，允许我自由发挥

    的空间就越大。我可以非常高兴地讲，公司对于我的辛勤付出也不

    断地给予奖励——这些年来我不断得到晋升，逐渐达到今天这个位

    置。

    从这则简短的情景对话中，应聘者已经初步掌握了面试官的价值标准中

    的几个关键要素：足智多谋，发挥创造力，具备首创精神，乐于及时地

    证明个人价值。以面试官的回答为依据，应试者已经掌握了重要的细节

    信息，并将应用于后面的面试提问。我们可以继续设想接下来的面试环

    节：

    面试官：好的，现在介绍一下自己吧。你为什么觉得自己胜任这份

    工作呢？

    应聘者：是这样的，我和现在的雇主一起工作已经有几年了。几位

    杰出的导师教会了我许多东西。而现在我已准备就绪，需要一展身

    手，担负更多的职责。您会发现我喜欢开拓创新地思考问题，我同

    样希望得到一份合适的职位，做出一番业绩。我非常愿意积极主动

    地开展工作，我已准备好迎接一份全新的工作，发挥自身优势，充

    分施展才能。

    在这个过程中，应试者透露了自身的哪些品质呢？什么也没有(他仅仅

    如天才一般运用了一些在企业白领间常用的陈词滥调)!老练的面试官

    通常期待应聘者提供更详细的信息，以进一步证实应聘者笼统的说辞和

    套话。然而，应聘者已经为自己设定了一个应答框架，其中就包括面试

    官早已透露出来的想要在公司取得成功的核心要素。

    请注意，应聘者并没有像鹦鹉学舌那样逐字重复面试官之前的回答。这

    是策略性诱导的关键所在。若应聘者使用和面试官大致相同的措辞

    (“我很有创造力，很有智慧，希望通过自己勤劳的工作获得回报”)，这样的回答很容易被察觉，而且显得十分拙劣。与此相反，对于面试官

    所列举的成功要素，应聘者进一步引出了详细信息，并做加工处理，运

    用这些细节资料精巧地制定了自己的应答版本，虽本质上相似，却并不雷同。

    为了训练你的策略性诱导技能，请尝试完成下面的练习。除了那些活泼

    外向的人，这些练习对大多数人极富挑战性。

    策略性诱导练习

    上一个练习对你来说太容易了，因为你可以使用熟人的信息进行目标选

    定训练。不过，训练策略性诱导技能，你就必须从温馨舒适的熟人圈子

    里走出来，面对真正的陌生人。如果你已经准备好迎接挑战，请挑选你

    的目标对象，这个人要有和你不同的文化背景，甚至不能流利地讲你的

    母语——这是我们中情局官员每天都要面对的局面!不知道去哪里找目

    标？没关系，试试去民族餐馆就餐，或者去民族杂货店购物，那里雇员

    的文化背景一定是你所不熟悉的，接下来你就可以与他们进行沟通了。

    以顾客的身份发起对话，你的理由再自然不过。

    开始之前，请你确定1～2个在谈话中希望得到回答的问题。接下来就是

    难点：你不能直接要求对方提供信息，而且要与你所熟悉的商业交易毫

    不相干。当然，你也不要在泰式餐厅里询问女招待解酒面辣不辣(泰式

    解酒面本来就是很辣的)，这不符合规则!你的提问不需要多么刁钻复

    杂，只需要完全绕开手头的任务即可。例如，在一个俄罗斯餐厅里，设

    法让调酒师告诉你他最喜欢的颜色；或想办法知道清真杂货店里的肉贩

    开哪种车。

    这的确是个艰难的任务，而一旦你性格内向，羞于交谈，这必将是一种

    折磨。而直截了当地针对预设问题进行提问是不可取的，这样做容易脱

    离谈话语境，令人莫名其妙；你需要事先安排好一个充分的理由，使交

    谈顺理成章地沿着期待的方向，引出所需的信息。

    上述策略性诱导练习或许有些让人为难，甚至强加于人，因为你已习惯

    了正常的交流带给你的相对自然的言语流动(例如进店购物，有时根本

    没有不相关的谈话)，而现在，你不得不尝试着(通过人为设计谈话)

    引出看似随机(实则不然)的信息。无论如何，请你不要烦躁。策略性

    诱导的运用越像是公开进行的正常交流，循序渐进地提取所需信息就变

    得越容易。你或许会很开心地发现，在企业界中使用策略性诱导技巧远

    比在练习中简单得多。你的任务仅仅是设法让你的客户告诉你，他们想

    从你的商品推销辞令中了解哪些信息；而一旦你掌握了从陌生人那里获取私密信息的技巧，完成该任务简直轻而易举。

    策略性诱导指南：帮助性提示

    对某些人来说，与其搭讪要比其他人困难。那么，对于这类谨慎少言的

    人，我们该如何从他们口中提取信息呢？下面是情报界所使用的一些颇

    有助益的技巧：

    先舍后得。将谈话导向目标话题时遇到麻烦了吗？请试试有些情报人员

    经常使用的策略，我们称之为“先舍后得”。谈谈你自己的职业规划、财

    务问题，以及其他个人资料。如果你做得很得体——用一种谈心的，且

    易引起信息交流的方式——你就会很自然地得到对方的相应信息。但

    是，请注意，如果你最终泄露的自己的信息比你获得的目标对象的信息

    还要多，就没有达到本技巧之目的。

    策略转换。狡猾地运用(话题)转换策略，通常是“摆布”他人的好帮

    手。如果需要引出的信息性质敏感，且无从下手，你就要一步一步地接

    近它。首先，在与目标联系人开始谈话前，制定一份“(话题)转换路

    线图”。预先布置几个用于聊天的话题，这些话题要具备相关性和合理

    性，最重要的是，对目标对象不构成威胁。接着，你可以毫不费力地从

    这些话题一点一点地转向更敏感，更重要的真正的“兴趣话题”。有些话

    题是很贴心的，且具有普遍性。例如，体育运动和天气——巧妙地讨论

    这些话题好比让目标对象在跳板进行热身，他们终将跳入更为棘手的主

    题之中。预先策划以及巧妙接触是此技巧的关键所在。

    重要推荐。如果你向目标对象表明，你的拜访是由于一位可信任的——

    就此而论，甚至可以是中立的——第三方对目标对象的极力推荐，那么

    奇迹将会发生——你的目标就会以一种更为轻松自在的方式和你谈论敏

    感问题。你可以尝试在不经意间随口说出关于第三方的资料及其独到的

    见解。你的表达可以很简单，例如，“希拉告诉我，您是一位名副其实

    的专利法领域的专家。”这等于向目标对象传达了这样的信息：由于你

    和双方共同的熟人(希拉)之间的联系，目标对象应进一步信任你；同

    时，由于你对目标对象的工作性质有了较为深刻的理解，因此和你更深

    入地探讨这个话题不会有什么危害。

    证实事实为了获得所需的信息，除了要有恰当的提问方式，你还需掌握更多的技

    能。有时候，就像培养诱导性技能那样，学会倾听与观察一样可以取得

    成功。毕竟，你或许只需关注一些蛛丝马迹，就能随时得到自己找寻的

    信息。你可以想一想自己参加过的那些无聊的会议——你必须耐着性子

    将其听完——会上人们彼此打断对方的谈话，总是想要说服对方，下面

    的听众不是在编辑短信，就是在默默查收新的信息。的确，毫无意义的

    会议严重影响生产力，但是快节奏的企业文化以及时常需要应对的多重

    任务，对于工作效率要求很高，而我们也学会了忽视外界干扰(有些重

    要的信息也因此被忽视了)。由此，为了获取所需信息，中情局官员不

    仅要训练口头上的诱导技能，也要学会积极倾听，认真观察。谈话中获

    得的信息与另一渠道获得的消息，彼此不是相互证实，就是相互抵触。

    如果风险太高，为了证实事实，你就不应依赖单一的消息源。

    此外，有些信息是不能简单地通过策略性提问来获得的。例如，动机。

    什么促使了那些潜在的间谍把绝密信息透露出来，这是中情局官员需要

    经常探究的。有些人是为了钱，有些人是出于意识形态方面的原因，有

    些人只是追求刺激。通常来说，有多少间谍就有多少错综复杂的动机。

    中情局官员的本职工作就是发现并利用那些潜在雇员的缺陷，并赋予他

    们做间谍的动机。确定并熟知他们的缺陷和动机在企业界同样重要——

    你的谈话对象可以是你的老板、客户、同事，乃至竞争对手。你的老板

    也许会偏爱那些从他母校毕业的雇员，你的客户喜欢在高尔夫球场上赢

    球的感觉，你的同事计划着提前退休，而你的直接竞争对手对于金发女

    郎十分着迷。这些信息可以帮助你对他们的行为做出预测，绕开陷阱，同时你也可以利用他们的缺陷和动机，使自己受益。但是，这种类型的

    信息具有高度私密性，且只有通过长期仔细的观察才能获得。因此，你

    更需要不断强化自己的观察本领。

    证实事实练习一

    中情局官员经常挂在嘴边的一个准则就是“要信任对方，但也要查证”。

    通过一种方式就能获得信息固然很好，但如果相同信息得到了多重信息

    源的证实就更好了。这个练习表面上非常简单，而它的难处在于掌握技

    能并不断使用。

    首先，选定你的目标。你需要在一个例行公事的场合与其进行交流，而

    你对此人并不十分熟悉。一位和你没有私交的同事是理想的目标对象。你需要挑战的就是努力获取其详细的个人信息，还要通过使用两种不同

    的信息收集方法证实两次。换句话说，你需要用三种不同方法收集相同

    的信息。

    你可以选取一个简单的问题作为出发点，例如弄清楚你的目标曾在哪里

    读大学。在闲谈之中，你就可以轻松地得到答案；毕竟，一所大学并不

    会让人产生怀疑。接下来，你需要调查这位同事的办公桌；很多人都把

    咖啡杯和其他随身用品胡乱堆放在上面。(你还需要留意)这位同事的

    车上有保险杠贴纸吗？手上戴有毕业戒指吗？在公司便装日身穿印有大

    学徽标的汗衫了吗？你同样需要关注互联网：有些大学为男性毕业生建

    立了可搜寻数据库，很多人——无论是出于个人发展还是职业规划的考

    虑——会把个人简历以及履历张贴到网上。最后，你可以向另一位同事

    询问相关信息。请一定慎重，确保此人事后不会向你的目标对象进行通

    报。一旦知道自己正受到你的调查，你的目标对象会对你起疑心。

    当你通过三种不同方法收集到的信息相同，该信息可被认定为“经过查

    证的事实”。同时，留意一下通过练习自己的观察技能提高了多少。坦

    诚地说，你的这位同事通常会把车停在很远的地方，这时你还会留意车

    上的保险杠贴纸吗？然而，你或许不会相信，这种通过简单的一瞥就轻

    松得到的信息将在未来大有用处，特别是当你需要和这位同事交流的时

    候。

    掌握了这位同事的教育背景之后，你还要在其他目标对象身上练习搜集

    另外一些容易获取的零散信息。调查你的目标是否对体育运动感兴趣是

    另一个简易的练习方式——例如，某人汽车上安装了自行车停车架，引

    用兰斯·阿姆斯特朗 [2]

    的话作为电子邮件个性签名，有剃腿毛的习惯

    (如果他是一个男人)，这些都表明此人对自行车运动怀有浓厚的兴

    趣。

    避免在执行任务时过于唐突，过于强势，无论何时，只要对方问你为何

    要知道某些信息时，你就可以认为自己已经失败了。如果发生了这种

    事，就请退后一步，选择另一名目标对象和另一条需要收集的信息，而

    且要更慎重、更耐心地进行交谈。

    这里的关键既不是窥探你的同事，也不是搜集关于他们的流言蜚语，你

    需要理解，信息收集方式具有多重选择，应训练自己收集那些平日里容

    易忽略的信息。那么，对于那些不能单纯地从汗衫或是保险杠贴纸获取的一些细节和信

    息，我们该如何收集呢？例如，你如何证实一个人的性格、价值观，或

    者动机？你如何判断进而证实某人是否值得信赖，忠实可靠，颇有天

    赋？当然，收集此类信息需要更长的时间，需要在不同情境、不同条件

    下对目标对象的行为进行观察。但是，如果你需要对某些人做出结论，而没有充足的“观察目标时间”——正如中情局官员所说的，那么你至少

    需要训练自己避免一些常见错误。

    无论是商业领袖，还是中情局官员，总是需要做出瞬间判断。例如，中

    情局官员有时需要现场做出评估，对于其招聘论调，目标对象是否已经

    做好聆听的准备。要求某人冒着生命危险去为美国政府做间谍无疑是错

    误的决定，而这样做也将给情报官员带来极端的后果(对于情报官员来

    说，被捕入狱可不是职业生涯提升的表现)；同样，为了招聘人员以填

    补那些高薪而重要的岗位，企业高管们经常需要依靠仅有一页纸的简历

    和匆匆忙忙的面试，对应聘者做出评估。我们所有人都曾或多或少地在

    仓促间即兴地创作出一些最动听的甜言蜜语，以平息我们的老板、客

    户、配偶的怒火，扭转糟糕的局面。

    为了在情况紧急时尽可能不做错误的决定，我们应该对已经掌握的信息

    加以利用。如果没有资料证实这仅有的一点信息，我们会设法做出合理

    假设，凭经验进行推测，甚至有时需要孤注一掷。很不幸，这样的冒险

    经常造成更大的损失。

    用假设替代确凿的数据无疑是对正确决策方式的毒害，尤其是当你即将

    对某人做出重要判断之时。这是因为，对于人的性格、价值观，以及动

    机的假设往往依据的是评价者固有的刻板印象。刻板印象就像是在精神

    上不断填充垃圾食品——缺乏营养物质，而一旦长期依赖这种印象，我

    们将变得懒惰，我们将用头脑中的已有“信息”来填补信息空白，而不是

    花费时间和精力来了解事实，确证数据。

    每当决策时刻到来之时，你所做的都不会太多，在掌握全部事实之前，你就会做出选择。然而，对于自己经常使用的思维捷径，以及较为依赖

    的刻板印象和思维偏见，你至少应在最低程度上加以理解并对其负责。

    下面的练习是为了阐明并分析你可能会做出的有关他人的假设。

    顺便插一句，如果你认为自己是“一名合格的性格鉴定师”，“一个本领

    超群的测谎仪”，“一位直觉敏锐的观察家”，我会鼓励你特别认真地关

    注下面练习的结果。为什么呢？因为，坦率地说，你可能是错的。通常，你的这种自信只是对于自身假设和偏见的一种自负。幸运的是，通

    过结合心智训练和对内在偏见更深入的自我意识，这种倾向可以得到纠

    正。

    证实事实练习二

    小时候，当我在机场候机时，常常以游戏的方式打发时间。我会根据人

    们的衣着和行为特征，猜想他们旅行的目的地。不合时宜的穿着是最容

    易猜出来的。如果旅客在隆冬时节穿短裤，他们通常是要到热带地区度

    假(当然，只有当他们已经被晒得黝黑，才能说明他们正在回家的途

    中)，如果他们披着厚重的风雪大衣，说明他们是要去滑雪场游玩。我

    还会努力判断出我的目标要走哪道门，每猜对一次就给自己加一分。

    本练习就是从这个儿童游戏衍生出来的。这些技能和观察本领，非但不

    简单幼稚，还为很多执法机关和情报机构所运用，对嫌疑犯或潜在的新

    雇员建立可用的个人档案。不过，有充分理由表明，这种做法是存在争

    议的：这是因为，这些技能可能成为有用的工具，但也可能仅仅是事与

    愿违的假设，因此我们应该更好地了解如何运用这些技能。

    在和他人正式相识之前，你应事先营造一种可以对其充分观察的环境。

    聚会和婚礼是理想的场合。你的练习对象也可以是你的新同事，并且最

    终你会对他们有更为深入的了解。

    首先，远距离观察你的目标。留意他们的穿着打扮、言谈举止、外貌特

    征、面部表情、肢体语言，以及和其打交道的人之中，最吸引他的人是

    谁。在不和你的目标对象直接对话的情况下，尽可能多地获取信息，这

    个过程要相当迅速，不能让对方发现你凝视的目光。

    基于你的观察结果，试着为你的目标编一个“故事”。他是谁？他来自哪

    里？接下来，尽力猜出关于他的下列问题：

    种族

    教育程度

    职业背景

    宗教信仰收入水平

    婚姻状况

    兴趣爱好或其他活动

    另外，快速草拟一份关于他的人格剖析图。他有着怎样的个性特征呢？

    活泼外向？聪颖过人？爱开玩笑？粗暴生硬？居高临下？和蔼可亲？为

    了从一种远处观察的角度制定好这份人格剖析图，对于无论是目标对象

    还是同他打交道的人的行为举止，你都要留心观察。

    不断审视你对目标对象做出的心理反应，精确找出究竟是他的哪些行为

    以及其他变量使你做出这样的论断。例如，你是因为他的肤色认定目标

    对象是斯堪的纳维亚人吗？你是因为他的身高判断他爱好打篮球吗？你

    是因为他穿着昂贵的老式西装就认为他是个富裕的律师吗？

    很多时候，把引起你猜想的那个变量识别出来是很困难的。通常我们的

    假设都是依据模糊的印象，或是转瞬即逝的线索。但是，弄清楚你倾向

    于使用哪些线索来形成自己的看法，是本练习的关键之处。对我们提出

    假设的自然倾向加以确认，明确表达，尤其是不断完善是很重要的。

    接下来的练习环节将变得很困难。你需要竭尽全力，确保你制定的档案

    资料准确无误。由于情境的不同，你既可以选择直接的方式——和目标

    对象谈话并提取信息；也可以选择间接的方式——向一位共同的熟人询

    问。无论你做什么，都要掌握分寸。大摇大摆地走到一个陌生人面前询

    问他的收入情况通常是无法让人接受的，不过，你可以运用策略性诱导

    技巧来获取信息，而对于你(先前)掌握的档案资料，这些信息将帮助

    你进行证实或加以否定。

    利用多个目标重复这个练习，你将会获得大量需要分析的资料。而对于

    你自己准确度的分析是该练习最为关键的部分。你的猜测哪些完全正

    确，哪些大错特错？哪些线索使你的猜测最为精确？根据哪种方式做出

    的猜测更精确，是人的行为，还是身体特征？对哪个群体的剖析更为精

    确？是男性，还是女性？是青年人，还是老年人？通过了解哪些变量容

    易使你犯错误，你将不断地提高自己的评估能力。

    一般而言，与目标对象的相同点越多，人们对其评估就越准确。例如，你很有可能会认出一枚毕业戒指，那是因为你曾在同一所大学就读，或是你认识某位曾在那里上学的人。你还有可能认出一双昂贵的意大利皮

    鞋，因为你自己就有一双。前海军陆战队士兵，似乎总能在众人之中分

    清彼此，这仅仅是因为他们特有的军人作风。

    不过，说了这么多，你也应该知道，人们在通常情况下对他人所做的个

    性剖析都是不怎么准确的。因此，如果你这个练习做得很糟糕，请不要

    惊讶；你的表现准确与否不是重点。而本练习的重点在于确定你自己的

    偏见和臆断，然后了解它们是如何以及在何时让你犯错误的。采用这种

    方法，当你需要当机立断之时，你至少能对自己的偏见加以控制，而这

    些偏见也就不会被错误地当作经证实的事实。无论是在情报界还是在企

    业界，能够利用有限的资料做出正确的决策都是非常重要的。

    密切交往

    为设法完成一个招聘周期，中情局官员所使用的第四个，也是最后一个

    技能就是不断努力同目标对象密切交往，建立信任。做到这一点就像听

    上去那样简单明了。你希望你的目标对象为了你的利益而冒一些风险，不是吗？无论是聘用间谍使其向你出卖政府机密，还是要求自己的老板

    在自己和同事之间优先提拔自己，都无关紧要。不论哪种情况，你都需

    要赢得目标对象的信任与尊敬。

    请注意，我没有说他或她一定要喜欢你。建立密切交往的关系并不意味

    着你必须成为目标对象的新晋密友。实际上，我是想告诫你不要这样

    做。没有人是出于喜欢选择自己的脑科医生，是吧？所以请你不要试图

    建立一种朋友关系——你只需努力建立一种互利的职业关系。

    说到这里，我们或许应该在书中稍稍退后一步，谈一谈注意事项。

    关于谦逊的一课

    上一章我们提到了中情局官员对工作第一天的典型反应只是失望。假如

    我们把时间快速调整到一年之后，还是同样的一批人，只是他们已经

    在“农场”(中情局专业训练场地，那里条件艰苦，但是远近闻名)中进

    行了大量严格的训练，你会发现现在这些新打造的官员们最常见的特质

    就是……傲慢。不用担心——这只是一时的情况。不过，傲慢的态度的

    确容易导致一种短暂的倾向，使他们不是自吹自擂，就是逞强好胜。你知道，特工受训人员在训练时总是被关在一个奇形怪状的透明房间

    里，他们学习技能的时候是无法接触到真正的秘密任务的，而这些技能

    将帮助他们在海外执行任务时取得成功，并确保安全。高强度的训练使

    很多人一次又一次地失败，还有很多人选择中途退出。不过关于训练强

    度，确实有很多经过精心设计但情节虚构的场景。训练结束后，所有受

    训人员将得到一份表格，上面罗列着自己成功完成的“任务”。他们都经

    受了模拟审讯的考验，掌握了如何发觉暗中监视，完成了携带大量假钞

    穿越虚拟边境的任务。这种虚假的成功，外加一年多来被人称为“佼佼

    者”、“顶尖人才”、“精英中的精英”，很容易使受训人员多少有一些自

    我膨胀。

    曾有一段时间，我负责监管新成员的训练工作。这些人员聪明伶俐，勤

    奋认真，在加入中情局之前，很多人在各自的职业领域都取得了很大成

    功。经过一年多的魔鬼训练，这些人似乎做好了要征服世界的准备；他

    们已经有些得意忘形了。他们的骄傲自大使我想起两件事：一是自己所

    在的中情局新兵训练营，那是在我当初作为新兵结束训练之时；二是我

    的同届大学毕业生，大家都来自常春藤大学联盟 [3]

    ，他们都曾是雇主们

    千方百计争夺的人才，也都曾得到数额巨大的入职薪酬以及签约奖金

    ——雇主们对此十分慷慨。因此，我非但没有为这些新兵的骄傲自大感

    到不快，反而觉得十分有趣。我懂得，这些新成员就像刚刚毕业的大学

    生一样，很快就要直接面对这个真实的世界，而他们将再次学会谦逊。

    新成员的骄傲自大主要表现在他们过分强调——用大写的“C”强调(原

    文“Charming”意为“有魅力的”，首字母大写表示强调)——自己多么

    有“魅力”。这些“魅力”包括长时间握手，夸张的笑容，带着些许傲气的

    目光；他们放声大笑，花大量时间进行预热式闲聊而不进入正题。在我

    们最初的对话中，他们不断地使用我的名字，而有些人为了强调观点，甚至会伸手轻轻地触碰我的手臂，仿佛身体的接触就可以增加其语言的

    分量。很让人厌烦，是不是？我们都发现了——这是二手车推销员才会

    使用的老套手法，他们还会夸耀自己是自学成才的行家，而且懂一点通

    俗心理学，诸如此类。做生意时，如果对方显得过于友好，且这种友好

    给人一种牵强而做作的感觉，我们通常会感到紧张不安。

    事实上，这种过分的个性表现在中情局是很常见的，对此在情报界同僚

    之中有个经常使用的回应方式——“不要试图(像)‘情报官员’(那样对

    待)我。”在这个语境中，“情报官员”用作动词，意思是闲聊、胡扯，或伺机操纵。千万不要这么做!在企业界，对于这种行为，客户会认为你缺乏诚意，管理层会判断你不自量力，同事会觉得你喜欢自吹自擂，而下属则会反感你的居高临下。

    正因为如此，我没有为了锻炼你与其他人密切交往的能力而设定专门练

    习——无论如何，你可以通过个性化的方式完成此任务——我反而添加

    了一条注意事项。建立信任、密切往来需要通过自然的、循序渐进的方

    式进行接触和行动。你需要抓住每一次不起眼的机会，通过自身的专业

    能力证明自己本领超群，且值得信任。若每次会谈时你都为客户端上一

    杯拿铁咖啡，你或许会得到对方的喜欢，但是这种喜欢其实仅仅停留在

    咖啡因层面上——你的殷勤不是续约的保证。你最好是通过诚信、率直

    和专业技术缓慢而平稳地刷新业绩记录。

    通过熟练的目标选定，找到能帮助自己成功的人，通过策略性诱导，找

    到为取得成功而需要的信息，然后有条不紊、平静耐心地同目标对象建

    立信任、密切往来，做到这些，你将会惊喜地发现自己顷刻间身价翻

    倍，变成了不可或缺的关键人物。

    [1] 奥尔德里奇·艾姆斯：前中情局官员，后为苏联克格勃提供高度机密的情报，1994年被联邦调查局逮捕并被处以终身监禁。——译者注

    [2] 美国公路自行车运动职业车手，环法自行车比赛七冠王得主，后被查出使用违禁药物。——译者注

    [3] 美国东北部地区八所历史最悠久的名牌大学组成的联盟。它们是：布朗大学、哥伦比亚大学、康奈尔大学、达特茅斯学院、哈佛大学、宾夕法尼亚大学、普林斯顿大学及耶鲁

    大学。——译者注03 商业反间谍：

    保护你的隐私

    夜渐渐深了，原本聚满了展销会参会人员的宾馆酒吧，只剩下了为

    数不多的几个人。一个衣衫不整的男人，独自喝着闷酒，酒杯马上

    就要见底了，这时，来了一位女士，手上提着一个沉沉的、印有本

    次展会标志的帆布包。她走近男人，坐在了他旁边的吧凳上，无精

    打采地把包放在了自己身旁的空位上。女人瞟了一眼这个孤单男人

    标有姓名标签的胸牌，又指着自己的胸牌，暗示他们都是这场展销

    会的参会者，然后问道：“嘿，你是在庆功呢，还是在借酒消愁？

    今年想把产品销售一空，看来还真难啊!”

    其实，男人最近的销售时运一直不佳。几杯烈酒下肚之后，他并不

    介意告诉这位身穿职业正装的陌生人，自己已经厌倦了目前的工

    作。当得知女人了解一个与他背景相关的、极有可能的空缺岗位

    时，他立即兴奋起来，并迅速将自己调整到面试时应有的样子。为

    了很快给这个很可能帮助自己获得更赚钱的职位的女人留下深刻印

    象，他对自己当前的工作表现和之前自己作为技术人员在国家某政

    府实验室的工作经历夸夸其谈。过去的成就很可能被他描述得有点

    夸张，但女人似乎已被深深感动，还坚持说要再买几杯酒水。

    故事中身穿职业正装的女人就是我，而那个男人正是我盯上的一个目

    标。我在远处观察了他很长时间，发现他只是一个人坐在那儿，并没有

    任何同事或者同伴，还喝了好多酒，已变得口无遮拦。我意识到这是和

    他搭讪的千载难逢的好时机。他带着浓重的口音告诉了我想知道的关于

    他背景的所有信息，包括一些致命信息，这些信息正好与他在国内工作

    过的那个高度机密的政府实验室正在进行的研究项目密切相关。我花了

    几杯酒水的钱，顺便提供了一点就业机会的线索，就从一个展销会参会

    者那儿换取了对美国政府极有价值的信息。

    我们大多数人都相信自己才不会那么容易被骗。在嘲笑那个男人轻易上

    当之前，先进行一下换位思考吧。想象一下，你一直奔波忙碌，从展销

    会到客户的公司，再到公司专用会所，最后又得回到展销会。白天你得

    待在机场，晚上得一个人住酒店，日复一日，漂泊不定，很少见到家人

    朋友。在这种境况下，一位素不相识的衣冠楚楚的业界同仁想和你友好亲切地聊聊天，难道你不会欣然接受吗？这个男人肯定不是一个容易上

    当的人，他只是一个典型的孤身漂泊在外的商客。我敢肯定，他无论如

    何都不知道自己所提供的信息具有机密性或者极具价值。

    如果你身处他的境地，你会认识到这是一个骗局吗？这一点我表示怀

    疑。如果不会的话，你如何提高个人和企业反间谍工作的意识？接着往

    下看!多年来中情局官员一直在和骗取情报的活动作斗争。如今，公民

    个人也越来越多地面临着信息被骗的威胁。本章的目的就是要告诉你在

    这个竞争激烈的商业环境中，你需要了解些什么来保护自己和自己的公

    司。

    新现实催生新规则

    反情报工作的关键就是要避免自己在不知情的情况下被情报分子盯上而

    沦为一名受害者。如果你因为你的工作没涉及什么“机密”，觉得自己可

    以随意地跳过本书这一章的话，我劝你再想想，因为机密情报的定义及

    其价值都是在不断变化的。

    冷战结束后，间谍游戏的流行方式发生了很大变化。各国实施新的开放

    政策，敌对势力改善了彼此之间的外交关系，这些都大大降低了国家机

    密的重要性。然而，随着经济全球化理念的发展，技术进步使得世界顿

    时变得小了很多，企业商业机密的价值开始一路暴涨。冷战后全球政治

    经济的变化使得间谍在原有的领域里无用武之地。忽然之间，传统的政

    治舞台对情报人员的需求大量减少，而商界则对他们的需求大幅增加。

    间谍人员，这个本质上充当中间商角色的一个群体，也就欣然接受了这

    种转变。

    然而，这些变化大大降低了间谍活动的可预测性。例如，在过去，苏联

    国家安全委员会很清楚他们搜寻的目标是什么，也很清楚他们得花多长

    时间才能彻底破解一次间谍活动。但现在，忽然之间出现了一些全新的

    目标。出差的商务高管开始怀疑自己不在酒店时，有人一直在他们的房

    间里。销售代表在高度专业化的展销会上突然变得大受欢迎，还莫名地

    发现自己收到了大量的社交邀请函。世界某些地区的商务旅客会惊奇地

    发现，深更半夜，衣着暴露的魅力女郎敲开他们酒店房间的门，却声称

    是怀着一种“练习英语”的强烈的愿望。那些经不住诱惑的人会经常发现

    第二天早上他们的钱袋变轻了，随身携带的公文包和笔记本电脑也屡屡

    被盗。有些中国官员接触美籍华裔工程师后，极力追问关于种族和文化忠诚等敏感信息。间谍战术就这样渗透进商业世界里，着实令许多高管

    措手不及。

    很快，间谍活动的规则和参数便发生了根本变化。

    国家机密已不再是商业间谍活动选择的目标，间谍游戏已经转向了私营

    企业。原因很简单，说白了就是钱。事实上，据美国联邦调查局估计，每年因商业间谍活动造成的损失高达数十亿美元。数十亿!这并不奇

    怪。想一想，有多少合法的——也包括非法的——从公司获得敏感数据

    的方法吧。下面只列举了一小部分：

    电子监视

    偷窃电脑

    专利审查

    身份盗用

    装扮求职者

    采访前雇员

    电脑网络入侵

    网络蠕虫病毒

    挖走核心员工

    跟踪商业特刊

    制作钓鱼网站

    分析公司网站流量

    分析员工出行方式

    栽培公司里的特工人员没收因公务出行海外官员数据

    通过《信息自由法》监管裁定信息

    从咨询人员或承包商那儿获取信息

    从他人公司心怀不满的员工处获取信息

    在业界活动上从无防范意识的员工那儿收集信息

    公共记录搜寻(一种公共情报搜索服务)

    垃圾搜寻(一种实体攻击的方法，攻击者搜寻垃圾以找出可能含有

    密码或机密讯息的废弃文档)

    逆向工程(根据已有的东西和结果，通过分析来推导出具体的实现

    方法)

    不要以为这些极端的事例只会发生在汤姆·克兰西(Tom Clancy)的小

    说里。早在2005年，美国惠普公司董事会成员在电话记录尚未获取之前

    便被要求去接受审查；2008年美国副总统候选人莎拉·佩林(Sarah

    Palin)的个人电子邮件账户遭到黑客攻击。甚至，就在我写这本书的时

    候，关于美国传媒大亨鲁伯特·默多克(Rupert Murdoch)持股的英国小

    报的窃听丑闻还在。这些都是实实在在发生的事情。

    你的竞争对手会使出浑身解数来获取信息，所采用的方式或极为平常

    (数据挖掘)或高调轰动(敲诈勒索)。所得信息都是你不愿意提供的

    那些对他们而言具有竞争优势的信息。商业反间谍就是要努力识别并挫

    败这些破坏性的商业间谍活动。

    不要从传统意义上认为你的工作没有涉及敏感信息，就跳过这一章。毫

    无疑问，那些和政府定有绝密合约的公司都实施了大量安全防范措施。

    通常这些公司会聘请内部安全专家(其中许多人以前都是美国中央情报

    局或美国联邦调查局官员)为接触机密信息的员工提供严格的反情报训

    练。但不要认为你每天处理的信息未被美国政府归类为机密信息，就觉

    得它对别人毫无价值。

    例如，在人力资源部任职的职员能够获悉其他员工的个人信息，还会提

    前知道企业重要的人事变动情况；律师、会计师和财务专业人士会掌握客户的敏感信息；许多政府职员有机会获得对被监管方来说很有价值的

    监管信息；医务人员严格控制着个人医疗信息；软件工程师有权使用源

    代码；从事研发的科学家知道公司下一步将推出什么产品；行政专员知

    道他们老板的家庭地址、度假安排和会议日程(许多情况下，都是老板

    的助理参与)；网络管理员能够获悉任何一家公司的所有电子数据。看

    门人在无其他人在场的情况下，有机会闯进室内使用电脑。这样的例子

    不胜枚举，窃取信息的机会更是无处不在。

    你会从法律、法规、职业道德操守或道德伦理标准等角度对以上这些本

    不该发生的泄露信息事件表示抗议，但在抗议之前，请先花点时间来考

    虑一下现实吧。是的，这些事例可能是非法的、不公正的，还会对正常

    的活动起反作用，可以说是完全错误的，但它却实实在在发生了。内幕

    交易的发生；将源代码泄露给海外制造商进行盗版生产；小报杂志获取

    并高调发布包括布兰妮·斯皮尔斯(Britney Spears)和惠特尼·休斯顿

    (Whitney Houston)在内的事关名人隐私的医疗数据；电影和音乐专辑

    海外上映或出版的正式发布日期提前出现；员工倒卖或泄露数据，甚至

    不小心将带有数据的笔记本电脑遗留在了出租车后座上。这些都是现实

    中发生的事情。

    不管你喜欢与否，窃取信息总有其广阔而强劲的市场。从事黑市数据处

    理的人总是世故圆滑，操控力强，他们极其擅长从同谋和不知情的人那

    里获取信息。

    是不是觉得有些恐惧呢？传统的情报安全训练和精明的保密协议使用对

    保护你的敏感数据非常有用，但法律和技术防范措施能发挥的作用毕竟

    有限。最终而言，也没有什么方法能从根本上防范他人收集情报。从个

    人角度来说，最好的防范就是要增强自身敏锐的防范意识，提高识别骗

    局的实践能力。而增强自身的防范意识比了解其他的都显得更有效。

    反情报训练

    为了体会在不知不觉中收集情报是一种什么感觉，你需要在精细的战略

    性训练中积累更多经验。本次训练的重点将更多地放在上一章训练过的

    新技能上。训练看起来会略显重复，但这种不易察觉的引诱性脑力训练

    进行得越多，你就会越擅长识破他人对你的秘密信息的打探行为。

    本次训练将包括两个部分，一部分涉及一位陌生人，另一部分涉及的是你的一位同事。你将会明白为什么后者对反情报工作更重要。

    首先，你需要找一位与你素不相识的陌生人作为目标。最好是找一位自

    由暂时受到限制而走不开的人作为目标，在飞机上或者火车上遇到的邻

    座的商务旅客就是很好的人选。用你在第二章学到的引诱性谈话技巧，套出该目标未来职业计划的具体相关事项。这些具体事项是由他(她)

    现在所从事的职业决定的，可能是一个“跳槽”计划，也可能是一个盼望

    已久的晋升或退休计划，还可能是一个特定的专业素养培训计划。

    包含这些内容的谈话并没有过度侵犯目标的隐私，甚至没有超过与一位

    商务人员进行的一般聊天范畴，所以，这可能看起来很容易。然而，有

    一点你必须记住：谈话必须逐层递进，多管齐下式地进行诱导。为了达

    到目的，首先你要和目标搭讪，建立和谐的关系；然后确定目标的职

    业，把谈话引向目标所工作的行业，重点谈谈目标的事业状况；最后，引出目标对未来职业计划的安排。

    如此看来，与飞机上的邻座进行闲聊来获取想要的信息，还真是一件很

    自然的事情。然而，在这种训练中，有一个关键问题你需要弄明白，即：你要循循善诱，提问题时必须环环相扣，逻辑严密，使聊天顺利清

    晰。

    如果你发现实现自己谈话目的的时间非常有限，却遭遇了一位爱换话

    题、老跑题或是一位闲聊高手，不要感到奇怪，美国中央情报局官员就

    经常遇到这种事情。有时候你只想聊一个简单的技术问题，可你的目标

    却坚持喋喋不休地谈论他与自己岳母之间的问题。那你就需要在控制谈

    话和让讨论顺利进行之间找到一个平衡。

    接下来，到了训练的第二部分，你需要找一位同事或一位熟识的商务人

    员，重复上面这个训练。所选目标得是一个你非常熟悉的人，而不只是

    限于你认识他(她)。这次要收集的是目标未来职业生涯计划或其未来

    或现在正在进行的某个项目的一些具体信息。

    很快，你会发现与同行和有职务往来的熟人进行交谈会更直接。毫无疑

    问，与他们交谈达成谈话目的速度会远远超过那些陌生人。这种顺利和

    自然只适用于本次训练的第二部分，因为你在和一位认识你且熟知你职

    业背景的人交谈，你有内在的缘由去获取一些与职业相关的信息。这与

    训练的第一部分有所不同，你不必花时间去建立亲近的关系，也不必采

    取迂回的策略，就能达到谈话的最终目的。“那又怎么样？”你可能会对本次训练心存疑虑。不过，已有的感情基础

    还真能对他人产生信任和亲密关系，熟知这一点的人都会利用它来专门

    窃取秘密信息。我在本章开头描述的那个场景中特别提到：我手提帆布

    包，佩戴参会胸牌，还穿着一身职业装，就是为了用这些外在的特征即

    时地建立起我和目标之间的共同之处。我们参加同一个会议，表明我们

    是同行；也意味着，和十足的陌生人相比，我们彼此能够进行更坦诚的

    交流。如果我身穿旅游休闲装，在一个很偶然的地方和目标相遇，找机

    会和他(她)开始闲聊，要把话题转向一些职业方面的事情上就困难多

    了。目标就很可能对我的做法心怀疑虑，认为我另有图谋。

    反情报安全提示

    由于你已经有了在各种场合下积极掌控局面的经验，现在若有人试图从

    你那儿窃取信息，你就能更充分地意识到一些预兆。你可以用下面这些

    措施来进一步保护自己。

    出行时，只带上你需要的有用资料。若想带一台手提电脑服务于你的旅

    行，那么电脑里不要携带你的个人数据、保存的密码或其他的敏感信

    息。你可以利用包括生物识别存取设备、移动硬盘驱动器、加密软件、数据消除程序等现有的技术来保护数据。在旅途中，你很可能成为信息

    窃贼瞄准的对象。所以，一定要提前做好预防安排。

    对公共电子场所要保持警觉。尽量避免在网吧、宾馆的商务电脑、公共

    场所Wi-Fi接入点使用网络。如果你不检查你所使用网络的安全性，想

    让数据被盗，那你就用吧。

    粉碎材料。粉碎材料是保护数据时最基本但很重要的做法。粉碎的文件

    对那些在垃圾箱里搜集信息的人来说没有任何价值。

    留意自己在公众平台上的活动痕迹。通过搜索网络以及查询公共记录中

    的可用信息，对自己的身份信息进行严格的评估我最近帮一个朋友研究

    了他的公众活动痕迹，通过短短几分钟的搜索，我查到了他的照片，知

    道他担任一个体育队的教练，还知道了整个赛季的比赛时间表和比赛地

    点。此外，我还在一家美食网站上看到了一些帖子，在这些帖子上，他

    为一次即将到来的国际旅行推荐餐厅提出了一些咨询，相关日期也都能

    查到。更有甚者，在公开的财产记录详单上，我不仅查到了他的家庭地

    址，还查到了他买房时的高额花销。可想而知，在他外出时，我要是有兴致盗窃他的豪宅，一定机会无限。

    在社交网站、博客和推特上活动时，也要保持警觉。这些地方可能是你

    和亲朋好友保持良好关系的地方，但在使用它们时，你应该想一想是否

    会有人怀着不良的动机来看你发表的帖子。在注册账户资料时，无论你

    多么注重安全设置，也一定要记住：建立社交网络工具是为了共享数

    据，而不是保护数据。

    不要被某种亲密感或某些专业资质提供的安全错觉所蒙蔽。工作室中坐

    在你相邻隔间的同事，闲话突然比平时多了好多，可能是因为他正在和

    你竞争某个职位，这正如在展销会后你遇到的坐在你旁边的那个人一样

    ——看上去很友好，接二连三问的问题却是别有用心。

    要相信你的直觉。如果你的“反情报感”告诉你有地方不对劲，那就要立

    即行动。可以转移话题来分散谈话伙伴的注意力，有必要的话，离开谈

    话的房间。如果你的谈话伙伴坚持用连珠炮似的提问来刁难你，他

    (她)就是对你粗鲁无礼、无视你的存在，或是执意要从你那儿得到信

    息。在这种情况下，你完全有理由结束这个谈话。

    面试时，要坚定地把握好界限。在去一家以前的竞争对手公司求职面试

    时，向面试官透露一些信息，证明你拥有丰富的知识，这看起来似乎很

    诱人。但一位信誉良好的面试官，了解你本人的兴趣应该远远大于你以

    前的雇主。

    公务在身，宴会放后。在疲惫不堪的红眼航班飞行中，或是在你的生物

    钟不适应多时区时间变化时，使用酒精和睡眠辅助药帮你临时打打盹，这看起来似乎很奏效。不过，你要注意，酒精可能成为间谍最好的助

    手。我经常不停地用酒水来灌醉我的目标，从而影响他们的判断力，促

    使他们讲话口无遮拦。可能你会认为只要你不喝醉，保持大脑清醒，就

    能控制好自己。但请相信我，只要你稍微受到一点酒精的影响，你就会

    成为别人的目标。

    在这个信息极具价值的世界里，一定要对信息保持警惕。然而，我要以

    冒着出卖自己的风险提醒你，不要对保护信息过于偏执。我认识许多美

    国中央情报局官员，他们都太过于保护自己的秘密身份，甚至连一些无

    关紧要的个人信息都不愿向别人透露。由于他们这样过于神秘，不但使

    人们和他们进行正常的谈话变得极为困难，还让他们自己变得格外可

    疑。此外，在现实中，商业反间谍一般更多涉及的是企业组织而非个人。除

    企业高管人员外，企业极其个别的人员也会因为除亲密关系和个人疏忽

    之外的原因被间谍分子瞄上(换句话说，他们是在错误的地点和错误的

    时间被瞄上的)。除非你身居特别敏感的职位或你有特权访问严密归类

    的数据，否则，信息窃贼一般会认为你和普通同事没什么区别(就像当

    初认为你与众不同一样!)，只是把你当作他们获取数据的不同来源之

    一。所以，即使你只是拥有基本的防备措施和警惕性的感知能力，你也

    可以大大减少被骗的机会。这就像一个小偷选择目标时会剔除有狗看门

    的家庭，而去偷隔壁防备性差的家庭一样，数据窃贼也会选择最容易的

    目标去窃取信息。

    如此看来，无论是应对有组织的商业间谍活动带来的威胁，还是应对一

    位试图破坏你晋升机会的同事，良好的警觉感和细微的观察能力对任何

    人来说都是有益的。不管你是乘坐头等舱飞往上海的人，还是坐地铁往

    返于市郊的人，商业反间谍基本原理都是你极具价值的工具。

    有组织的反间谍活动

    就反间谍工作而言，有组织的反间谍活动要比个人反间谍活动运作起来

    困难得多。这是由多种原因造成的。

    首先，有组织的反间谍活动过分强调安全性和信息分类保密，结果往往

    会事与愿违，甚至是有害无益的。而个人反间谍活动，即使过于诡秘，也只会让人感觉是某个人过于冷淡或对他人不友好。倘若一个组织过于

    神秘的话，那它一定会败露。想象一下，一家公司高层管理团队被禁止

    共享资料，甚至彼此之间也不能共享资料，那将是什么状况？的确，这

    样做会确保他们信息的安全性，但也会严重削弱他们做出精明决策的能

    力。

    由组织安全的定义可知，这种安全要求限制了沟通和协作。强行执行安

    全决议也有利有弊。但不管多么敏感的行业，要充分利用智力资本，最

    大限度地减少裁员，确保每个人都能得到必需的信息去完成自己的工

    作，保持一定程度的透明度和组织内部沟通是非常必要的。但要在沟通

    和确保安全上寻求一个平衡却很困难。美国中央情报局为了满足既分享

    信息又保护信息的要求，一直在不断纠结。多年来情报分析专家和情报

    收集者一直在反复争论，前者要使用数据得出完整的情报，而后者因自

    己必须承担偶然的信息泄露所带来的严重后果而有所顾忌。双方至今仍未解决好这个问题。但中情局官员们已经习惯了面临既保护秘密又分享

    信息所带来的困难，也适应了分享信息和泄密之间这个始终变化但界限

    不明的灰色地带。

    真正的反间谍活动变化性极强，这也增加了有组织的反间谍活动的难

    度。这种变化性取决于多个要素，包括反间谍活动所涉及的行业、产

    品、你的竞争绝对优势、关键技能、相对优势和地理位置，甚至还有经

    济运行状况。然而，无论你是一个人穿着睡衣居家创业，还是在业务遍

    布全球的跨国公司任职，商业反间谍原理对你都有实际用处。如果你有

    一个竞争对手，不管它是一个同事，还是一家公司，你都有充分的理由

    去保障你的竞争优势。

    大多数企业都陷入一个误区，认为有了适当的电脑体检和信息技术安全

    设置就足以保护自己的业务免受商业间谍活动或其他形式的破坏。但

    是，如果你仅仅依靠门锁和防火墙来保护信息安全，任何一个有钥匙和

    密码的人仍然可以获取你的信息。你的事业也将只能像你的大多数雇员

    一样停滞不前，他们或是道德欠缺，或是愁眉苦脸，或是邋遢凌乱，或

    是债台高筑(这里也是在数落你的窘态，如果有可能的话)。下面以一

    位多年来从他人那儿窃取机密信息的人为例，揭示反间谍活动在保障信

    息安全性和反间谍计划中忽视人性的弱点，最终导致计划彻底失败的道

    理，希望你在反间谍活动中引以为戒。

    在长达数十年的时间里，美国中央情报局都相信自己运作着一个蓬

    勃发展的古巴情报收集项目。在很多情况下，心怀不满的古巴官员

    会走进美国驻古巴大使馆，自愿为美国效劳，并贡献他们所知的情

    报，这些官员也成了美国中情局运作古巴情报收集项目的最大资

    产。他们声称自己由于仕途受挫或受到菲德尔·卡斯特罗(Fidel

    Castro)政权的迫害，而转向中情局，并愿意提供有关古巴的详细

    情报，这些情报都可以通过古巴其他投奔过来的、互不关联的官员

    提交的报告得到印证。这些印证，再加上大多数古巴官员都通过了

    测谎实验这一事实，都有力地证明了他们是在真心实意地为美国做

    间谍活动。由于古巴官员提供的情报在美国外交政策和军事决策制

    定中发挥着至关重要的作用，情报购买者和政策制定者迫切需要更

    多的情报细节。久而久之，古巴官员也被委派收集越来越敏感的情

    报，还被训练通过秘密通讯手段进行交流和活动。

    接着，就发生了美国中情局历史上最糟糕的间谍事件。二十世纪八

    十年代末，几名古巴高层情报官员背叛美国，中情局在古巴暗中从事的情报活动计划惨遭曝光。据这些“真正”的背叛者透露，如果不

    是全部，那么也有大部分投奔中情局的古巴官员实际上都是双重间

    谍。他们不但一直在给中情局提供假情报，还把中情局官员给他们

    部署的敏感任务和他们接受的培训都报告给了古巴政府。结果，古

    巴情报官员明确掌握了美国的所有情报。更糟糕的是，古巴获悉了

    美国中情局所使用的方法和技术，并且弄清楚了许多中情局卧底人

    员的身份。在中情局的古巴官员的身份被揭露后，古巴时任领导人

    卡斯特罗还得意洋洋地公开谈论古巴长期对中情局的间谍活动，古

    巴电视台更播出了令中情局官员们备感羞辱的镜头——镜头里播出

    了秘密录制的活动画面，中情局官员们却一直以为这些活动极为保

    密。

    古巴双重间谍案的惨败是美国中情局历史上极为尴尬的一个章节，中情

    局也花费了很大精力想弄明白到底是哪里出了问题。事后报告和相关调

    查不计其数，几乎严厉责问了与此相关的每个人。从那些未能抓住在测

    谎考试时实施欺骗手段蒙混过关的古巴官员的测谎主考人员，到未能发

    现项目一举一动被跟踪监视的情报负责官员，再到尽管面对越来越大的

    误差和警告标志，还不断向中情局施加积极收集信息压力的决策者，无

    不受到相关的责任追究。问题的根源在于古巴的双重间谍既能够规避技

    术性的安全措施(接受的大量训练使得他们能够通过测谎考试)，又能

    避开实际监视(针对古巴情报部门的监测后来被证明都是无效的)。

    那么，对私人企业构成类似上面这样的威胁，到底有多难呢？真可惜，构成这种威胁一点也不难。请看下面的这个类似事例：

    南森(Nathan)是一家中等规模建筑公司的创始人，他自认为自己

    不但安全意识强，还是个技术高手。在职业生涯早期，在工作场所

    连续失窃了几台设备之后，他变得特别注意维护办公室和工作地点

    的安全，并要求雇员每个工作日结束后都进行一系列的安全检查，确保没有任何漏洞。此外，他还聘请了一位IT顾问来定期更新公司

    的电脑安全软件。雇员们并不知道他会定期监测他们的网络使用情

    况，也不知道他会阅读他们的电子邮件。但他认为了解雇员们在工

    作时间内做什么是他的管理特权。南森还觉得自己看人看得特别

    准。多年来，尽管他公司的人员大增，但他仍然坚持亲自面试每位

    求职者。很多时候，他拒绝一位求职者仅仅因为他的直觉告诉他该

    求职者不诚实。

    在市场不景气的情况下，南森的业务运转得非常好。但在2008年，他开始在竞标中频频失利，并在年中被迫裁掉了几个项目经理和他

    的办公室经理。出于一种公平性原则，他实施了“后进先出”的政

    策，首先裁减了那些资历最浅的员工。裁员后不久，他开始时来运

    转，连续在几个大项目的竞标中取胜。好转的光景令他满怀欣喜，对公司的未来更是充满信心。于是，他决心帮助近期下岗的公司职

    员，让他们重返岗位。在公司业绩不稳、盈利下滑的日子里，南森

    忙得不知所措，也不知道把自己的联络簿放在了哪里。他在网上做

    了一个快速的搜索，查到了在公司任职还不到一年就辞职离去的前

    任办公室经理的联系方式。

    出乎意料的是，他在网上查到的信息远远不只是那个前任办公室经

    理的联系方式，他惊恐地发现，一直以来，自己认为的那个勤勉高

    效的公司助手，原来是自己最大劲敌的儿媳，而对手爱耍手段的传

    闻他早已知晓。盯着这个前任办公室经理近期发布的结婚启事，凝

    视着结婚启事上她和她公公微笑的表情，南森意识到公司之前的低

    迷期远远不只是时运不佳造成的。难怪在与照片中这个洋洋得意的

    男人共同竞标中，自己会屡屡失败，负责公司所有投标编制并最终

    完成密封拍卖的，正是这个男人的儿媳。南森信任的助手一直在向

    其公公的公司泄密，使得她公公能够以低于南森公司的价格赢得竞

    标。知道这一切实在令人痛苦不堪。雪上加霜的是，在这个办公室

    经理上班的最后一天，南森多年积累的行业人脉关系联络簿竟然不

    翼而飞。

    极其沮丧地和自己的律师进行了一番讨论后，南森决定不再追究此

    事。但这件事极大地伤害了他的良心底线和自尊，他内心常常会觉

    得竞争对手一直在嘲笑他竟是一个傻瓜。他知道，遭受这样一个重

    创，即使经济上能够振兴，但他内心永远也不再相信自己看人看得

    很准。

    在上面这两个事例中，“双重间谍们”能够对他们的目标造成巨大损失，在很大程度上是因为这两个组织机构都过度依赖各自并不完善的筛选体

    系。一旦间谍们通过了初步筛选，便取得了目标的信任，他们就很容易

    在内部给目标造成严重破坏。

    还有一点值得注意：在这两个事例中，被盯上的目标组织都过于关注技

    术和实体安全，而间谍们对目标机构造成破坏的方法却都相对比较简

    单。在第一个事例中，许多古巴双重间谍分子直接走进美国大使馆，并

    自愿提供服务。在第二个事例中，行为人很容易就谋到了一份初级职位的工作，这份工作能够直接将原始数据汇报给竞争对手。如果你能把情

    报人员安放在竞争对手身边，那又何必采用入侵他人电脑、窃听电话，或冒着侵犯他人风险的方法去获取情报信息呢？然而，许多公司在维护

    电脑和实体这些活动上花费巨大，却一直在忽视来自组织内部的基本安

    全风险。

    在这两个事例当中，筛选程序都未起到应有的保护作用，所以古巴双重

    间谍们能够蒙蔽测谎官员，并能为彼此的信息相互印证；那个办公室经

    理也表现得值得信赖，勤勉能干。尽管有效的筛选程序至关重要，但它

    们仅仅只是职业反间谍实践活动的一小部分，下一章会详细讨论这部

    分。事实上，要从根本上保护公司不受商业间谍活动或某些蓄意行为的

    破坏，你必须假想你的公司内部已经潜伏了间谍分子。

    假想内部存在信息安全威胁，这种想法听起来可能有些偏执和极端，在

    那些对雇员和同事特别信任和重视的人看来，尤为如此。如果你开始视

    你的同事为潜在的间谍，从长远来看，你身边不大可能会有一个忠诚的

    团队。因此，对于你来说，非常重要的一点就是：不要把这种内部的假

    想当作一种思维定势，而要在反间谍实践活动中把它当作一种实际的假

    设去鞭策你加强信息安全防范。

    下面教你如何积极而有建设性地假设内部存在信息安全威胁：

    第一，要确保自己的人脉根深叶茂。许多企业高管在职场的晋升之路

    上，平步青云，一往无前。毕竟，人人都想事业有成。但如果你的人脉

    网络都是由与你同等级别以上的人员组成，那你就失去了一个重要的信

    息源。你觉得对美国中情局来说，招聘一位来自富裕家庭的高级外交官

    困难，还是招聘一位在使馆邮件收发室任职十年也未晋升，还在为赡养

    体弱多病的父母、抚养三个年幼之子努力打拼的邮务员困难？与外交官

    相比，邮务员有更明显的劣势，但他与外交官一样能够接触到同样敏感

    的文件资料，所以中情局会将他作为招聘的主要目标。

    这也并不是说你要尽可能地把基层雇员视为潜在的间谍分子，和他们保

    持距离。相反，你应该与公司各个阶层的职员保持联系，树立一个开放

    互动、广开言路的形象。这样，当公司有特殊情况发生时，任何知情的

    职员就会立即告诉你。此外，大多数商业间谍计划都是从基层打探开始

    的，公司里的基层职员会告诉你许多警告信号：客服代表会告诉你一系

    列奇怪可疑的询问；夜晚执勤人员会告诉你他看到有可疑人员在垃圾暂

    放区逗留；人力资源助理会告诉你一些员工从这里辞职去为某个竞争对手工作。如果下属不相信你会乐意接受他们所观察到的这些事，就不会

    把它们告诉你。这样，你在一开始就会失去宝贵的时机去了解这些潜在

    的威胁。

    第二，尊重数据和直觉。中情局官员将收集到的情报交给情报分析专

    家，这些精通数据聚合分析的专家利用所得数据来观察事态发展，探测

    其中的微妙变化，并跟踪这些变化。除非你的组织机构有专门的竞争情

    报职能部门，否则你就得担任自己的趋势分析师。

    大多数公司分析财务数据和行业趋势时总是一丝不苟。然而，他们对同

    样严重影响着企业生存的其他信息却是不理不睬。通常来说，与职员及

    客户之间联系最普遍最深入的人力资源部职员、销售人员和客服人员都

    是你了解行业内趋势的最佳助手。

    观察行业趋势，要因行业而异。但从反间谍活动的基本角度来看，任何

    公司，无论规模大小，都应该注意以下这些事项：

    辞职员工将去何处任职？

    辞职员工曾任职于公司何处(哪个系或科，哪个部门，哪个分公司

    或哪个技术小组)？

    新员工来自何处？

    公众对贵公司的评价如何？

    谁挖走了公司的顾客和客户？

    竞争对手多长时间能赶上贵公司在特定时期内的发展变化？

    以上问题的答案的集中变化会告诉你是否有人在试图挖走贵公司的人

    才，培养内部特务人员，破坏公司声誉，或是窃取公司机密。许多公司

    会利用员工离职调查报告和正式的客户满意度调查问卷来获得上述问题

    的答案。虽然利用这些形式收集数据确有其价值，但我认为还是有不足

    之处。首先，这些结果总会有偏差。在填写员工离职调查报告时，坦白

    地说，出于一种尽欢而散的想法(如果没有其他的考虑，那就是考虑到

    以后找工作时可能需要填写之前的工作履历)，我们中很少有人愿意真

    实地填写相关问题。许多员工，即使有正当的理由埋怨，也会在离职调查表上克制自己不去填写真实的原因。比如说，在离职时，你在调查报

    告里写上“我想找一份离家更近点的工作”要比“我每带给新雇主一个客

    户，都会得到一份奖金”更易于接受，即使后者是真的。

    客户满意度调查问卷得到的答案也会有偏差，因为只有最满意和最不满

    意的客户才愿意花时间来回答调查问卷中的问题。此外，再次坦白地

    说，这些调查问卷真的很令人烦恼。我们都会被铺天盖地而来的电话、电子邮件和信件所淹没，这些来电或来信要求我们通过“回答几个问

    题”来分享最近的一些体验，这些问题大到医疗就诊预约，小到小型网

    购。我当然明白数据收集的重要性，但作为一个繁忙的消费者，这些请

    求我大多根本就不理会。

    很多要价不菲的咨询调查公司都会管理和分析数据，其中一些自称通过

    复杂的统计分析能够消除结果偏差。即便如此，趋势量化后收集数据，再把数据编译到可执行的文件中进行分析，最后撰写报告，等这一过程

    完成，你已经失去了大量宝贵的时间。

    实际上，正如我在第一章中提到的那样，你需要培养一种发现威胁趋势

    的本能。这种本能来源于对行业知识的深入了解和对公司最新信息的掌

    握以及对微妙变化的持续关注。如果你能掌握好这几点，你就可以更好

    地发现威胁趋势，成为时刻跟踪反间谍活动威胁的晴雨表。这将比任何

    调查问卷都有效得多。

    第三，倾听你的诋毁者。对中情局官员来说，最重要的就是要从最有可

    能对美国造成危害的组织和国家收集机密情报。比如说，与恐怖分子网

    络计划及其网络作战能力或敌对国家军事行动准备等情况相关的情报，其价值就远远大于某个友邦国家政治操纵的内部情报。事实上，一些被

    委派到西欧的美国官员，由于工作过于安逸并不需要履行艰苦的使命任

    务，而经常被人讽刺为“去参加巡回酒会”。一般来说，情报越是重要，其潜在的危害性越大，情报界给予的关注就越多，中情局官员收集到它

    们后获得的荣誉也就越多。奇怪的是，在情报界，一个间谍汇报的情报

    越是负面，他(她)的职业生涯却越光明。

    在商业世界里却恰恰相反，没有人想听到坏消息，也没有人喜欢接受别

    人对自己的批评。两个领域之所以存在这种不同，其中一个原因就是支

    付报酬的动机存在差异。大多数薪酬机制都是在奖励目标的实现，大多

    数目标都是由正面的成就组成(比如，实现X目标或在Y时间表前完成

    某件事时，会有一份奖金)。很显然，人们都更倾向于关注那些接近自己目标的信息，以使自己更易于拿到完成目标后的奖金。所以，人们乐

    于报道并庆祝成就，而对问题则不予理睬。这种奖励机制差异随着你在

    公司里职位的上升而逐渐呈现指数性增加趋势，特别是，随着底薪在整

    个薪酬结构中所占比重越来越小，这种趋势就会愈加明显。与中情局官

    员们不同的是，公司里的首席执行官们获得报酬是因为取得了积极成

    果，而不是由于收集到了负面情报。然而，在商业世界里，你要是无视

    批评者的负面言论，你也就忽视了潜在问题带来的威胁。

    在倾听批评者的同时，也要善于发现潜在问题的蔓延趋势。一位客户的

    不满会让业务经营付出一定代价。一批客户发起类似的投诉对业务经营

    来说就会是一个具有威胁性的事件，而这样的事件就需要经营者好好处

    理。企业组织内部也同样如此：大规模辞职风潮、员工士气低落、高层

    人事变动频繁或其他值得认真关注的负面趋势，即使对公司的利润还未

    立即造成显著影响，也值得及时关注。

    前面我已经详述过，专门依靠问卷调查来获取信息结果会存在一些偏

    差，下面将介绍几种获取不同意见的其他有效方法，我将从企业组织内

    部和外部两个方面来阐述获取这些不同意见信息的技巧：

    首先，要知道哪些职员离职时心怀不满。在职员即将离职时，应该委派

    一位较高层的团队管理人员与其进行离职面谈。中情局对那些离职时不

    欢而散的官员非常警惕，因为让一位多年来接触过绝密信息的官员心怀

    不满地离职，确实是一件很危险的事。私营企业也应该避免让雇员心怀

    不满地离开。如果离职面谈能够以一种一贯的、助人的、保密的方式进

    行下去，得到的资料会比书面调查更加准确。这种面谈可能会产生下面

    两种结果：要么解决雇员对雇主的合理投诉，要么雇员的无效抱怨只显

    示出他(她)本人根本就不适合该企业。即使某位雇员不适合你的企

    业，在他(她)最后一次走出企业大门之前，最好还是让他(她)知道

    你的立场。原因有以下几点：首先，承认招聘有误有助于改善企业的招

    聘流程。此外，知道谁离职时心怀不满，也可为企业找出可能的威胁。

    心有怨念的前雇员，可以将信息提供给你的竞争对手，损坏你的声誉，甚至破坏正在进行的项目。当然，大多数离职雇员不会做这样的事情，但为了皆大欢喜，还是让你的雇员心情舒畅地走出企业大门吧。中情局

    有一个密集的离职流程，这个流程里对离职员工安排了多个面谈，确保

    他们充分了解每位员工离职的原因，更重要的是，确保他们了解每位员

    工离职所带来的相关风险。

    其次，要评估顾客的“心情”。除了收集与客户投诉相关的量化数据外，建立一种为客户服务的氛围也很重要。这听起来是否有点像骗人的小把

    戏？然而事实并非如此。想一想，以下这两个排着长队的人的不同之处

    在哪？第一个长队是由一群提前几小时排队等候，只希望自己能够成为

    最早买到最新一代苹果手机的人员组成；而另一个长队是由一群得知航

    班被取消后，排队等候在航空公司旅客服务柜台前的人员组成。只要你

    是一个知觉正常的人，你就会觉察到第一个队伍中的人满脸热切、心怀

    期待；而第二个队伍中的人却是疲惫不堪、怒气冲冲。那也是你的客户

    们会有的情绪。当然，消费者的情绪会受到多种因素的影响，这些因素

    也超出了公司的控制范围。但正如中情局官员的招聘策略会受到应聘者

    对美国预先存在的看法及代表该应聘者的议员的影响一样，公司的经营

    策略也会受到客户看法的影响，不管这些看法是由内部变量形成，还是

    由外部变量形成的。

    此外，还要了解贵公司在公共领域的活动痕迹。网络上会有消费者对每

    一种产品和服务的评论。要知道评论者在你所在行业的主要评论网站、个人博客及客户点评里都说了些什么，还要知道人们在各大知名搜索引

    擎里输入贵公司的名称会搜到些什么。要知道这些，你需要为贵公司创

    建一个谷歌快讯，这样有人在谷歌网站上发表关于贵公司的任何内容

    时，你都能查到。虽然所查到的内容你不一定都会同意，但你应该始终

    对所发表的内容保持关注。在这方面，中情局要求其现任和前任的所有

    官员在出版书籍、发表文章或演讲之前，必须先提交草稿以获得批准。

    显然，私人机构不能强制执行这种类型的要求，但不能审查这些评论并

    不意味着你应该忽略人们在公共领域说些什么。

    第四，承认你的劣势和缺陷，即使某些方面你已经努力改变过。大多数

    企业领导人在注重打造竞争优势的同时，都会注意去消除或减少企业的

    劣势，从而树立企业的良好信誉。但是，让我们好好地想一想：你的企

    业的最大优势会不会也是最大的弱势之一？从几方面来看，事实确实如

    此。

    在商界，对刚起步的企业来说，市场越不景气，竞争对手间的分歧越

    大，商界高手们就越难从事情报侦察活动。在间谍界，间谍分子在经济

    危机或军事冲突时期对美国的侦察活动表现得尤为困难。在企业里，那

    些经营极度困难且处于劣势的竞争对手更愿意在市场低迷期实施疯狂的

    扩张计划，有时甚至显得肆无忌惮。如果你的企业在一个很艰难的领域

    里蓬勃发展，你应该感到自豪，但要谨防各种安全风险。

    优势亦是劣势，在更具体的层面上表现也是如此。你的劲敌最想窃取的就是你的竞争优势。

    在间谍界，在反核扩散领域的间谍游戏里，这一点最为清楚。因为一旦

    某些敌对国家获得核能力，他们就会拥有难以想象的军事优势，所以美

    国中情局官员一直在竭尽全力对一些敌对国家迅速发展的核计划进行识

    别、阻挠和破坏。他们的核计划发展得越壮大，所遭受的经济制裁的力

    度就越大。因此，对这些国家来说，一个强大的核计划实属一大劣势，而不是什么优势，也只会促使中情局付出比其他任何国家都要多的精力

    来应对这样的计划。

    在企业里，优势亦是劣势的理念指的是：企业现有的竞争优势也是竞争

    对手明显的攻击目标。如果你的竞争优势是为客户提供一流服务而赢得

    的极大声誉，那么竞争对手就会精心策划一些负面宣传影响你的声誉；

    如果你的竞争优势是善于吸纳行业里的高端人才，那么竞争对手就会雇

    用人才猎头挖走你的人才；如果你的竞争优势是创新，那么竞争对手就

    会学习并复制你的创新计划；如果你最大的竞争优势是价格低廉，那么

    竞争对手就会挖走或收买你的供应商，或者复制你的分销网络。

    同样，为了了解自己的劣势，你也需要了解竞争对手的弱点。竞争对手

    自然会寻找他们所欠缺的那一面，如果你的企业正好在这方面很富有，那你的企业就很容易在这方面受到伤害。所以，如果你在竞争中缺乏有

    效的营销策略，那就要善待你的营销团队，因为在对手眼中，他们一直

    是其招聘人才时梦寐以求的专家。

    利用你对企业自身劣势的评估，战略性地保护好自己的竞争优势免受一

    切潜在威胁的伤害。

    红细胞部队

    美国中情局院内有一间特殊的房子，这间房子为不同思想的人们提供了

    一个绝对安全的环境。这些人有的思想偏执，有的充满妄想，有的心怀

    阴谋，有的常发表一些稀奇古怪的言论，还有的常怀揣各种极端思想，他们共同组成了一个部队，人们称其为红细胞部队，其目的是精心策划

    高强度攻击方案，进行军事演习，以测试美国的安全防御能力。如果有

    人提出的想法因为太离谱而遭到批评，这会提醒他人类似于驾飞机撞击

    摩天大楼这样疯狂的想法也是行不通的。

    红细胞部队的任务就是想象不太可能发生的冲突，预测不可预知的攻击，然后利用假想战术对相关目标采取军事行动以测试其反应并得出相

    关结论。你若认为在企业里这种战术徒劳无用，那就想想次贷危机给金

    融业造成的不可估量的损失，再想想它给几乎每个行业造成的类似创

    伤。在我写这本书的时候，在各行各业，大到航空业，小到零售业，巨

    头公司的前景仍旧渺茫。但在不久前，这些公司的高管们很可能认为谈

    论公司即将倒闭的可能性显得荒谬可笑。

    但是，倘若他们考虑到了倒闭的可能性呢？如果他们在早期意识到了即

    将失败的某些迹象，趁早采取了行动呢？没有人能预测未来，但采用中

    情局的红细胞战术，至少可以帮助企业(或个人)有条不紊地、有所防

    备地应对变故。否则，一旦灾难在毫无防备的情况下发生，企业(个

    人)一定会措手不及。

    红细胞战术训练

    在这部分练习当中，我想让你充当自己的红细胞部队队员。你可以以个

    人的名义，也可以以企业名义来回答下面的问题。现在开始吧：

    首先，你要找两个竞争对手。他们既可以是现实生活中的对手，也

    可以是假想中的对手。一个竞争对手得显得合法正统，为人做事遵

    守法律；另一个则应显得狡猾卑鄙，为达目的不择手段。

    现在列出你的优点和竞争优势。想一想，是什么让你和你的公司成

    为别人的竞争对手，继而成为他们的行动目标？

    其次，列出你的弱点和劣势。

    最后，分别列出每个竞争对手利用你的劣势窃取或者破坏你的竞争

    优势的不同方法。

    为了让这部分训练达到最佳效果，在“大脑”进行思考时，你需要在充分

    发挥想象力和保持传统思维当中寻求一个平衡。如果你下定决心，这应

    该会是一个有组织性的偏执训练。把《僵尸启示录》这部游戏中的场景

    作为对你公司的威胁之一，虽然有些行动不按规则办事，但它们确实能

    使你富有创意，并能开发你无限的想象力。

    一旦你完成列表，重点观察一下正统的竞争对手和卑鄙的竞争对手可能

    带来的威胁有什么不同。两种威胁是否有实质性的差异？再看看正统合法的战术是否同样容易利用你的劣势？

    你果真能切实地保护自己或自己的公司免受这两种竞争对手可能带来的

    威胁所引发的危害吗？怎样去保护？还是你干脆就无奈接受这些危险作

    为做生意的代价？

    运用红细胞战术识别和分析最狂妄的潜在威胁有助于规划你的发展目

    标，也有助于进一步培养你感受威胁和机遇的能力。这正如威廉·S·巴

    勒斯(William S.Burroughs)曾经所言，“有时候偏执，就会发生所有事

    实。”

    在不安全的世界里寻找安全

    由于你已经了解了你的劣势，并且知道尝试怎样去利用它们，所以你很

    快就会有安全保障。你会惊讶，就这么简单吗？人们对商业反间谍一直

    充满误解，其中一个误解就是反击经济间谍活动就像制作好莱坞电影一

    样，只能付出高昂代价，还得精心设计。但在现实中，商业反间谍活动

    通常不复杂，不神秘，也不涉及保密口令或在小巷子里的午夜会谈。相

    反，它主要涉及的是商业信息安全警惕、实效性安全训练、自省和平衡

    以提高防范。

    另一种常见的误解就是商业反间谍只对那些知识产权价值大于实体产业

    价值的企业具有重要性。其实，商业反间谍不只是解决信息失窃问题，它还解决雇员和顾客被挖，或技能被盗以及产品盗版等问题。

    同样，也有许多人认为，只有大公司的高层管理人员才有风险成为商业

    间谍活动瞄准的目标，或者只有那些与机密行业有来往的公司才会被间

    谍活动瞄上。但事实并非如此，即使是各行业里最小的公司也会成为间

    谍活动的受害者。

    下面这些因素就会增加公司的竞争情报风险：

    雇员频繁进行海外出差(出国游)

    海外津贴或海外合作伙伴关系

    大量使用分包商风险高、机会少、竞争强的行业

    信息技术存在漏洞

    与外国政府接触以取得业务管理权和经营权

    心怀不满的雇员(不管前雇员还是现雇员)

    经常生产盗版产品

    高度专业化技能人才短缺；人才构成中缺乏称职人员

    高层管理人员染上了易给情报分子窃密机会的不良嗜好，例如酗

    酒、吸毒或其他让情报分子有机会进行敲诈的行为。

    正如你知道的那样，商业反间谍原本就这样，有些风险是可控的，有些

    风险并不可控。不管你处在什么位置，在什么行业，有什么竞争，总会

    有遭遇商业间谍活动或某些破坏性活动的可能性。相关风险可以降到最

    低，但是，这需要你审慎关注实效的反间谍活动训练。增强防范意识，注重防御安全，实际上就是在做一切保护。04 建立自己的团队：

    中情局的招聘及组织策略

    由于我告诉了你太多的破坏性活动场面，还告诉了你大量的间谍活动场

    景，人际交往中，你很可能经常在处理人际关系时开始多疑。如果在本

    章还旧调重弹地说“雇员是你最大的资产”，这看起来是不是有些奇怪

    呢？毕竟，我们已经确定了他们是公司最大的薄弱点。

    但我还是不禁要说，公司的兴衰关键还是靠内部的人才。

    雇员是公司最大的优势，也是公司最大的劣势。这种双重性完全是由人

    的天性决定的。

    美国中情局应用的招聘策略，不仅承认这种双重性，而且在现实中还欣

    然接受它。毕竟，中情局要从成千上万个应聘者中筛选出一小部分人，这部分人必须符合下面这些条件：(1)能经得住彻底的背景调查，以

    示清正廉洁；(2)能通过一系列的心理测试，以示心智健全；(3)能

    在慧眼识人的前任情报官员主持的一系列面试中过关斩将，以示才貌兼

    优；(4)能通过全面的身体检查，以示身体强健。选拔出这部分正直

    高尚、聪明理智、身心健康、人见人爱的优质人才后，中情局招聘人员

    还需要从应聘者中选出愿意为国家进行坑蒙拐骗的另一拨人。换句话

    说，他们要招的必须是愿意且善于欺骗他人但道德却很高尚的人，这种

    高尚的道德只是因时因事而不为罢了(我听说过的理想人选被形容

    为“城府极深的童子军”)。要提这么多相互矛盾的要求，我一点也不羡

    慕这些招聘人员的工作。

    被成功选上的应聘者只占了所有应聘者中极小的一部分，更不用说他们

    在整个美国人口当中能占多少比重。政府支付很低的底薪，这在一定程

    度上挫伤了一些已经入选并接受了聘书的新人的积极性，对于入选的所

    有新人来说，要想成为中情局官员，接受大量减薪是很常见的事情。其

    他不明的额外收入决定了这些新人不会与亲朋好友走得太近，这也是卧

    底工作必须承受的一种不幸。这批入选且接受了聘任的人员，在接受为

    期一年的艰苦培训后，总数会大幅度地减少。新人们亲身体验了卧底的

    真实生活后，有的自愿退出，有的则因为完全不适应这个绝密行业的艰

    苦而被解雇。中情局的实际招聘和培训预算都是绝对保密的，但可以肯定的是，它的

    开销一定不菲。就人均人力成本支出而言，世界上任何组织或机构都比

    不过中情局。

    因此，没有哪个心智正常的人想在招聘成本上和美国中情局竞争，也没

    有人想雇用一批心理学家和测谎专家，也没有人愿意接受如此巨大的雇

    员流失率，更没有人愿意让其雇员花费好几年才履行完需要完成的使

    命。基于这些事实，你从中情局招聘过程中能得到些什么启示？

    我想，启示一定很多。

    组织架构分析

    中情局的人员配备中，有心理学家，有专业分析师，还有大量经验丰富

    的军官，难怪它会如此了解什么人有潜力成为一位优秀的情报机构人

    员。通过多年的反复试验和实证研究，这些人确定了担任情报机构官员

    所需的技能、个性、前期经历，甚至信仰等可衡量的指标，这些指标不

    但要求情报机构官员候选人有能力去执行基本任务，还要求他们有刚毅

    的品质去承受卧底生活所带来的心理压力。像中情局官员所从事的卧底

    这种要求性高，重要性强，危险性大的职务，在做聘用决定时，一定要

    尽力让当事人掌握准确而详细的实情。你的组织内部平时做聘用决定的

    时候，可能不会承担这么大的风险。但是，这并不意味着为了建立一支

    更好的团队，你就不能制定同样严格的标准。

    无论你是雇用新员工，还是从组织内部提拔候选人，或是找一个临时工

    完成一项短期任务，你需要明确掌握空缺职位所需的关键技能要求和理

    想人选的简要概况。这听起来可能很简单，但我观察到许多企业一遍又

    一遍地犯以下三个错误：

    第一，靠直觉招聘人才。我在第二章里提醒过你，那些自以为慧眼识珠

    的人往往只不过是过于相信自己的想象和偏见。然而，某些足智多谋、精心细致、经验丰富的专家基于自己的“直觉”对求职者做出聘用决定，却是常见而不具争议的事实。

    那些依靠直觉聘用求职者的支持者们认为，他们知道自己想要什么人，知道什么人能和他们相处融洽，并肩合作。有家著名咨询公司的招聘经

    理告诉我，求职者一旦走进面试房间的门，他们的人力资源招聘团队就

    会对求职者的教育资历和过去的工作经验做出初步判断。经过初步判断后，招聘负责人内心会完全假设所有求职者的技能都是绝对合格的，然

    后基于求职者的个性，再对他们做出最后的聘用决定。

    这看起来几乎是一个很有说服力的观点。毕竟，如果你知道有两个人都

    符合做同一个工作的要求，那招聘那个更讨人喜欢的又有什么错呢？

    然而，这犯了几个逻辑上的错误。首先，面试是在一个极其主观的环境

    下发生的，即使你认真细心地运用了在第二章学到的诱导策略和观察能

    力，这种环境也不利于你对求职者的个性做出准确的评估。因为求职者

    们在面试时，穿的是最得体的套装；做出最坚定的握手；给出最完美的

    答案(几乎都训练过)。酒鬼，在面试当天的午餐上会避免喝酒；性骚

    扰者，在面试时会目视你的脸部或他的正前方；说谎者，会编出最有说

    服力的故事。你所进行的初步判断，或许能说明走进你办公室进行面试

    的求职者都很聪明。但这个世界上，也有很多聪明的骗子和小偷，还有

    很多个性难以捉摸的人。

    凭直觉招聘人员还会产生“物以类聚”的问题。最近一些盛行的心理学书

    籍经常引用这个概念，但这些书籍或多或少都有点曲解它。别担心，我

    不是有意在此困惑你。我所说的“物以类聚”是指你倾向于挑选那些与你

    共性较多的人。招聘一个与你毕业于同一所学校，或某个与你有共同好

    友，或某个与你有共同兴趣爱好的人洽谈事务，你自然会觉得更加舒

    适。但聘用这些与你最为相似的人会产生一个问题——员工队伍结构单

    一化、同质化(更不用说这样会造成总体就业机会不平等等问题)。

    在面试时，请记住：你不必刻意地要求自己去喜欢求职者，但一定要去

    尊重并信任他们，与他们友好相处，不要引起争执或怀有敌意。但是，能否建立日后工作上的关系，就应该随缘，而不应在招聘中有所勉强。

    如果你觉得在面试求职者的过程中有什么不妥，就凭直觉去处理吧，但

    在做聘用决定时一定要基于事实。

    第二，创造模糊空洞的招聘标准。多年以前，精心制作价值陈述成为一

    个行业规范。好多公司都在价值陈述的框架下建立了自己的招聘条款。

    同时，很多公司也都在自己的官方网站和招聘简章上鲜明地宣传自己的

    价值。这些价值陈述也会经常出现在招聘公告上。

    我在互联网上对各大公司的招聘网站做了一个快速的随机搜索，发现他

    们所要招聘的求职者总的来说具备以下这些特性：能力卓越、精力旺

    盛、满怀激情、积极合作、意志坚定和宽容大度。而在招聘条件上最常见的特性是满怀激情，众多公司在招聘不同岗位的雇员时都强调激情。

    在这个快速搜索中，我发现公司使用以下几个关键词寻求“激情”：创

    新、人才、技术、客户服务、乐于助人、追求卓越、持续进步、旅行、健康、理财、时尚、食品、植物、学习、发现、顾客至上、薪资、细

    节、驱动力、在线广告锁定及“鼓励使用初级教材”(这句话出现在图书

    馆的职位招聘上)。我多次发现，最通用的激情陈述就是那些希望“为

    工作而激情”的短语。

    从营销的角度来看，列出这些模糊的品质可能是合适的。但从功能或企

    业内部的角度来看，这些评估标准完全无济于事，尤其无法用它们来代

    替那些更具体但并不华丽的招聘人才标准。

    现在，我们来一起看看中情局官方网站上的招聘公告吧，间谍工作求职

    者招聘要求如下：

    情报机构官员招聘要求：能够熟练运用街头智慧、专业技能和外国

    语言及对外国地理和文化的了解来应对瞬息万变、错综复杂的突发

    情况。行动事务员在职业生涯早期都备受信任并肩负重大责任。尽

    管在团队中工作，亦要求雇员运用常识灵活迅速地独自做出决策。

    经常需要执行极其严格的任务。这些工作时间长，作息时间不规

    律，因此要求雇员身心健康、精力充沛、抗压能力强。此外，雇员

    必须清楚了解自己，具有幽默感尤佳。

    这个职位描述特别有气势，但它比“为工作而激情”更具体一些，没错

    吧？从公司内部来讲，对求职者的要求越具体越好。

    招聘公告措辞含糊仅仅是一个重大问题的症状。实际上，真正的问题在

    于，许多公司使用崇高而不切实际的招聘标准(为薪资而激情？真是这

    样吗？)，但没有对特定的组织环境下某个特定的岗位真正需要的关键

    技能进行评估，也没有弄明白什么类型的求职者最有可能在这一特定的

    岗位上获得成功。

    重新建立一个详细、行动力强、恰到好处的招聘公告。从长远来看，这

    样做会节约时间，因为它能筛选掉很多求职者，并且能保证进入公司的

    新人能够帮助你进一步实现公司的愿景。

    第三，重建组织运行模式。与那些在招聘公告中言辞华丽但终究无用的

    公司相反的是，一些公司的招聘公告用词过于简约，并没有提出连贯长久的招聘计划以服务于公司的远景规划。具体的职位都需要一些关键技

    能。立即胜任一份工作也需要资质证书和一定年限的工作经验。因此，招聘之前，要根据不同的岗位列出具体的招聘目标，还要重新制定涵盖

    每个空缺职位的公司人才发展战略。每位新员工对于特定的工作岗位和

    特定的招聘经理来说是“理想”的，但公司并不必为具体岗位设置招聘经

    理。

    如此一来，各大公司的招聘公告要么空洞华丽，要么过于简约实际。但

    在这二者之间，也存在着这样一种招聘策略：它吸纳并招聘到的人员不

    仅在人际交往层面令人满意，还能为即将从事的工作、日后换岗的工作

    乃至整个组织做出突出贡献。制定并实施这样的招聘策略可能会是一项

    艰巨的任务，但如果美国中情局都能慧眼识人，招聘到“城府极深的童

    子军”，你的企业也一定能建立起自己的招聘标准，找到适合企业当下

    及日后发展的有才之士。

    有效筛选

    毫无疑问，中情局的选拔流程当属世界上最严格的选拔程序之一。选拔

    过程中会进行心理测试、现场情景演练、体检、多层针锋相对的面试和

    侵入式的背景调查，最后还会进行极具争议且令人紧张伤神的测谎考

    试。这样的筛选程序不仅是为了淘汰那些不合适的应聘者，也是为了能

    选入合适的求职者。中情局招聘人员对求职者所申请工作的严酷性毫不

    掩饰，正如本章前面所提到的那样，在官网的招聘陈述中他们甚至对情

    报机构官员工作时间长、作息时间不规律等严苛的要求都做出了完全披

    露。招聘人员公开这份工作消极的一面并非是出于对人性的同情，而是

    为了避免自己付出昂贵代价招聘并培训的新任情报官员，在培训的后期

    彻底弄清这份工作的实际细则后，突然决定退出中情局。

    在招聘公告上做出这种类型的披露并不意味着你要在广告中一一列出招

    聘岗位的所有缺陷(如：“对待工作积极热情，工作是在一间黑乎乎的

    办公室里为一位经常恶语相加的老板做繁琐的文书工作。”)。但是，你必须得理解并承认任何工作都不是十全十美的。在面试时，你在材料

    上确定下来的“最好的”求职者，如果因为你这个招聘人员没有如实传达

    公司或岗位的情况，上岗两周后，他的期望得不到满足，他也是最有可

    能退出公司的人。在评估求职者时，你最好在评估他们能在多大程度上

    满足公司要求的同时，也能评估下他们能在多大程度上适应那些他们很

    可能面临的最艰难的情况。当然，总的来说，筛选是为了淘汰那些不合格的应聘者。美国中情局的

    筛选方法可能有点极端，但任何一家公司都可以从它那儿借鉴一些方法

    来筛选求职者，最终招聘到一批出类拔萃的有才之士。要做到这一点，你需要用上在第二章训练过的一些技巧。比如说，证实对于有效筛选就

    尤为关键。

    第一，要证实求职者简历上的“事实”。我一直觉得奇怪的是，许多公司

    都没有去证实求职者的履历。至少，你需要去证实求职者先前的工作经

    历和教育经历。在这方面，若求职者提供任何虚假信息，你都应该立即

    淘汰掉他(她)。

    遗憾的是，利用求职者提供的参考信息去证实事实，可靠性实际上是最

    低的。因为求职者们简历上的信息都进行过提前筛选，所能找到的印证

    人也都是那些最有可能为求职者们美言的人。况且，更没有人会在简历

    上说因为自己不称职，两周前被老板“炒了鱿鱼”。为了证实真实信息，中情局背景调查官员们一方面会联系求职者所提供的参考信息印证人，另一方面，他们也会寻求并不断开拓一些额外的联系方式，直到他们全

    面了解求职者为止。你可以通过在自己所在的行业里维系一个稳固深厚

    的人脉网，利用这些人脉不断了解一些事实真相。在间谍界，这通常指

    获取一些“走廊档案”——由于间谍人员只会在走廊或过道里悄声讨论一

    些情报，但他们的资料不会出现在正规的人事档案里。“走廊档案”涉及

    的要么是求职者们光鲜的一面，要么是他们糟糕的一面。如果你只是粗

    略地浏览某位求职者的简历，“走廊档案”很可能会成为弥补你想了解的

    那部分资料的得力助手。

    第二，要证实求职者的技能。不要相信求职者们对自己技能和优点所进

    行的夸夸其谈，要用实例具体询问他们。如果最出类拔萃的求职者说自

    己是一位优秀的作家，那就让他(她)举例说明自己写了什么；如果有

    人说自己是一位卓有成效的管理人员，那就让他(她)举例说明自己是

    如何应对问题员工的；如果有人说自己精通房地产法，那就问他(她)

    一个他理所应当能回答出来的且富有挑战性的法律问题；如果有人声称

    自己有一流的客户服务技巧，那就假设一个情景，你在这个情景中扮演

    一位尖酸刻薄的顾客，看他(她)怎么应对。

    设计一个面试来证实所需岗位的关键技能，再借此机会来发现一批潜在

    的求职候选人。在面试期间，如果你只是阅读简历上的信息，然后听取

    求职者们用那些提前熟记的时髦术语回答你的提问，那你就会错失那些

    工作经历并不多但确实更加优秀的求职候选人。通过设计具体实例见证关键技能的办法来优化面试过程，你的思想会从先前的职位头衔所给予

    的专制思维中获得解放。懒惰的招聘经理只会把客户经理职称聘用书发

    给那些符合年限要求且拥有同等职位头衔的求职候选人。但对自己能力

    更有信心的招聘经理会打破传统思维设计面试方案，发现并证实特定职

    位的所需技能，从已有的人才库中挖掘并提拔更好的求职候选人。

    例如，中情局为了扩充自己的人才库，最近在招聘公告中放松了先前严

    格的外语要求。然而，中情局招聘人员降低招聘标准的一个原因，也是

    唯一的一个原因却是：他们已对招聘现状失望至极。多年来，严重缺乏

    懂得阿拉伯语的情报官员的情况一直困扰着中情局。在岗位招聘和语言

    招聘都不能满足会讲阿拉伯语的情报人才需求后，招聘人员决定退一

    步，开始招聘那些对学习阿拉伯语有天资倾向，对阿拉伯文化感兴趣的

    应聘者。中情局当然更情愿直接招聘那些能流利讲出阿拉伯语的应聘

    者，只是掌握阿拉伯语太难，因此这方面的现有人才太少。考虑到日益

    严重的人才匮乏，中情局招聘人员只好无奈地招聘那些具有这方面天资

    而不是已有这方面能力的人。

    若各种职位空缺都能找到足够的充满激情、极其出色的高素质求职候选

    人，那将是一件十全十美的事。然而，每一位主持过重大招聘活动的人

    都知道事实很少能如人所愿。但实施一个有意义的招聘策略，降低一些

    苛刻的要求，放宽一些过时的条件，确实能为企业开放一个更大的能为

    企业效力的人才库。

    从阴暗面吸取经验：进攻性招聘

    为了维护美国国家安全利益，中情局官员在任何环境下都会进行大量非

    法甚至完全不道德的“招聘”行为。在环境许可的情况下，他们会对应聘

    者撒谎，还会采取欺骗、误导、监视等手段威胁应聘者，甚至还会设圈

    套直接扣留应聘者。显然，我并不希望读者朋友们在招聘时采取这些行

    为。实际上，本章将主要讲述一些从中情局内部招聘做法中可以学习的

    招聘技巧。但我也希望读者朋友们能够吸取某些阴暗面的教训——来自

    于间谍界的一些招聘做法和秘密行动。

    通常，企业招聘在本质上是一种被动反应的活动。企业有空缺职位后，会在各大媒体上刊登招聘广告，求职者们看到广告后投递简历，企业收

    到简历，通过对比筛选，通知入选者参加面试，最优秀的求职者就会得

    到企业的聘用。但网上简历数据库的盛行成功改变了招聘活动的这一模式。由于现在任何时候都可以物色合格人选，企业已经没必要被动地等

    候求职者申请具体的职位。人才猎头们也更趋向于积极反应，他们中最

    出色的通常都建有一个高素质人才储备库，一旦有合适的职位出现空

    缺，就会有高素质人才填补。但是，就具体的职位分配来说，聘用还得

    具体问题具体分析。

    设想一下，如果你能够从竞争对手那里选择性地挖走一些最优秀的职

    员，不但会促进你的公司内部的人才配置，还会对竞争对手造成严重打

    击呢？如果你的招聘策略重点在于实现业界最关键的技能配置，你的竞

    争对手就有严重的人才流失，从而削弱它的竞争能力呢？

    许多读者在这一点上可能会有所迟疑，认为“偷走”别人团队里的职员听

    起来明显是一件不道德的事情。实际上，我并不主张你做任何卑鄙和肮

    脏的事情。相反，你可以通过系统地为行业巨星们创造更好的环境来吸

    引他们。这与为顾客提供优质产品来“偷走”他人顾客有些类似——没有

    什么褒贬可言。

    为此，首先你需要明确哪家竞争对手拥有最多的且对其公司来说最关键

    的技能人才配置。根据你的行业和贵公司在业界的地位，对贵公司起关

    键作用的可能是销售，也可能是研发或生产，或其他技术类的因素。实

    际上，单个的高层管理人员很难给企业带来真正的竞争优势(尽管你从

    当前高管不菲的额外补贴来看，会不认同我的看法)。你要寻找的是那

    些能够实实在在创造或改变事情的人，或是那些做事效果可以明显量化

    的人。当然，我并不是有意贬低那些领导力强大的高管们的价值，从情

    报活动的角度来看，我想这样做，一方面能够增强你自身的能力，另一

    方面，还可以削弱竞争对手的能力。

    其次，确定“目标人选”。如果聘用的话，想一想谁最能帮助贵公司从竞

    争对手那儿复制一批人才，打造一个梦之队。你要寻求的是一个能创造

    并引领团队的人，所以目标人选必须才能卓越、经验丰富、魅力十足，这样他人才甘愿为他(她)工作。值得注意的是，资历本身代表不了任

    何东西，你的理想目标人选可以相对年轻，但他(她)一定得有十足的

    能力迅速取得成功。

    用“诱饵”去物色这个梦寐以求的职员吧，吸纳这个优秀新人的过程也是

    锁定既定目标进程的一部分。如果你所在行业的巨星们对自己目前的工

    作完全满意，那该怎么办？你将如何吸引他们来接受面谈，又怎样去说

    服他们接受一份工作？在和他们取得联系之前，你就应该好好想想，哪些东西能够触动到他们的利益。

    很明显，首先，最重要的就是薪资待遇。不提供具有竞争力的薪酬福

    利，很难吸引到任何人。但在现实中，由于企业会遇到预算吃紧、人员

    裁减等情况，并不是所有的企业都能慷慨地提供越来越丰厚的薪水。因

    此，你更有理由去学习中情局是如何用远远低于企业的薪资待遇吸纳到

    那些能力卓越不凡的人，还能一直让他们从事那些危险性高、难度大的

    工作。如果你想实施进攻性的招聘策略——招聘人才增加贵公司能力的

    同时还能削弱竞争对手，你就得营造一个出类拔萃、能力非凡的人士十

    分向往的工作环境。

    秘密世界的组织策略

    为中情局工作的一大好处就是有机会和各种各样才能卓越、勇敢无畏的

    人一起共事。想起之前的几个同事，我的脑海里便不禁浮现出他们的背

    景：有一位同事，曾是一位职业运动员，后来改做投资银行家，在他成

    为一位百万富翁时，他拿着几乎是公职人员中最低的工资应聘进了中情

    局。还有一位曾是一名企业律师，会说流利的中文和法语。还有一位来

    自黑人聚居区的建筑师，在很多难以攀登的山峰上都有以她的名字命名

    的建筑。还有一位同事持有常春藤联盟院校博士学位，并会说五种语

    言。还有一位同事毕业于美国一所顶级大学，拥有MBA学位，之前还

    担任过特种部队官员。还有一位同事曾是一名检察官，其幽默而善于交

    际的个性使得他能够说服别人为他做任何事情。

    尽管提供的薪资不高，中情局还是设法招聘到了一些实在令人兴奋不已

    的人。

    当然，中情局会给特工人员额外发放比任何组织都高得多的特殊待遇。

    对我而言，在中情局，令我无限兴奋的事就是，每周在综合空军学校接

    受项目演练时，可以在课上训练跳伞或高速驾驶飞机噼里啪啦地通过障

    碍。千万别以为这些新学到的技能在我日后的日常工作里一无用处。我

    告诉你，它们简直太有趣了!我宁愿放弃某些私企给我的奖项，也不愿

    错失体验这些乐趣的机会。

    然而，很明显，中情局也并非完美之地，并不是每个人都适应这里的工

    作。和其他工作一样，间谍工作都是利弊兼具。在中情局，官僚主义几

    乎能把人逼疯，任务进展缓慢，这里和任何一家大公司一样，也有一些无用的孬种。

    然而，秘密部门一直在避免那些技能娴熟、知识渊博、经验丰富的情报

    官员流失到其他行业。事实上，和企业相比，秘密部门的留守率还相当

    乐观。那为什么这些人会留在这一行呢？

    有这么乐观的留守率，一个很大的原因就是中情局很善于宣扬他们的价

    值体系。情报机构官员相信他们的所作所为，他们也想在世界上活得与

    众不同。四处环游的机会，工作带来的无限魅力和持久的兴奋感经常环

    绕着他们。然而，这些因素在企业界却难以复制。但中情局确实利用了

    私营企业家可以复制的组织策略留住了一些才能卓越、供不应求的雇

    员，并且使他们在中情局里生活和工作得愉快而高效。

    下面这些都是中情局采用的组织结构和组织策略，它们不但会使雇员变

    得绩效卓越，还会促使整个组织变得高效。

    第一，鼓励经常换岗。中情局官员的职务经常轮换。我的职务就经常更

    换，最短的是在战区待了六十天，从事最小规模的战时设施建设；最长

    的是在一个稳定的职务上干了将近三年。也许，最重要的是，我的每一

    份工作都和上一份截然不同。对我这样一个喜欢频繁跳槽的人来说，这

    简直太有吸引力了。因为经常换岗不但可以减少对同一份工作的厌倦

    感，还会提供更多的学习机会。

    工作效率高的人会很讨厌待在一个一成不变的环境里。然而，在小公司

    里就会经常面临晋升空间狭小的问题，这样一来，升职就变得异常困

    难。一个仅仅由六人组成的公司，不可能使每一个有潜力晋升到管理层

    的人都如愿以偿。果真能实现的话，那公司就会头重脚轻，变得没有实

    效。但如果允许才能卓越的职员在部门之间、岗位之间、不同地区之间

    调整工作，那公司就会产生一个多维度、多元化的劳动力大军。职员也

    会对事物一直保持兴趣，否则，他们很可能会产生倦怠的心理。下面要

    讲的也会涉及这点。

    第二，成为简历的“亮点”。听起来有些可笑吧，但事实上，最出色的雇

    主所聘用的雇员在其他地方也最容易找到工作，因为他们能接触到最好

    的培训，善于完成最具挑战性的工作，会获得才能卓越的良师益友，而

    且还拥有丰富多样的人生经历。工作越风光，越具有挑战性，简历就越

    有说服力。在阅读过“美国中情局情报官员”的简历后，你很难去击败他们。但是，作为一名有权自己评估雇员才能和素质的雇主，你不仅对出类拔萃的求

    职者具有很高的吸引力，而且对顾客和客户也具有不凡的吸引力。

    第三，因人定岗，不要因头衔而定岗。完成培训后，我成为了一名情报

    机构官员。入职的第一天，我向上级汇报工作时，原以为她会问我诸如

    办公桌在哪里，或和同事相关的一类问题。但从她嘴里出来的第一句话

    却是：“你通过枪械训练考试了吗？”我通过了——实际上，尽管我不喜

    欢枪，但我还是极其出色地通过了考试——只是她一开口问的竟然是这

    个，令我感到有些吃惊。其实她是想让我尽快前往阿富汗，越快越好。

    我没想到入职的第一天竟会这样，但当时正值“9·11”事件发生后不久，所以我便很快答应了。

    到达阿富汗后，几个星期很快就过去了。但我发现自己依然还和二十几

    岁企业生活刚结束一年时一样年轻——穿着防弹背心，带着一把枪，坐

    在一位全副武装的阿富汗男人驾驶的吉普车上，双脚轻轻地放在一枚防

    空导弹上。起初，这种情况下，我所要做的也只是时不时地摇摇头，想

    想自己到底是怎么混得这么风光。我很享受自己在中情局的生活，但最

    有价值的还是从我入职的第一天起，这里就存在着难以相信的机遇和非

    常重大的使命。

    如果你真想吸纳行业里的顶尖人才，你就不要让他们消磨在那些毫无挑

    战的岗位上。很多时候，雇主招聘到了许多聪明有才的雇员，但就是要

    等到他们在企业里“经验丰富”了之后，才会真正地对他们委以重任。然

    而，同一时期，才能卓越的雇员早已内心厌烦，很可能在闲暇无聊时，已经开始在网上寻找更好的工作了。

    我并不是提倡雇主们应该把那些毫无经验的新人放在某个位置上犯错，让公司付出昂贵代价。但我确实认为谁最能胜任那些最具风险的任务应

    该由雇员的技能和能力决定，而不应该由他们的资历和职位头衔决定。

    美国中情局在确认了身份显赫的行动目标之后，会认真考虑与其相关的

    最佳情报官员人选。他们会考虑到语言、国籍、个性、性别、年龄和专

    业知识等因素。但是，倘若一位五十五岁的来自于威斯康星州讲英语的

    白人电气工程师，想要招聘一位二十多岁的来自于中东、戴有希贾布头

    巾的但只会讲阿拉伯语的女学生，即便那位五十五岁的招聘官员是一位

    技能非常娴熟的高级军官，这种招聘也并不总是有意义。企业里的雇员接待客户时，尽管使用的参考标准有所不同，但二者

    的“匹配”关系仍然很重要。我认识一家知名法律公司的一位高级律师，他到现在都不会使用电脑，每次都是秘书帮他把邮件打印出来，然后他

    将所要回复的邮件口述给秘书。他是一位非常出色的律师，但对于接待

    公司里最重要的客户——一家高科技网络公司来说，他显然不是最合适

    的法律顾问。尽管这家法律公司有按职位级别分配任务的传统——让低

    级别的雇员去接待那些订单较小且影响力不大的客户，但主管人员最终

    还是冒着失去客户的风险决定把任务交给那些资历较浅但网络技术娴熟

    的新人，因为客户不愿意在洽谈业务时，还得向一位身价不菲的法律顾

    问解释科技常识。

    但在匹配雇员与客户时，我不建议基于国籍、性别、年龄等人口统计学

    的相关变量分配雇员。(实际上，你若这么做很可能就违反了均等就业

    机会法。)在进行任务分配时，你需要好好考虑雇员的个性、技术能

    力、语言能力以及其他对客户来说很重要的因素。这就像中情局官员在

    和他们的目标进行交流时一样，如果双方找到了共同话题，那就很容易

    建立默契和信任。雇员的技能和任务分配之间的关系也一样，当二者匹

    配时，雇员就会充满活力和干劲。所以，废除按职位级别分配任务的惯

    例，最终不但会有利于雇员的发展，还会有利于维持你与客户之间的关

    系。

    第四，为工作增添乐趣。很明显，并不是每份工作都令人向往；也并不

    是每位客户都尊贵显赫；也并不是每个订单都能使事业蒸蒸日上。相

    反，每个企业都有极其平凡的工作需要人去做，而且必须得有人做。基

    于这样一个事实，确保雇员的热情不被无休止的沉闷工作所淹没，雇员

    的积极性不被上级的强权所压制，已成为企业管理的重中之重。

    中情局官员们生活得极为刺激，但他们中的间谍人员也得自己做财务。

    此外，情报界工作的运转也需要情报界后勤官员们的大力支持。现实

    中，他们的工作包括后勤服务、医疗保健、行政管理和国内外旅行，还

    会涉及其他内容，远远不像好莱坞电影里描述的那样。然而，这些后勤

    官员们的职能却极为关键，他们会经常发现自己在特别危险、压力很大

    的环境里发挥着关键作用，和那些比自己级别更高的情报官员一样。

    那么，如何将后勤人员纳入组织的成长中，又如何去激发他们的积极

    性？美国中情局确实做到了这些。

    这绝不是一句玩笑话，相反，这是对中情局使用多元化背景人员和实行薪酬差别所组成的跨职能团队的最佳描述。(现在，听我把话说完，不

    要跳过这部分。我完全明白在一二十年前的管理学著作中，使用跨职能

    团队已经非常流行，这些团队因其入职者来自于不同的行业和职能部

    门，团队价值呈现出多元化的特点。)中情局使用跨职能团队不是为了

    满足职员，也不是为了进行学术研究去追求时髦的组织设计。事实上，中情局利用自身不同职能部门人员组成一个跨职能团队——不只是秘密

    部门，为的就是让这些人进入中情局，为中情局办事，完成任务后尽可

    能安全高效地退出。

    想一想你的公司在高层领导缺席的情况下，最近一次召开重大会议是什

    么时候？但中情局绝不能在全体人员有所缺席的情况下，对重大事项迅

    速做出决定。在紧急情况下，让一位情报机构官员去和一位身份重要的

    目标人员进行实际接触，也需要有关部门提供情报分析、筹划安排、健

    康检查、财力支持、适当的文档材料(不管是伪造的，还是原始的)以

    及其他方面的帮助。你的公司肯定会有某些需要多个部门携手操办的活

    动和事项。那各部门职员在工作上经常协力互助又有什么错呢？

    中情局利用各种各样的跨职能团队。快速反应团队集中训练能够更好地

    应对危急任务部署；第三章中提到的红细胞部队，它汇聚了一群不可思

    议的人，这群人在一起集思广益，揣摩难以发生的威胁；督察团队有意

    纳入了一批最复杂的人，为的是在任何地方都可以安排各个小组的成

    员；特遣部队吸纳了政府部门、军事部门、执法部门的不同成员；职业

    评估团队由不同级别人员组成，它主要用于评估官员表现；案例评估团

    队由情报分析专家和情报运营专家共同组成；战略规划组是由一些在中

    情局总部团队管理建设中积累了数年经验的人员组成；招聘团队由亲自

    参与中情局全国招聘活动的中情局董事会成员组成。以上举出的这些事

    例中的团队成员，尽管背景大不相同，但他们都是为了同一个目的而来

    的。

    在中情局这个高度独立的文化氛围中，团队的这种组织形式对于通讯交

    流、工作效率以及工作业绩至关重要。组建这样的团队是为了发挥其应

    有的职能，而不是为了发挥教育作用。但职员们离职时，总是带着对中

    情局广泛的了解而去(不知道好还是不好)。然而，这样却总能使中情

    局变得更强大。在中情局做事，有时是一种享受，有时也会令人失望。

    就像那些物理学家和平面设计师们的走路方式、说话方式和穿着方式都

    有所不同一样，中情局内部不同职位需要的职员个性和习惯也会不一

    样。有时，这里的文化碰撞会使人心神不安，有时又会使人内心甚欢。最重要的是，团队能够完成工作，并且成员因为自己的参与得到回报，事实上，在多元准则团队中的工作经历对于晋升至关重要。

    各行各业都有自己的专家和与其相关的关键技能，跨职能团队自然会比

    其他形式的团队在特定环境中工作得更好。然而，每一种类型的组织又

    都可以从应急团队中受益以应对预测中的紧急事件。红细胞部队想魔鬼

    之所想去处理不可预知的事件；特遣部队会以最少的官方审批程序去处

    理最艰难的挑战。这些团队的组建是为了在极端环境下尽可能地高效预

    测、快速反应、果断行动。当然，中情局可以组建它们，企业同样也可

    以组建。在这种组织策略中，组织和雇员都会因积极参与公司的发展而

    受到奖励。此外，这种组织会使每一个人都备受鼓舞，心有所属——而

    不仅仅是那些业界巨星或高层管理人员有此感受。

    第五，为单打独斗之人创造机会。上一部分赞颂过团队精神后，冒着自

    己被说成是前言不搭后语的风险，我还要督促并建议读者不要给那些善

    于一个人单干而不喜欢与他人携手并进的才能卓越之人强加团队合作的

    理念。的确，有些人因缺乏一定的专业知识，喜欢轮流换岗，并在团队

    合作中事业蒸蒸日上。但有些人就习惯一个人优质地履行职责。

    我有一位头发花白、个性倔强、不苟言笑的同事，由于他缺乏大多数中 ......