目 录

    对《高效能人士第八个习惯》的褒扬之辞

    引子 为什么提出第八个习惯

    第一章 痛苦

    第二章 问题

    第三章 解决方案

    第一部分 找到你自己的心声

    第四章 找到你自己的心声——有待开发的天赋

    第五章 表达你的心声——愿景、自律、热情和良知

    第二部分 激励他人去寻找他们的心声

    第六章 激励他人去寻找他们的心声——领导艺术所面

    临的挑战

    第三部分 掌握关键——以身作则和探索航向

    第七章 发挥影响力的心声——充当尾舵

    第八章 提高可信度的心声——成为个性和能力方面的

    表率

    第九章 获取信任的心声和速度

    第十章 融合心声——寻求第三种解决方法

    第十一章 同一心声——探求共同愿景、价值观和战略

    第四部分 实施——整合体系和充分授权

    第十二章 实施的心声和准则——调整目标和系统以获

    得成效

    第十三章 充分授权的心声——释放激情与天赋才能

    第五部分 智慧时代第十四章 第八个习惯和最有效击球点

    第十五章 明智地利用我们的心声为他人服务

    20个常见问题的对话

    第八个习惯附录

    附录1 开发四种才能能力——行之有效的行动指导

    附录2 缺乏信任的高昂代价

    附录3 贯彻“执行的4要素”

    附录4 执行商数(XQ)问卷调查结果

    附录5 富兰克林柯维公司的方式史蒂芬·柯维博士

    Stephen R. Covey

    他是美国学界的“思想巨匠”，入选“影响美国历史进程的25位人

    物”，被《时代周刊》评为“人类潜能的导师”，得到美国总统奥巴马的

    特别接见，是前总统克林顿倚重的顾问，《经济学人》杂志推举其

    为“最具前瞻性的管理思想家”。

    在美国乃至全世界，他的思想成就与卡内基、德鲁克、杰克·韦尔

    奇并肩比齐。他是世界备受推崇的领导工作权威、家庭问题专家、教

    师、企业组织顾问，在领导管理理论、家庭与人际关系、个人管理等领

    域久负盛名。《财富》杂志100强中的90%和500强中的75%的企业是他

    的受教者，ATT、通用电子、全禄、可口可乐等大公司的高级主管都

    是他的学生，李开复等中国顶尖的企业家和管理者也深受其思想的启

    发。每年，来自全球的个人、家庭、企业、教育界及政府领导者的受教

    生更是高达百万人之多。

    他是全球最大的、为组织和个人提供培训和管理咨询的世界顶级公

    司——富兰克林柯维公司的创始人之一。公司与世界500强公司和成千

    上万的中小型企业及政府职能部门都有建设性的合作关系。

    作为9个孩子的父亲，50个孩子的祖父，柯维博士曾于2003年被授

    予“最佳父亲奖”，他将此看成是他此生得到的最有意义的奖项。

    其他奖项：“托马斯大学勋章”，“1994国际企业家年度奖”，1998年

    度锡克教徒“国际和平大师”称号，“1999年度演讲家”，以及1996“年度

    全美企业家领导者终身成就奖”，他还被授予了8种荣誉博士头衔。交流平台

    http:blog.sina.com.cn7habit

    The 8th HABIT[美]史蒂芬·柯维 著

    高效能人士的第八个习惯

    The 8th HABIT

    从效能迈向卓越

    Stephen R. Covey

    中国青年出版社图书在版编目(CIP)数据

    高效能人士的第八个习惯(美)柯维著；陈允明，王亦兵，梁有

    昶译.

    北京：中国青年出版社，2010.10

    ISBN 978-7-5006-6095-8

    Ⅰ.高… Ⅱ.①柯…②陈…③王…④梁… Ⅲ.习惯-通俗读

    物 Ⅳ.B842.6-49

    中国版本图书馆CIP数据核字(2004)第137414号

    The 8th Habits: From Effectiveness to Greatness

    Chinese translation Copyright ?2005 by

    CHINA YOUTH PRESS

    Copyright? 2004 FranklinCovey Co.

    Franklin Covey and the FC Logo and trademarks are trade-

    marks of franklinCovey Co. and their use is by permission.

    高效能人士的第八个习惯

    作 者：〔美〕史蒂芬·柯维(Stephen R. Covey)

    译 者：陈亦明 王亦兵 梁有昶

    责任编辑：韩文静

    美术编辑：夏 蕊

    出 版：中国青年出版社

    发 行：北京中青文文化传媒有限公司

    电 话：010-6551687365518035

    网 址：www.cyb.com.cn www.diyijie.com

    制 作：中青文制作中心

    印 刷：北京凌奇印刷有限责任公司

    版 次：2010年10月第2版

    印 次：2011年3月第3次印刷

    开 本：880×1230 132

    字 数：300千字

    印 张：11.5京权图字：01-2005-0516

    书 号：ISBN 978-7-5006-6095-8

    定 价：35.00元

    中青版图书，版权所有，盗版必究

    我社将与版权执法机关配合大力打击盗印、盗版活动，敬请广大读

    者协助举报，经查实将给予举报者重奖。

    举报电话：

    北京市版权局版权执法处

    010-64081804

    中国青年出版社

    010-65516873

    010-65518035仅以此书献给我们当中那些谦逊、勇敢而且卓

    越的人，他们以亲身的经历说明领导是一种选择，而不是一种职务。对《高效能人士第八个习惯》的褒扬之辞

    8

    高效能人士的第八个习惯

    从效能迈向卓越

    “史蒂芬·柯维的新作《高效能人士的第八个习惯》再次令我们拍案叫绝。作为世界上最杰

    出的领导学专家，柯维在其畅销书《高效能人士的七个习惯》的基础上发展起另外一种模式，遵循这种模式，我们可以对生活更加充满热情，开创完全不同的生活方式，并留下比我们的生

    命更为长久的卓越的遗产。”

    ——拉里·金(Larry King)，美国CNN王牌主持

    “《高效能人士的第八个习惯》是一部值得称赞的新作，它提供了一把打开一件奇妙礼物的

    钥匙，这件礼物就是我们每一个人内心深藏着的卓越。这本书也达到了史蒂芬·柯维在《高效能

    人士的七个习惯》一书中所提出的相同的标准。”

    ——约翰·R·伍顿(John R. Wooden)，美国洛杉矶加州大学篮球队荣誉退休教练

    “史蒂芬·柯维继续令人震惊。他让读者在这本书的引导之下朝着认识我们自己以及他人体

    内存在着卓越潜能再迈出了一大步。他的“第八个习惯”实际上是一个永恒的领导原则：一种对

    个人的尊重，一个在这个越来越把人视为一种生产手段的世界上的基本真理。市场趋向全球

    化，似乎用无限的网络将市场相连，在这种环境下，柯维帮助我们揭示出每天都在触摸我们生

    活的数不清的人所具备的独特的卓越潜能，并为之喝彩。作为将近150个国家中12万精英员工的

    领导人，我对这位学者如此慷慨地让我们分享他关于领导艺术变化和新的领导框架理论表示赞

    赏。”

    ——威廉·G·帕雷特(William G. Parrett)，德勤会计师事务所总裁

    “像往常一样，史蒂芬·柯维完美地聚焦在激励心灵同时实现工作目标的理念上。《高效能

    人士的第八个习惯》——拥有平和的心态强烈的执著——是绝对必要的。”

    ——拉姆·查兰(Ram Charan)，《CEO希望你知道的》的作者，《执行：如何完成任务的学问》合著者

    “我等待史蒂芬·柯维续写《高效能人士的七个习惯》已经等了10多年了。自从我读了《高

    效能人士的七个习惯》以来，我对生活的需要发生了彻底的改变。我需要以另外一种方案来审

    视我的生活，达到平衡。我会再次受到激励!”——格雷格·科尔曼(Greg Coleman)，雅虎公司资深副总裁

    “每一个人和每一个组织都具有实现和维持卓越的潜能；史蒂芬·柯维的新作与我的这一信

    念不谋而合。他懂得要做到卓越需要热情，而热情必须由培育和褒奖合作、增长与承诺核心来

    驱使。”

    ——安·利弗莫尔(Ann Livermare)，惠普公司副总裁引 子

    WHY AN 8TH HABIT

    为什么提出第八个习惯第一章

    Chapter 1

    痛 苦

    请听听下面这些呼声： “我陷进去了，陷入生活的老套里去了。”

    “我的生活简直一团糟，我累极了——真是筋疲力尽了。”

    “没有人真正赞赏我或感谢我——我的老板根本不了解我的才能。”

    “我感觉不到有人需要我——我的同事不需要，我的孩子不需要，我的邻居不，我的妻子也

    不——除了付账的时候。”

    “我感到失望和沮丧。”

    “我就是无法做到收支相抵。我似乎从来都不成功。”

    “也许我就是不合格。”

    “我无法有所作为。”

    “我觉得内心一片空白。我的生活毫无意义，好像总是缺点什么。”

    “我很生气，也很害怕。我可不能失去我的工作。”

    “我很孤独。”

    “我觉得压力太大，什么事都那么紧迫。”

    “管理简直无孔不入，真要闷死人了。”

    “我真厌恶背后整人和拍马屁那一套。”

    “我感到无聊透顶——浪费时间。我的满足感几乎全部来自工作之外。”

    “为了达标我简直累死了。赶任务的压力简直无法想象。我就是没有足够的时间和资源来应

    付。”

    “妻子不理解，孩子又不听话。这个家比办公室好不到哪去。”

    “我想有所改变，但就是办不到。”

    这些就是人们在工作中或家里经常发出的心声——遍布全球的成千

    上万的家长、工人、服务员、经理、专业人士和执行官的心声，他们面

    对全新的现实世界正在努力奋斗着。这种痛苦是个人的，但却是深刻而

    发自内心的。你可能不由自主联想到自己曾经说过的话。正如卡尔·罗

    杰斯(Carl Rogers)所说的：“最个人的东西也最具普遍性。”

    当然，也有人献身工作、精力充沛、有所成就……但这样的人太少

    了。

    我经常询问台下的广大听众：“有多少人同意，你们单位大多数职

    工所拥有的天赋、才智、能力和创造性，要远远超过他们现在的工作岗

    位所要求的或所允许的。”绝大多数听众举起了手，要知道，这里的听

    众来自世界各地。几乎同样多的人承认他们受到巨大的压力，要完成超

    过自己能力的任务。请想一想，人们面临着巨大而不断增长的期望，期望他们在这个无比复杂的世界上完成超过自己能力的任务，然而外界条

    件却不允许他们充分发挥自己的才智和能力。

    这种痛苦表现得最明显也最实际的是，各种组织无法把关注焦点集

    中于自己最优先的事务并付诸实践。利用所谓的xQ(Execution Quotient

    执行商数)调查问卷，“哈里斯民意调查”的发起者“哈里斯互动”最近调

    查了23000个居住在美国的从事关键行业或关键领域+的全职雇员。

    让我们看几个最让人吃惊的发现：

    ● 只有37%的人说他们清晰理解其组织的目标及其原因。

    ● 只有15的人对于他们的组织或团队的目标有热情。

    ● 只有15的人说他们清楚自己的任务和其组织或团队的目标之间的关系。

    ● 只有12的人到了周末对于自己的业绩感到满意。

    ● 只有15%的人认为他们的组织让自己放开手脚去完成关键任务。

    ● 只有15%的人觉得自己在工作中受到充分信任。

    ● 只有17%的人觉得他们的组织鼓励坦诚的沟通，尊重不同意见并产生新的更好的想

    法。

    ● 只有10%的人觉得他们的组织让雇员为其结果负责。

    ● 只有20%的人认为完全信任自己的组织。

    ● 只有13%的人与其他小组或其他部门保持充分信任、相互合作的工作关系。

    举个例子，如果一个足球队的得分也如此低的话，那么场上11个球

    员中只有4个球员明白哪个是自己的球门，只有两个球员关心球赛，只

    有两个球员知道自己的位置、知道自己该做些什么。那么在某种程度

    上，这两个球员更多地是在与自己的队友竞争，而不是与对方球员竞

    争。

    这个数据让人清醒，我与全球各种组织打交道时的经验也与此吻

    合。尽管我们在技术、产品创新以及全球市场上取得进展，然而大多数

    人并未得以在其工作单位茁壮成长。他们或者是没有成就感，或者是感

    觉不到振奋。他们感到沮丧。他们不清楚其组织的目标，或者不清楚组

    织最优先的事务是什么。他们陷入了困境，心烦意乱。其中大多数人觉

    得自己对此无能为力。由于不能充分发挥人力资源的热情、才智和能

    力，你能想象个人和组织为此付出的代价有多大吗？这要比所有的税

    款、利息以及劳动力成本加在一起还要多!

    为什么提出“第八个习惯”

    自《高效能人士的七个习惯》出版以来，世界已发生根本性的变化。我们在个人生活、人际关系、家庭、职业生涯、工作单位所面临的

    挑战及其复杂性，已经上升到更高的一个量级。事实上，许多人把1989

    年——柏林墙的倒塌——看作是信息时代的开始，一个全新世界的诞

    生，一个具有不可估量的重要性的巨大变化——一个全新的时代。

    许多人问我，在今天这样一个全新的时代里，七个习惯是否仍然切

    合时宜。我的回答始终不变：变化越大、挑战越困难，七个习惯就越中

    肯、越切合时宜。你看，七个习惯是关于提高效能的，它们是关于人类

    品格和效能的普遍适用并永恒不变的原则的完整框架。

    在今天，个人和组织的高效能已经不再是可以讨价还价的选项，它

    是进入游戏场的入场券。但要想在这个全新的世界上生存下来、繁荣旺

    盛、有所创新、业绩出色并进入领先梯队，我们必须基于效能、超越效

    能。而这新时代的要求和心声就是卓越。它召唤的是成就感、热情执行

    以及重要贡献。与以前的相比，这些概念处于不同的层面或元素，它们

    是性质上的不同。就好像重要性与成功相比是性质上的不同，而不是程

    度上的不同。进入了人类天赋和积极性的更高层次——我们把它称为心

    声，要求新的思维套路、新的技能套路、新的工具套路……一个新的习

    惯。

    因此，第八个习惯不是增加一个遗漏的习惯，而是一个全新的习

    惯。它是关于寻找并驯服另一个元素的能力。七个习惯回答了知识时代

    的中心挑战，而第八个习惯是找到你自己的心声并激励他人去寻找他们

    的心声。[图1.1]

    此图与“高效能人士的七个习惯”中的图基本上一样，只多一句话，也即上面用斜体字表示

    的那句话：找到你自己的心声并激励他人去寻找他们的心声

    第八个习惯代表了一个途径，通过它才能到达今天现实世界的具有

    光明前途的彼岸。它与我刚才描述的让人沮丧的吃惊的发现形成鲜明的

    对照。事实上，它是一个永恒不变的现实。它是人类灵魂的心声——充

    满希望和才智的心声、天然灵活变通的心声、具有为公众利益服务的无

    限潜力的心声。这种心声也包含了那些必将繁荣旺盛并深刻影响未来世

    界的各种组织机构的灵魂。[图1.2]

    心声是个人的独特重要本质——当我们面对巨大挑战时会表现出这

    种重要本质，也正是这种重要本质使我们得以战胜挑战。

    正如图1.2所描绘的，心声位于中心，而周围是天赋才能(你的天

    赋和天然优势)、热情(也即激励、鼓励、动员、激发你的热情)、需

    求(包括世界由于极其需要而付钱给你、要你做的事务)以及良知(内

    心深处安静的独白，它让你分清对错并敦促你行动)。如果你从事的某

    项工作能开发你的天赋才能、唤起你的热情，而且世界也极其需要、你

    的良知也敦促你去从事该项工作，那么，你的心声、你的召唤、你的灵

    魂密码就在那儿。

    我们每个人的内心都有一个深藏的、先天的、几乎无法表达的渴

    望，它驱使我们去寻找自己的心声。互联网革命性的、爆炸般的指数式

    增长最有力地显示了这个真理。互联网也许可以说是全新世界、知识经

    济和巨大变化的完美体现。在1999年出版的著作《“线索链”宣言》

    (Cluetrain Manifesto)中，作者洛克、莱文、希尔斯和维恩伯格

    (Locke, Levine, Searls, Weinberger)这样写道：

    我们大家都在重新寻找自己的心声，学习如何相互交流……内心、外界，今天有一种五年

    前还根本不存在、而自工业革命以来很少听到过的言论。如今，通过互联网扫描全球，这种言

    论如此普遍、如此多变，企图准确加以描绘注定是徒劳的。它是千万年来被压抑的渴望、恐惧

    和梦想；它大概已经编码在蜿蜒的双螺旋基因上了，让我们这个令人困惑的物种觉得似曾相

    识。它既是古老、基本、神圣的言论，又挣脱了21世纪的羁绊，令人觉得有趣而奇异。……在这种言论中有成千上万的思绪，这些思绪都发端于人，也终结于人……

    对网络的热情说明了一种强烈的、只能从精神层面来理解的渴望。这种渴望揭示我们的生

    活缺少了某种东西，所缺少的就是人类内心的声音。网络在精神层面上的诱惑就是心声的回归。

    我暂不进一步描述什么是心声，先通过某个人的故事来加以阐明。

    一次，我遇见了穆罕默德·尤纳斯(Muhammad Yunus)，葛拉米银行

    (Grameen Bank)的创始人。那是独一无二的机构，其惟一目的就是向

    孟加拉最贫穷的人发放小额贷款。我问他是何时、如何有了这个构想

    (愿景)的，他说开始时根本没有任何愿景。他就是看到了有人需要，他试图去满足这种需求，而后愿景逐渐发展成形。穆罕默德·尤纳斯有

    关消除贫困世界的愿景是随着孟加拉街道上发生的事件而逐步发展的。

    在我为《领导术》(Leadership)杂志的财团专栏而采访他时，他给我

    讲了下面这个故事。

    那是25年前，我在孟加拉的大学里教经济学。当时国家正处于饥荒，我觉得太可怕了。我

    带着刚获得美国博士的热情在教室里教着经济学的优雅理论，而走出教室就能看见大街上到处

    是骨瘦如柴的人，他们在等待死神的来临。

    我觉得我所学的、我所教的都是虚伪的说教，对于人民的生活毫无用处。所以我试图考察

    一下紧邻校园的村庄里人们的生活状况。我想看看，自己作为人类的一员能做些什么来推迟或

    终止死亡，哪怕只能挽救一个人。我放弃那种鸟瞰的观点，那会使你高高在上俯视一切。我采

    用昆虫的观点，观察眼前所发生的事——用鼻嗅、用手摸，看看自己能做些什么。

    一次偶发事件把我引向新的方向。我遇见一位妇女，她正在制作竹椅。谈论中我发现她每

    天只能赚两个美分。我简直无法相信，一个人工作这么努力，做出的竹椅那么漂亮，而赚到的

    钱却如此的少。她向我解释，因为她没钱买做竹椅的竹子，只能向收购商借钱——而收购商强

    加的条件是她只能把竹椅卖给他，价钱也由他来定。

    这就解释了两分钱的利润——她实际上成了收购商的奴工。那么，竹子的成本又是多少

    呢？她说道：“大约20美分，质量好的25美分。”我想：“人们为了20美分而受苦，难道没人能为

    此而做些什么吗？”我正想着是否要给她20美分，但突然我有了另一个想法——弄一个清单，列

    出所有需要这类钱的人。我叫上自己的一个学生，一齐去那个村落。我们花了几天时间列出了

    一个清单，共有42人。我把所需的款项相加，结果令我大吃一惊：一共才27美元!我为自己所

    属的社会而感到羞耻，这个社会居然无法为42个辛勤劳动、技能高超的人提供区区27美元。

    为了摆脱羞耻，我拿出了27美元给我的学生，说道：“你把这些钱拿给这42人。告诉他们这

    是贷款，但他们可以选择自己能够还钱的时候再还。这样他们可以卖个好价钱。”

    他们接到钱后非常振奋，这种振奋让我深思，“我现在该怎样做”。我想到了位于校园的银

    行分理处，于是我去见经理，建议他们贷款给我在村中遇到的穷人。他好像坠入五里雾中，说

    道：“你疯了，这根本不可能。怎么可以贷款给穷人？他们没有信誉。”我恳求他说：“至少试一

    下么，试试看——这只是很小一笔钱。”他回答：“不行，我们的规则不允许。不能间接贷款，而且这么小的数目根本不值得贷。”他建议我去见上级银行的领导。

    我接受了他们的建议，去找那些在银行说话算数的人。每个人的回答都差不多。奔波了几

    天之后，最后我提出自己作为担保人。“我为贷款担保，他们让我签什么，我就签什么，于是他

    们贷了款给我，而我则把钱借给我想借的人。”

    这就是事情的开始。他们反复警告我，借钱的穷人不会还的。我说：“我愿意碰碰运

    气。”令人吃惊的是，他们返还了每一个铜板。我非常高兴，跑去找经理：“你看，他们还钱

    了，没有任何问题。”但他说道：“不，他们只是在欺骗你。他们很快会借更多的钱，然后就不

    还了。”于是，我借给他们更多的钱，他们仍然还给了我。我告诉经理，但他回答：“好吧，也

    许你能在一个村落成功。两个村落就不行了。”我很快推广到两个村落——同样成功。于是，这似乎变成了我和银行高级经理和他同事之间的斗争。他们总是说更多的村落就会

    露馅了。也许5个就不行了。于是我又推广了5个落村，结果每个人都还了钱。他们仍不服输。

    他们会说：“10个、50个、100个村落。”结果，这变成了我和他们之间的一种竞赛，因为他们接

    受的教育就是穷人是不可信赖的。幸而，我接受的不是这种教育，所以我能相信亲眼所见的事

    实。但是，银行家的头脑和眼睛受到了所受教育的蒙蔽。

    最后，我想到，为什么总是试图说服他们呢？既然我已经完全信服穷人能借钱还钱，为什

    么不自己成立一个银行呢？这个想法使我兴奋不已，我写了个申请，找政府批准以便设立银

    行。我花了两年时间才说服了政府。

    1983年10月2日我们成立了银行——一个正式而独立的银行。让大家振奋的是，现在我们有

    了自己的银行，可以随心所欲地发展了，它也果然发展壮大了。

    当你受到某个卓越目标，非同寻常的项目的激励，你的思想将冲破

    一切束缚。你的心智将超越一切限制，你的良知向各方扩展。你会发现

    自己进入了一个全新的、卓越而美妙的世界。 ——帕坦迦利的《瑜珈经》

    现在葛拉米银行在孟加拉的4600多个村落开展业务，有1267个分理

    处和12000名工作人员。他们的贷款总额超过45亿美元，每笔贷款12或

    15美元，平均不到200美元。有一笔房屋贷款是500美元。每年他们贷出

    大约5亿美元。他们甚至还贷款给乞丐，帮助他们走出乞讨生涯而成为

    自食其力的人。这些款项对于企业家来说是个小数目。但是，看看影响

    所及的人数：每年贷出5亿美元，约相应于370万人，其中96%是妇女。

    他们要做出决定：自己能够而且愿意跨出重要一步以改变自己和家庭的

    生活；370万人必须判断他们自己有能力做出改变；370万人要度过不眠

    之夜，第二天早晨赶去葛拉米银行，虽然颤抖但下定了决心。在这种授

    权(贷款)的背后是个别的妇女，她们个别地做出选择。但总体来看，她们的协作增效创造了规模空前的人群，她们成为自力更生的独立

    的“企业家”，在自己的家里或后院制造产品，经济上成功地实现自食其

    力。她们也找到了自己的心声。

    我研究或采访世界上某些卓越的领导人的时候，我注意到他们的愿

    景和心声通常也是慢慢演化出来的。我相信，肯定也有例外。有些人的

    愿景可能是突然一下子意识到的。但一般说来，当人们感觉到人类的某

    种需求，而且他们良知的回应是试图满足这些需求，这时愿景就会出

    现。当人们满足了那个需求，他们会看到另一个需求，于是又试图去满

    足。这样，他们开始意识到应当把这种需求一般化，并设法找出一个制

    度化的手段来持续自己的努力。

    穆罕默德·尤纳斯就是这样一个例子——他感觉到了人们的需求，并对自己的良知做出回应，也即应用自己的才智和热情去满足这种需求；首先是个人的努力，然后是建立信任并寻求创造性的解决方案，最

    后是通过制度化的手段(组织机构)来满足社会需求。他在激励他人寻

    找其心声的同时也找到了自己的心声。这种小额贷款运动现在正传遍世

    界各地。

    我们很少有人能成就伟大的事业，但我们大家能怀着伟大的爱心去

    做一些不起眼的小事。 ——特里萨嬷嬷

    痛苦——问题——解决方案

    本书开始时描述了劳动力的痛苦。它们是各级各类组织的工作人员

    所感受到的，也是在家庭、在社区甚至是在社会上所感受到的。

    本书的目的是给你一张路线图，引导你走出痛苦和沮丧，在今天的

    世界中跨向真正的成就，不仅在工作和组织中，而且是在整个生活中。

    简而言之，它将引导你去找到自己的心声。如果你接受这种选择，无论

    你的地位如何，你的影响力将大大扩展——激励你所关心的人、你的团

    队、你的组织去寻找他们的心声，并大大增加他们的效能、成长速度及

    其影响力。你将发现这种影响力和领导权威来自选择，而不是来自地位

    或官衔。

    摆脱痛苦、求得长期解决的最好方法，往往是惟一的方法，就是首

    先要理解造成这种痛苦的根本性问题。在上述例子中，问题主要在于错

    误的行为，而后者又源于片面的、根深蒂固的错误思维模式，或对人类

    天性的错误观念——低估了穷人对财产的判断力、低估了他们的才智和

    潜能。

    就像那些人类历史上最重要的突破一样，问题的解决方案来自于与

    旧观念的彻底决裂。我许诺，如果你有足够的耐心并愿做出必要的努力

    来理解根本问题，然后选择按那些体现在本书所描述的解决方案中的普

    适而永恒的原则来生活，那么你的影响力必将由内而外地稳定增长，你

    将在这瞬息万变的世界上找到自己的心声，并激励你的团队和组织去寻

    找他们的心声。

    第一章简短地讲述痛苦的现实世界。

    第二章标识核心问题。一旦理解了这些根深蒂固的问题，你将清晰

    地理解我们在个人、家庭和工作场所的人际关系上所面对的挑战。这要求你开动脑筋。但是，对于过去一个世纪经常发生在组织机构内部的问

    题，深入探讨其中人的因素，这将赋予你关键的思维模式来理解本书的

    所有其他章节。这也给予你智慧、指导和力量，使你胜任最重要的个人

    和人际关系上的挑战和机遇。所以请仔细阅读，必将有好的回报。

    第三章概述第八个习惯的解决方案，它将在本书的其余部分详细阐

    述。此外，还有一小节讲述如何善用本书。第二章

    Chaper 2

    问 题

    如果基础受到影响，一切都将摇摇欲坠。

    ——斯坦·戴维斯

    我们亲眼见证了人类历史上最重要的转换。我们这个时代最卓越的

    管理思想家之一，彼得·德鲁克(Peter Drucker)这样说： “历史学家从长期的观点来看我们的时代，他们所看到的最重要的事件似乎不是技术，不是

    互联网，也不是电子商务。那是人类历史发生的前所未有的变化。这是历史上第一次，人们可

    以做出自己的选择，而且是越来越多的人可以做出选择。这是第一次，他们不得不自我管理。”

    “而社会完全没有对此做好准备。”

    要理解核心问题以及德鲁克的预言性的判断，我们必须首先考察历

    史背景——也即五个文明时代的心声：第一个是狩猎采集时代；第二

    个，农业时代；第三个，工业时代；第四个，知识时代；最后一个，正

    在浮现的智慧时代。

    请设想你在历史上退后几步，变成了一个猎手或食物的采集者。每

    天你带着弓箭或者石头和树枝以便为家庭采集食物。你所能看到、知道

    和善于动手做的也就是这些活动。想象有个人走上前来试图说服你做一

    个所谓的“农民”。你认为自己的回应将会怎样？[图2.1]

    你看到他走到户外乱抓、乱刨一番，把很小的种子撒到地里，但你

    看不到什么特别的事情发生。你又看到他浇水，除去杂草；你仍然看不

    到什么特别的。但是，最后你见证了一场大丰收。你注意到，尽管你是

    公认的最佳猎手之一，但他作为农民的收获竟然是你的50倍。你会怎么

    做？你可能会对自己说：“即使我想，我也做不到。我没有技能，也没

    有工具。”你就是不知道怎么能做到像他那样。

    现在，农民的生产率是这样的高，你看着他赚到了足够的钱，把他

    的孩子送进学校，给予他们成长的机会。你自己则只能勉强糊口。你慢

    慢也被吸引了过去，参加繁重的学习以成为农民。你培养自己的孩子和

    孙子也成为农民。这就是我们早期历史上所发生的事。猎手和采集者的

    人数大大缩减，大约减少了90%以上。他们失业了。

    几代人以后，工业时代来临。人们建立工厂、学习专业知识、授权

    和扩大规模。他们学习如何让原料以极高的效率走过装配线。工业时代

    的生产率比家庭农场又提高了50倍。现在，假设你一个农民，生产率比

    猎手和采集者要高50倍。但突然看到盖起了一所工厂，生产率比家庭农

    场又提高了50倍，你会怎么想？可能你很妒忌，甚至感到了威胁。但你

    需要具备什么才能成为工业时代的一员呢？你需要全新的技能和工具。

    更重要的，你需要一副全新的头脑——一种全新的思维模式。实际情况就是，工业时代的工厂将生产率比家庭农场又提高了50倍。随着时间流

    逝，农民的人数减少了90%。今天，美国只有3%的人口从事农业，他

    们提供了全国大部分食品，还大量出口世界各地。

    你是否相信，我们正在进入的知识时代能把生产率比工业时代再提

    高50倍？反正我相信。此事目前只是初现端倪。它将提高50倍——不是

    两倍、三倍或10倍，而是50倍。前微软首席技术官纳森·梅沃尔德

    (Nathan Myhrvold)这样说：“与一般软件开发人员相比，顶级软件开

    发人员的生产率要高出几个量级，不是十倍、百倍、甚至不是千倍，而

    是万倍。”

    高质量知识的工作是如此的有价值，它所释放的潜力能给所属组织

    提供极其巨大的创造价值的机会。若情况确是如此，单想想释放你的孩

    子的潜能会怎样吧。知识工作起着杠杆作用，大大提高了组织或家庭之

    前在其他方面所做投资的作用。事实上，知识工作者是联系组织所有其

    他投资的关键链接点。他们提供了关注焦点和创造力，并起着杠杆作

    用，大大提高其他投资的利用率以达成组织的目标。

    你是否相信，知识时代将最终导致90%的工业时代劳动力消失？反

    正我相信。当前资源的过分消耗和失业的趋势已经成为一个政治热点问

    题。现实情况是，工业时代工作岗位的消失，与其说与政府政策和自由

    贸易协定有关，不如说与我们的经济正迅速转向知识时代有关。你是否

    认为，学习全新的思维套路、全新的技能套路和全新的工具套路将成为

    今天劳动力的一个威胁？请想象一下要做些什么。请想象一下，从你自

    己来说要做些什么——为了成为新时代的一员要做些什么。请想象一

    下，它要求你的组织做些什么!

    德鲁克把工业——体力工人时代与今天的知识工人时代做了如下的

    比较：

    20世纪管理的最重要的贡献，也确实是其独特的贡献，就是把体力工人在机器生产中的生

    产率提高了50倍。

    要求21世纪管理做出的最重要的贡献，也类似地是把知识工作以及知识工人的生产率提高

    50倍。

    20世纪公司的最有价值的资产是其生产设备；而21世纪公司的最有价值的资产是其知识工

    人以及知识工人的生产率。

    卓越的历史学家阿诺德·托恩比(Arnold Toynbee)说过，你有充分

    的理由可以只用一句话来总结社会历史及其中组织机构的历史：没有什

    么事像成功那样失败了。换句话说，当你面临一个挑战，而你的回应能

    战胜挑战，那就叫成功。但一旦你面临新的挑战，过去曾经成功的回应不再有效。这就是为什么把成功叫做失败。我们生活在一个知识时代，然而大多数组织机构的运营仍然采用工业时代模式，结果完全抑制了人

    类潜能的释放。心声更成了离题万里的事。这真是一个惊人的发现。统

    治着今天的工作场所的工业时代的思想套路根本无法应付新经济和知识

    时代。而且人们还把这种追求控制的思想套路带回家庭。因此，我们在

    与配偶打交道或管理、鼓励、约束自己的孩子的时候也经常采用这种方

    式。

    工业时代以物为中心的思维套路

    工业时代的首要资产以及经济繁荣的主要推动力是机器和资本——

    物。人手是必需的，但却是可以替换的。你可以控制、压榨体力工人而

    不带来什么不良后果——因为供大于求。有的是愿意遵守严格纪律的合

    格身体。人就像物一样——你可以高效地处理他们。你所需要的只是一

    个身体，你并不真正需要他的头脑、心灵或灵魂(这些都阻碍了机器时

    代工艺过程的快速运转)，你把人降低到了物。

    然而，那么多的现代管理实践都源于工业时代。

    它让你相信你必须控制、管理下属人员。

    它产生了当前的会计制度，其中人是支出，而机器是资产。请想

    想，人在损益表中被列为支出，而设备在资产负债表中列为投资。

    它也赋予我们胡萝卜加大棒的物质刺激哲学——用胡萝卜在前面引

    诱(报酬)、用大棒在后面驱赶(恐惧和惩罚)。

    它导致了集中统一的预算编制——形成了金字塔层次结构和官僚主

    义驱动大家去“完成指标”，那是一种过时的消极办法，产生了“马屁”文

    化，倾向于“把钱花了以免明年作废”，而且还保护了部门的落后者。

    所有这些以及其他很多实践来自工业时代——打交道的是体力工

    人。

    问题是，今天的经理仍然把工业时代的追求控制模式应用于管理知

    识工人。因为许多处于权威地位的人没有看到其下属的真实价值和潜

    能，无法完整而准确地理解人类天性，他们对待人就像对待东西一样。

    这种缺乏理解也妨碍他们调动其下属的才智、天赋和主动性。如果你今

    天对待人就像对待东西一样，那会怎样？这侮辱了他们，使他们离心离

    德，使工作失去个性，并造成互不信任、好争论的文化。如果你对待十

    多岁的孩子就像对待东西一样，那会怎样？同样，这侮辱了他们，使他

    们与你疏远，使家庭关系失去个性，并造成互不信任、争论和反叛。螺旋向下的共同依赖

    如果你管理人就像管理东西一样，那会怎样？他们不再相信领导

    (影响)也是自己的一种可能的选择。大多数人会把领导等同于权位，因此不再把自己也视为领导者。个人领导(影响)之所以成为一种可能

    的选择，就像演奏钢琴的自由，它是一种必须自己去赢得的自由——只

    有当你赢得之后，领导才变成一种选择。

    但在那时之前，人们认为只有那些身居高位的人才能决定什么该

    做、什么不该做。他们同意，也许是下意识地同意自己就像东西一样被

    人控制。即使他们看到一种需求，也不采取主动。他们等待拥有正式头

    衔的领导下命令，然后按指示行动。结果，事情出错时他们责怪正式领

    导；一切顺利时也将荣誉归于他她。他们自己则由于“合作和支持”而

    接受感谢。

    这种普遍的依赖性和缺乏主动，反过来又推动正式领导以命令方式

    来指导或管理其下属。他们相信，为了让下属行动起来他们必须这么

    做。这种循环很快逐步升高而形成共同依赖。每一方的弱点加强了另一

    方的行为，并最终证明了其合理性。经理越加强控制，他她就越发激

    起需要更强的控制或管理的行为。这样发展起来的共同依赖文化最终变

    得制度化，而结果是没人承担责任。随着时间流逝，领导和下属双方以

    一种下意识的默契肯定了各自的角色。他们都变得无能为力，因为他们

    相信，只有对方先做出改变，自己的条件才能得到改善。同样的循环也

    出现在家庭的父母和孩子之间。

    到处都可以见到这种默默的共谋。敢于彼此承认的人并不多。一旦

    听到这种说法，他们本能地从外界寻找原因。当我对众多听众讲述这些

    素材的时候，我常常暂停一两个小时，然后提问：“有多少人喜欢这个

    素材，但觉得真正需要它的人并不在这里？”通常他们会大笑，然而大

    多数人会举起他们的手。

    也许，你也认为真正需要这些素材的人并不在阅读它。这种思想本

    身就揭示了共同依赖。如果你以对方的弱点来解释这些素材，你就让自

    己失去了辨别能力，你就让对方的弱点从你的生活中抽走了主动性、能

    量和振奋。

    我过去40年来一起工作过的组织，即使是表现最好的，也充满了问

    题。由于世界发生的变化，这些问题和挑战带来的痛苦越来越尖锐。这

    类挑战可以一般划分为三类：组织的、人际关系的和个人的。

    在组织的层次上，追求控制的管理哲学驱动着抑制人类才能和心声的核心系统，例如业绩、沟通、补偿、报酬、培训、信息及其他系统。

    这种追求控制的哲学的根基在工业时代，而且它已经成为各个产业、行

    业的领导者的支配性的管理思维套路。我称之为工业时代的以“物”为中

    心的思维套路。

    在人际关系的层次上，大多数组织也充满共同依赖。普遍缺乏信

    任，许多人即使想切实发挥他们的独特创造个性，也缺乏必要的技能套

    路和思维套路。虽然组织系统和追求控制的管理实践与这种共同依赖有

    很大关系，但是问题由于下述事实而变得更加复杂，很多人在成长中不

    但要在家中与他人攀比，而且在学校、运动队、工作场所也要不断与他

    人竞争。这些强大的影响造成了贫乏的心态，所以许多人很难做到为了

    别人的成功而真正感到快乐。

    在个人的层次上，这些组织在各个级别上都充满了聪明、有才能、有创造性的雇员，然而他们感到的却是被低估、缺乏灵感、受到束缚。

    他们感到沮丧，觉得自己对此无能为力。

    思维模式的力量

    作家约翰·加德纳(John Gardner)曾经说过：“大多数境况不佳的组

    织都滋生出了一种功能性的盲目，看不见自己的缺点。他们忍受痛苦，不是因为他们解决不了问题，而是因为他们看不见问题。”爱因斯坦的

    说法是：“对于面临的重要问题，我们若停留在产生问题时的思想高

    度，那问题是无法解决的。”

    这些叙述低估了我从生活中领悟的一个最深刻的学习心得：如果你

    只想让生活发生相对较小的变化和改进，你可以关注自己的实践、行为

    和态度。但是，如果你想让生活发生重大的实质性变化，你必须改变自

    己的思维模式。思维模式这个词来自希腊文paradigms，最初是一个科学

    术语，但现在已变成普通用语，意思是感知、假说、理论、参考系或通

    过它来看世界的眼镜。它就像一块领土或一个城市的地图。如果地图不

    准确，不管你多么努力寻找目的地，态度多么积极主动——你仍然迷路

    了。如果地图准确，勤奋和态度才起作用。注意，前提是地图准确。

    例如，中世纪人们是怎么实施治疗的？放血。那时的思维模式是什

    么？坏东西在血液里面，把它放出去。如果你不质疑这种思维模式，你

    会怎么做？继续这么做。而且做得更快，让病人痛苦越少。在放血实践

    上实施全面质量管理或六西格玛。做质量管理统计和方差分析。进行战

    略可行性研究，编制出色的市场推销计划以推出这样的广告：“这儿是世界第一流的放血中心!”也许你还会把人们带到山上，让他们从悬崖

    上自由坠落，而由别人来接住，这样当他们回到放血中心时就会变得更

    富爱心、更相互信任了。也许你还会让放血中心的成员在温暖的浴缸中

    坐成一圈，共同探讨灵魂并相互沟通心智，保证交流的真实和纯正性，你甚至可能向你的病人和雇员讲授积极思维的作用，以便放血时能激发

    和优化正确的能量。

    你能想象，发现细菌理论的时候，当匈牙利的赛麦尔维斯

    (Semmelweis)、法国的巴斯德(Pasteur)及其他注重经验的科学家发

    现细菌是疾病的主要元凶的时候，发生了什么事吗？它立刻就解释了为

    什么产妇要由助产士来接生。助产士更清洁，她们清洗自己。它解释了

    为什么战场上更多的人是死于葡萄状球菌感染，而不是子弹。疾病在战

    线后面通过细菌而传播开来。细菌理论打开了研究的全新领域。直到今

    天它仍然指导着保健实践。

    这就是正确思维模式的力量。它能解释，然后提供指导。但问题

    是，思维模式就像传统一样顽固。例如，虽然历史书上讲乔治·华盛顿

    死于喉咙感染，但他很可能是死于放血。喉咙感染只是其他某种疾病的

    症状。由于当时的思维模式是坏东西在血液里面，所以他在24小时内被

    放了几百毫升的血。而我们今天得到的咨询却是，如果身体健康，不要

    在两个月内献出多于五百毫升的血。

    新的知识时代的基础是新的思维模式，一个完全不同于工业时代的

    以物为中心的思维模式。我们称之为完人思维。

    完人思维

    为什么那么多人工作中没有满足感，为什么大多数组织无法激发其

    雇员的才能、机智和创造性，无法成为卓越而持久的组织机构，其核心

    是一个简单的理由。这一切源于对于我们的本真自我——也即对于人类

    天性的基本观点——的不完整的思维模式。

    基本事实是，人不是需要被外界激发或控制的物，他们具有四个方

    面或元素——身体、头脑、心灵和灵魂。[图2.2]

    如果你研究有史以来的各种哲学和宗教，无论是西方的还是东方

    的，你就会发现其中都讲述了基本相同的四个方面：身体-物质经

    济、智力、社会情感、精神。使用的言语也许不同，但它们都代表了

    人类四项基本需求和动机：生活(生存下去)、关爱(人际关系)、学

    习(发展成长)和留下遗产(生活意义和有所贡献)，参看图2.3。[图2.3]

    人们有选择的自由

    那么，如今遍布办公场所的以物为中心(不完整的人)的思维模

    式，与各个组织及其经理无法激励其雇员发挥才智、做出贡献的事实之

    间的直接联系是什么呢？回答很简单。人们做出选择。人们会做出自己

    愿意在多大程度上献身工作的选择；而这个决定，不管是有意识还是下

    意识地，依赖于他们觉得自己受到怎样的待遇，以及他们有多少机会来

    发挥自己的所有四项天赋才能。这种选择范围很广，从反叛或离开直到

    创造性的振奋。[图2.4]

    现在，请思考几分钟。在下述五种情况下，你会从图2.4所列出的

    六个选项中选择哪一种——反叛或离开、怀着恶意的服从、自愿的顺

    从、快乐的合作、衷心的奉献还是创造性的振奋？

    第一种，你受到不公正的对待。也即在你的组织中盛行各种政治游

    戏，存在裙带关系，报酬体系不公平，你的报酬不能准确反映你的贡

    献。那你的选择是什么？

    第二种，从你的报酬来讲，对你还不错。但你没有受到和善的对

    待。也即你没有得到尊重。你的待遇也前后不一、反复无常，很随意，很大程度上由你老板的情绪来决定。

    第三种，你的报酬很不错，也受到了和善的对待。但当需要你拿出

    意见的时候，你只能采用别人的意见。换句话说，你的身体和心灵受到

    了尊重，但你的头脑却没有(受到尊重)。这时你的选择是什么？

    第四种，你的报酬很不错(物质—身体)，受到了和善的对待(心

    灵)，而且发挥了自己的创造性(头脑)。但总是让你挖了洞又填上，或者要求你填写既没人看，也没人用的报告。换句话说，你的工作没有

    意义。这时你的选择是什么？

    第五种，你的报酬很不错，受到了和善的对待，而且还创造性地参

    与了组织的各项工作。但在与客户和供应商(包括其他雇员)打交道上

    存在许多谎言和欺骗(灵魂)。这时你的选择又是什么？

    请注意，我们涉及了完人思维的所有四个方面——身体、头脑、心

    灵和灵魂(上面涉及的灵魂方面可分为两部分——无意义的工作和以无

    原则的方式工作)。关键是，如果你忽略这四个方面中的任何一个，你就把人变成了物，你怎样对待物？为了激励他们，你必须施加控制、管

    理以及胡萝卜加大棒的物质刺激。

    [图2.5]

    我曾经在世界各地、各种背景下提问过这五个问题。回答几乎毫无

    例外地归入最下面三类——人们选择反叛或离开、怀着恶意的服从(意

    味着他们会照办，但希望它失败)，最好的情况也只是自愿的顺从。但

    是，在今天这个知识时代，只有当一个人作为一个干着“完整的工

    作”的“完人”而受到尊重的时候，也即当他的报酬很不错，受到了和善

    的对待，能发挥创造性，而且有机会以符合原则的方式服务人类需求的

    时候，这时他才会选择上面三个选项：快乐的合作、衷心的奉献或创造

    性的振奋。

    特征决定命运

    你现在能否看出，今天工作场所的核心问题及其核心解决方案就在

    于我们看待人类天性的思维模式吗？你能否看出，有多少家庭问题和社

    区问题的解决方案也在于同样的思维模式吗？这种工业时代的以物为中

    心的思维模式以及由此导致的各种实践，就相当于现代的放血。从第六

    章开始要全面描述，由于忽略人类天性的四个方面而导致的组织机构的

    四个顽症，以及涉及四个领导角色影响力的解决方案。这都是后话，让

    我们首先讲述，我们曾讨论过的痛苦和问题，个人的回应及其解决方案。第三章

    Chapter 3

    解决方案

    没有什么比适逢其时的主张更加有力了。

    ——维克多·雨果

    亨利·戴维·梭罗(Henry David Thoreau)曾经这样说：“挥斧砍向邪

    恶的树枝的一千个人，不如打击其根基的一个人。”本书致力于打击我

    们面临的重要问题的根基。

    我们的讲述开始于痛苦，我们还探讨了潜伏在痛苦背后的问题——

    它有个人的根源，还涉及顽固的思维模式以及工作场所的既定传统。现

    在让我们转向解决方案，先概述解决方案怎样在本书的其余章节逐步展

    开。

    40年来我曾经与世界各地的各种机构合作过，作为学生也曾努力学

    习那些研究组织机构的卓越思想家的各种著作。影响巨大的文化转换

    ——这些转换建立了持续发展、繁荣昌盛、做出巨大贡献的卓越组织

    ——大多开始于一个人的抉择。有时这个人是其正式领导——首席执行

    官或主席。而经常的情况是开始于另一个人——一个专业人士、一个生

    产线的经理、某个人的助理。无论其地位如何，这些人首先自内而外地

    改变了自己。他们的性格、竞争力、积极的能量和主动精神——简而言

    之，他们的道德权威——受到了激发并提升了其他人的性格、竞争力和

    主动精神。他们拥有了对自己的本真自我的认知感，发现了自己的优势

    和天赋并利用它们去满足需求、取得成就。人们注意到了，给了他们更

    多的责任。他们扩大了这种责任，并再次获得了成就。越来越多的人觉

    醒并注意到了。先进的人们希望学习他们的想法——他们是怎样获得如

    此杰出的成就的。整个文化被他们的愿景所吸引，也被他们所吸引。

    这种人不会长期受制于组织中各种令人沮丧的、侮辱人的消极因

    素。有趣的是，他们组织的情况也并不比其他大多数组织好。某种程度

    上，也都是一团糟。只不过这些人认识到，他们不能坐等自己的组织或

    老板改变。他们成了平庸海洋中的杰出之岛。而这是会传染的。

    从哪儿来的如此巨大的内在力量让他们逆流而上，抵抗消极文化的挑衅，压下自私的欲望，发展并维持自己的愿景和决心？

    他们认识到了自己的真正本性和天赋。他们利用本性和天赋开发出

    自己想成就伟业的愿景。他们采取明智的主动行动，深化对于周围需求

    和机遇的理解。他们运用自己的独特才智来满足这些需求，这又反过来

    提高了他们内心的积极性，结果就产生了巨大的变革。简而言之，他们

    找到并利用了自己的心声。他们服务并激励他人。他们应用的是决定着

    人类和组织的成长和繁荣的原则——调动“完人”(身体、头脑、心灵和

    灵魂)达到最佳状态的原则。同样重要的是，他们还选择去影响并激励

    其他人也通过同样这些原则去寻找他们自己的心声。

    这个由两个部分组成的解决方案(找到你自己的心声以及激励他人

    去寻找他们的心声)是一张路线图，让处于组织的任何级别的个人能达

    成最大的成就并施加自己的最大影响力，成为不可或缺的贡献者，激

    励自己的团队或更多的伙伴去做同样的事情。相应的两大部分为：

    1.找到你自己的心声。

    2.激励他人去寻找他们自己的心声。

    找到你自己的心声

    林中的路分成两条，我选择了较少人涉足的一条，一切差别由此而

    来。 ——罗伯特·弗罗斯特

    图3.1描绘了生活中两条完全不同的道路，也是第八个习惯的简单

    大纲或地图：找到你自己的心声和激励他人去寻找他们自己的心声。这

    种画着两条路的图将出现在后续每章的开始。每个新版本的路线图都强

    调了该章的重点。这样你就能看清楚自己目前所处的位置，你以前走过

    的路(学过的部分)以及你将走向何方(即将学习什么)。[图3.1]

    每个人都在选择这两条路之一——无论男女，无论老年还是青年，无论有钱人还是穷人都一样。一条是通往平庸的宽广而易行的大路，另

    一条是通往卓越和意义的道路。在这两条道路的范畴内仍存在着多种选

    择，就像家庭内存在多种多样的天赋和个性一样。但是，这两个目的地

    的对比却是天壤之别。

    通往平庸的道路束缚了人类的潜能。通往卓越的道路则释放人类的

    潜能，并把这潜能转化为现实。通往平庸的道路是生活中的捷径和“权

    宜之计”。通往卓越的道路是由内而外、逐渐成长的过程。走在通往平

    庸的道路上的旅行者贯彻的文化“软件”是利己主义、放纵、贫乏心态、攀比、竞争和受害者心理。走在通往卓越的道路上的旅行者超越了消极

    的文化影响，选择成为自己生活的创造性力量。两个字就能表示通往卓

    越的道路：心声。走在这条道路的人会找到自己的心声，而且会激励他

    人去寻找其心声。其他的人却永远不会。

    灵魂寻求意义的旅程我们每个人的内心深处都有一种渴望，渴望过卓越而有所贡献的生

    活——真正重要、真正有所作为的生活。我们可能会怀疑自己是否有能

    力做到，但我希望你知道我相信，我毫不怀疑你能够过这样的生活。你

    具有这种潜能。我们大家都如此。它是人类大家庭生来就有的能力。

    我曾经访问一个军事基地的指挥官，他满怀热情，承诺要在其组织

    内掀起重大的文化改革。他服役30多年，已经是一名上校，而且有资格

    在那年退休。他在其基地内进行了几个月的教学和培训之后，我问他为

    什么打算继续留下来并采取这样重大的主动行动——逆流而上，克服昏

    庸懒散、缺乏信任、无所事事的传统势力的顽强抵抗。我甚至对他

    说：“你完全可以放松自己，你即将光荣退休。庆祝宴会也将召开，你

    亲近的人和助手也会出席。”

    他变得很严肃，停了很长一段时间，然后决定告诉我一段很私人也

    很神圣的经历。他说他的父亲最近刚去世。他父亲临终前把自己的妻子

    和儿子(上校)叫到床前来告别。他勉强还能说话。他的妻子一直在

    哭；儿子低下头来，父亲对他耳语道：“孩子，别像我一样生活。我对

    你和你母亲都做得不好。我从未真正有所作为。孩子，答应我，你不会

    像我这样生活。”

    这些就是上校从他父亲那儿听到的最后一句话，他父亲不久后就去

    世了。但他把这些话看作他父亲留给他的最重要的礼物和遗产。就在当

    时当地，他下定决心要有所作为——在生活的每个领域。

    后来那个上校私下告诉我他原来打算退休，放松一下。事实上，他

    私下还希望自己的继任者干得不如自己，而且差别很明显，让大家都看

    得出来。但是当他有了顿悟，他决心不仅要在指挥文化中建立持续有效

    的领导原则，在这方面做个改革的催生者，而且要让其继任者做得比他

    更加成功。他努力把这些领导原则制度化到基地的结构、系统和程序中

    去，由此他也得以更有把握地把其遗产传给下一代。

    他进一步告诉我，直到与父亲诀别那一刻之前，他一直自觉选择容

    易的路，在过去的传统下基本上扮演着一个保管人的角色，选择过平庸

    的生活。但由于其父亲，他前所未有地下定了决心，要过卓越的生活，过真正有所贡献的生活，过重要的生活——确实有所作为的生活。

    我们大家都能有意识地决定放弃平庸的生活，去过卓越的生活——

    在家里、在社区或在工作中。无论我们的环境如何，我们每个人都能做

    出这种决定——不管这种卓越表现为面临无法治愈的疾病的时候保持高

    涨的情绪，还是表现在让某个孩子的生活发生重大变化，让那个孩子拥

    有价值和潜力的观念，或者表现在成为某个机构内改革的催生者，或者

    表现在成为社会某个宏伟事业的发起者。我们大家都拥有决定去过卓越的生活的力量，甚至更加简单，不仅过美妙的一天，而且要过卓越的一

    天。无论我们已经在通往平庸的路上走了多久，我们永远可以选择转换

    所走的路。永远如此，从不嫌晚。我们可以找到自己的心声。

    一旦你选择了走这条“较少人涉足的路”，寻找你自己的心声的途径

    可归结如下：

    1.通过理解你自己的真正天性——我称之为三个崇高的天赋(第

    四章)，通过诚信地开发并利用与你天性的四个方面紧密相联的才能，找到你自己的心声。

    2.通过培养这些人类才能的最高表现形式——愿景、自律、热情

    和良知(第五章)来表达你的心声。

    激励他人去寻找他们的心声

    一旦你找到了自己的心声，那么扩展你的影响、增加你的贡献的选

    择就是激励他人去寻找他们的心声。“激励”一词源自拉丁文

    (inspirare)，意思是把生命吹入他人的身体，当你认可、尊重他人，创造条件让他们把自己的心声赋予其本性的四个方面——身体的、智力

    的、情感社会的和精神的；这样潜在的人类天赋、热情、创造性、才

    能和内在动力就都获得了释放。只有相当多的雇员和团队表达了自己的

    心声，其组织才得以取得更高一级的成就，在创新、提高生产率、开拓

    市场和领导社会潮流上取得突破。

    本书的第二部分从第六章开始，讲述激励他人去寻找他们的心声。

    因为世界上大部分的工作都是在组织机构中完成的，关注焦点集中于你

    可以应用于任何组织(商业、教育、政府、军事、社区，甚至家庭)去

    施加积极影响的原则。

    你很可能会有许多疑问，许多“但是”。为此，后面每章的末尾都有

    一个简短的章节，列出经常提出的问题以及我的回答。希望对你有所帮

    助，但如果你不感兴趣，尽可以跳过去。在最后一章的后面还有一节，专门解答更综合、更常见的问题。

    善用本书：通过讲授和实践来学习

    如果你想善用本书，想采取主动让自己的生活发生重大变革，推动自己的组织成长壮大，我向你提两条简单易行的建议。如果你愿意采

    纳，我保证你会有巨大的收获。首先是向别人讲授所学到的，其次是系

    统地应用所学到的，即付诸实践!

    一边阅读，一边讲授或与他人分享

    几乎每个人都承认，当自己讲授的时候学习该素材的效果最好，当

    自己付诸实践的时候所学素材就能得到消化而变为心得。

    我几年前在大学任教的时候遇见了一位访问教授，他名叫沃尔特·

    龚(Dr. Walter Gong)，来自加利福尼亚州的圣何塞。他给教员讲授一

    学期“如何改善教学”的课程。他的纲要是下面这条重要的准则：“促进

    他人学习的最好方法是让他们自己来教。”换句话说，当你讲授的时

    候，学习该素材的效果最好。

    我立刻就把这条准则应用于自己的工作和家庭。那时我刚开始在大

    学任教，班上只有大约15到30个学生。开始应用龚博士的准则以后，我

    发现自己能够有效地教更多的学生了，事实上，有些班级挤进了近千

    人，而且学生的表现和考试成绩也在不断改善。为什么？当你讲授的时

    候就是学得好。每个学生都变成一个教师，每个教师都变成一个学生。

    通常的思维模式是，师生比例是个关键因素——学生越少意味着教

    学质量越高。但是，如果你把学生变成了教师，你就有了一付杠杆，由

    你掌控的杠杆。

    同样，当你讲授或与他人分享自己的所学，你也就暗中承诺要付诸

    实践。你自然会有更强的积极性去付诸实践。这种与他人的分享奠定了

    基础，让你能深入学习、培育奉献和主动精神、追求改革，并组成自己

    的支持团队。你还会发现与他人的分享也加强了你和他们的团聚力——

    特别是与孩子的团聚力。我和妻子桑德拉让孩子们定期教我们他们刚从

    学校学得的知识，我们发现这样做的结果大大加强了他们学习的自觉

    性。讲授自己正在学习的知识的人肯定是最灵光的学生。

    把所学应用于自己的生活

    知而不行，非知也。学而不用，也不是真正的学。换句话说，理解

    而不应用，不是真正的理解。只有通过做，通过应用，知识和理解才能

    真正变成自己的东西。例如，你可以通过阅读书刊、听报告来研究作为运动的网球，但如果你不亲身打网球，你就不可能真正了解网球这种运

    动。知而不行，不是真正的知。

    了解自己的最佳途径不是沉思默想，而是行动。忠于职守的过程

    中，你会发现本真的自我。 ——约翰·歌德

    应用你在本书中学到的知识上，至少有四种途径可以采纳：

    1.第一种方法是直接从头读到尾，然后再决定想把哪些心得应用

    于自己的工作和生活。这是大多数人采用的方法。它反映了我们很多人

    都有一种渴望，在情感上或智力上与书中的思绪或理念取得联系，并随

    之翱翔。

    2.第二种是先读一遍，然后运用所了解的梗概及由此激发的渴望

    再读第二遍——这次是带着应用的目的阅读。这种方法对很多人非常有

    效。

    3.第三种，我个人相信能取得巨大的收获，是把本书作为一年期

    的个人成长规划。后面的每一章相应于一个月，从下一章开始。阅读，尝试讲授它，并在该月的其余时间付诸实践。你会发现，如果你把在那

    章中学到的知识确实用上一个月，那么你对其余章节的洞察力将会实质

    性地增强。

    4.第四种方法与第三种基本上一样，只不过是按照你自己的时间

    表。有些读者可能希望更快或更慢些。每周、每两周或每两个月阅读并

    应用本书的一章，或按其他的时间表。这样就能保留第三种方法的优点

    而又具有灵活性，能适应你自己的愿望和客观条件。

    无论你采用哪种方法，我们建立了网站来帮你应用每章的原则；里

    面有怎样应用的想法、各种练习和工具。请直接上网连接：

    www.The8thHabit.comoffers，练习和工具会按你的要求直接用电子邮件

    发给你。我们还在本书的最后列入了一个两页长的表，帮助你战胜所

    谓“第八个习惯的挑战”。该挑战是对于每一章完成下述开发行动步

    骤：

    1.阅读该章。

    2.向至少两个人，包括同事、家庭成员、朋友等，讲授该章的内

    容。3.做出切实的努力，把该章讲述的原则应用于自己的生活。

    4.向你信任的同事、家庭成员或朋友报告你的学习心得和实践这

    些原则的结果。

    一旦你填完了“第八个习惯的挑战”的表格，你可以去访问下述网

    站：www.The8thHabit.comchallenge，说明自己已经完成挑战，你会收

    到一个特别的证书以证明你的成绩。

    当我们进入下面第一部分“找到你自己的心声”的时候，请思考亚伯

    拉罕·林肯的话：“安宁的过去，其教条不再适合充满风暴的现在。”我

    们必须重新思索。我们不仅必需养成一种新的思维套路，而且还需要由

    此带来的新的技能套路和新的工具套路。这很困难，它把每个人都甩出

    了自己的舒适区。但是，新的现实，新的经济，新的挑战正在浮现。这

    个新挑战是，不仅要生存下来，而且要在新的现实世界中繁荣昌盛。这

    就要求新的回应，新的习惯。请记住，习惯存在于知识、态度和技巧的

    交叉点。随着你逐渐开发出自己在第八个习惯领域内的知识、态度和技

    巧，你也越来越能战胜这个新挑战，并开发出自己的越来越多的潜能。

    [图3.2]

    注释

    23000名工人、经理和企业执行官接受了xQ调查问卷的调查，“哈里斯互动”对此做了研

    究。要了解细节请参看附录4：执行商数(XQ)问卷调查结果。

    关健行业包括：食宿食品服务、汽车、银行财务、交通、教育、保健、军事、公共管理政府、零售、技术服务以及电信。

    +关健领城包括：会计、助理秘书、广告推销专业人士、商务执行官、计算机专

    家、学校管理层、财务专业人士、政府专业人士、保健专业人士、以及销售代理人代表。

    请先对你的组织或团队执行其优先事务的能力做个评估，若想免费获得一个报告，将你的

    评估与全球其他评估进行比较的报告，请去网站www.The8thHabit.comoffers。第一部分

    FIND YOUR VOICE

    找到你自己的心声第四章

    Chapter 4

    找到你自己的心声——有待开发的天赋

    你有那么多的天赋，出自自然之手的礼物，有生以来尚未开发，请珍视这天赐的宝库。

    ——哈菲兹

    [图4.1]

    找到自己心声的能力就隐藏于我们与生俱来的潜能之中。虽然是潜

    伏的，虽然尚未开发，种子却早已种下。自然赋予我们高尚宏伟的“与

    生俱来的礼物”——天赋才能、能力、机遇；除非我们下定决心并为此

    做出努力，否则它们大部分仍会停留于未开发状态。因此，每个个人的内在潜力是巨大的，甚至可以说是无限的。我们确实不了解一个人的能

    力究竟能有多大。一个婴儿可以说是宇宙中最依赖他人的了，但几年之

    后他的力量就变得极其巨大。我们越运用、越开发我们目前掌握的天赋

    才能，我们获得的天赋才能就越大，我们的能力也就越大。

    所有的儿童生下来都是天才；成长过程中，999910000会在不经意

    间迅速地变为凡人。 ——布科敏斯特·富勒

    现在来审视我们最重要的三项天赋(图4.2)：

    [图4.2]

    首先，选择的自由和选择的力量；

    其次，普适、永恒和不证自明的自然法则或原则；

    第三，我们的四项才能能力：身体一物质经济的、情感社会

    的、智力的和精神的才能能力。这四项才能能力对应于我们人类生

    命的四个方面——身体、心灵、头脑和灵魂。

    作家马利安·威廉森(Marianne Williamson)曾机智地表述过我们经

    常对于自己的天赋表示敬畏甚至恐惧的事实——我相信主要是害怕承担

    这种天赋带给我们的责任感：

    我们最深切的恐惧不是我们不合格，而是我们的无穷力量。恐惧的是我们的光明面，而不

    是黑暗面。我们会问自己，作为一个具有惊人的、超群的、难以置信的才能的人，我该怎么

    样？实际上应该问我不该怎样。你的无所作为于世界无所裨益。你的畏缩不前让周围的人无拘

    无束，但不会带来任何启迪和进步。我们大家都应当光芒四射，就像孩子们那样。我们生来就

    注定要发扬自然所赋予我们的光芒。这种光芒不是仅仅赋予了某些人，而是我们每一个人。当我们让自己光芒四射的时候，就无意识地也给了周围的人光芒四射的自由。当我们把自己从恐

    惧中解放出来的时候，我们的出现也自动解放了周围的其他人。

    第一项天赋：选择的自由

    半个世纪以来我一直参与与本书主旨有关的工作，在世界各地、在

    各个领域。如果你问我哪个主题、哪个论点给予人们的影响最大——哪

    个宏伟想法在人们灵魂深处引起最强烈的共鸣，如果你问我，哪个想法

    最实用、最中肯、最及时(无论环境如何)，那么我会毫无保留、全心

    全意地回答：那就是我们有选择的自由。除了生命本身，选择的权力是

    你最重要的权利。这种权利和自由，与盛行于当今世界的、自己是受害

    者而把责备推给他人的思维套路和文化相比，真是有天壤之别。

    从根本上说，我们是选择的结果。而不是自然(基因)或培养(养

    育、周围环境)的结果。当然，基因和周围文化也经常施加重大的影

    响，但是它们不起决定性作用。

    自由人的历史从来不是由机遇来描绘，而是由选择——他们自己的

    选择——来阐述的。 ——德怀特·艾森豪威尔

    人类的本质就是能决定自己的生活方向。人是主动行动，而动物和

    机器人是被动反应。人类能基于自己的价值观做出选择。你的选择生活

    方向的能力，让你能重新给自己定位，改变自己的未来，给自己以后的

    创造和贡献带来重大影响。它是使其他才能得以应用的天赋，是让我们

    得以不断升华自己的生活的天赋。

    我多年来到处做报告，经常有人走上来与我交谈，他们说的无非

    是：“请再说说我的选择自由，请再讲讲我的价值和潜力，讲讲我不必

    与人攀比。”许多人评论说，不管报告是否有趣(或沉闷)，最触动他

    们灵魂的是他们强烈意识到自己有做出选择的自由。这对于他们是如此

    珍贵、如此令人愉快，他们怎样思考也觉得自己理解得不够深入，希望

    我再次重复。

    这种选择的力量，意味着我们不是自己的基因或自己的过去的产

    物，我们不由其他人的态度来决定。当然，这些因素肯定也有影响，但

    不能决定我们的命运。我们通过选择而决定着自己。如果我们已经让自

    己的现在由(自己的)过去来掌控，我们还要让自己的未来也如此吗？

    影响并改变了我的生活的一件事——对于我在七个习惯方面的工作有着概念上的根本性影响的一件事——发生于我在夏威夷学术休假的时

    期。一天我在学院图书馆漫步，正在沉思的我随手拿下了一本书。浏览

    时一段文字深深打动了我的心灵，那一段有三句话： 在刺激和回应之间有一段空间。

    在这段空间里我们有自由和能力去选择自己的回应。

    我们的成长和幸福取决于我们的回应。

    [图4.3]

    我已经从很多地方看到过，我们面对任何事情都有选择怎样回应的

    自由。但是，在那天、处于那种沉思的状态、在那种放松的环境下，这

    个想法(“在我们遇到的任何事情和我们的回应之间存在着一段空间”)

    就像一声惊雷深深震撼了我。从那以后，我慢慢想到并相信，这段空间

    的尺度，在很大程度上取决于我们的基因或生物遗传，取决于我们的成

    长经历和当前环境。

    有些人生长在无条件的爱护和支持的环境中，这段空间可能很大。

    对于另一些人，由于基因和环境的影响，这段空间就可能很小。但关键

    的一点是，这段空间仍然存在，而且有可能通过充分利用这段空间而使

    它变得更大。对于有些人，这段空间虽然很大，但他们面对逆境选择逃

    避，于是刺激与回应之间的空间就慢慢变小。而另一些人，这段空间虽

    然很小，但他们面对不利的基因、强大的社会和文化潮流选择逆流而

    上；结果发现自己的选择自由增大了、成长加快了、生活更幸福了。前

    者几乎没有开发自己天赋的无价之宝，结果慢慢变成了环境的奴隶，与

    自己的选择越走越远。尽管是经过了磕磕绊绊的路程和持续的努力，后

    者终于开发了自由选择的天赋，找到了释放所有其他天赋的钥匙。

    独来独往的精神病学家R·D·莱因(Ronald David Laing，)用下面

    这些话指出，我们由于没有注意到这段空间而扼杀了自己成就变革的能

    力。只有人类才具有这种自我意识。请读一遍，思考一下，然后再读一

    遍这段引文：

    我们的思考和行动，由于我们未能注意到某些事物而受到限制。因为我们能注意到这些事物，我们也就无法去改变它们，除非我们认识

    到，未注意这些事物怎样局限了我们的思想和行为。

    意识到我们有选择的自由和选择的力量，这是一件好事，因为它激

    发了我们对于未来的可能性和自己潜力的自觉。但它也可能成为威胁，甚至令人恐怖，因为我们突然变成要负责的人了(responsible)，也

    即：能够回应的人了(response-able)。我们变成应负责的或有责任

    的。如果我们过去在解释自己的处境或问题上一直把原因归结于过去或

    周围环境的话，那么，要自己负责就确实是一件可怕的事情了。突然，没有了推托的借口。

    无论过去发生了什么，现在发生了什么，或者将来会发生什么，在

    发生的这些事情和我们的回应之间总是存在着一段空间。如果在刺激和

    回应之间存在一段空间，哪怕只有不到一秒的时间，这段空间就代表了

    我们选择怎样回应当时处境的能力。

    当然，也有一些遭遇我们是无法选择的。其中一个就是我们的基因

    组成。虽然我们无法选择自己的基因，我们仍然有能力去选择对它的回

    应。如果你的基因让你容易患上某种疾病，也不意味着你必然患上这种

    疾病。运用你的自我意识和意志力，通过适当的锻炼、合理的膳食和先

    进的医学知识，你很可能避免患上你先辈患过的疾病或癌症。

    那些开发内在的选择自由和选择的力量的人也能成为所谓的“转型

    人”——他们停止把家庭里数代相传的消极倾向再传给下一代(孩子和

    孙子)。

    最近我有幸得到“全国父亲首创精神协会”的父亲奖。另一个获奖者

    在接受奖状时的讲话深深打动了我。他首先说这个奖项是个莫大的荣

    誉，比他过去获得的其他奖项都更重要。虽然那些奖项也是出色业绩的

    见证，但他把这个父亲奖看作是“成功”的最大认可。他讲话的大意

    是：“我从不认识我的父亲，我的父亲也从不认识他的父亲。但是我的

    孩子认识了他的父亲。”他的话确实说出了生活中最好、最值得尊重的

    成功。虽然这体现了真正的卓越和成功，但更重要的，他作为转型者的

    角色，将以无可估量的积极方式深刻地影响一代又一代的后人。

    你也能在你所工作的机构内起转型者的作用。例如，你的老板可能

    很难相处，你的工作环境可能既不公正，也不令人愉快。然而，你可以

    利用自己的自由选择的经验来改变这一切，并深刻而一劳永逸地影响你

    的老板。至少，你可以选择不受其困扰，不让自己的情绪受他人缺点的

    控制。请记住，一旦你的情绪受到他人缺点的控制，你就使自己变得无

    能为力，并允许这些缺点继续搅乱你的生活。于是，昨天又一次控制了明天。

    下面的故事有力地说明了我们的选择能力。这是来自某个有胆量的

    人的第一手资料，讲述他怎样学会去影响——甚至是领导了——他

    的“坏”老板：

    当我作为人力资源部经理进入管理委员会，我听到有关我的老板多么可怕的各种故事。当

    我去他办公室的时候正赶上他在对一个雇员大发雷霆，从那一刻起我就暗中发誓决不惹我老板

    生气。我遵守了这一诺言。我在走廊里遇到老板时对他毕恭毕敬，所有的报告我都及时送交他

    的秘书，我留意自己别在中午吃饭时单独落在后面，这样老板就不会注意到我。我甚至不愿与

    他一起打高尔夫，担心一旦他输给了我面子上不好看。

    我越来越发现自己变得谨小慎微，终日埋头于工作中我无法控制的琐事上，把宝贵的创造

    力都浪费在冥思苦想怎样应付一些甚至还没发生的事情上。由于心存恐惧，我在工作中没有为

    公司尽心尽力。我再不是一个变革者。实际上，惟一我觉得无伤大雅的主动行动是跳槽，我甚

    至约好了求职面试的时间。

    我为自己的所作所为感到羞愧，于是取消了面试安排；下决心要在90天内把精力集中在我

    自己确实能施加影响的事物上。首先，我决定要建立与老板的正常关系。不一定要成为好朋

    友，但我们必须要像同事那样交往。

    一天我的老板来到我的办公室。交谈了几句以后，我说出了已经在我脑海中练习了好几遍

    的话：“顺便说一句，我能做些什么来帮你提高工作效率呢？”

    他感到困惑：“你这是什么意思？”

    我鼓起勇气继续说道：“我可以做些什么来减少你工作上的压力呢？我的任务本来就是为了

    让你的工作更轻松一些。”虽然紧张，我还是强迫自己的脸上露出微笑，意思是“别认为我很古

    怪哟”。我永远不会忘记当时他脸上的表情。这正是我们关系出现转机的起点。

    最初老板只是让我去做一些不起眼，我也不会感到振作的小事，诸如“帮我打一下这份备忘

    录，”或是“你介意帮我打个电话吗？”。这样过了六周以后，他来找我说道：“我从你的背景资

    料得知你很了解公司员工的情况。你是否能在这方面花点功夫？我们的保险费率有点高，你看

    看是否能在这个问题上做些什么。”这是老板第一次让我去做对公司有重大影响的工作。我挑出

    一个每年25万美元保险费的案例，把它降低到19.8万美元。此外，我还利用对方在处理几项理

    赔案例上的错误，让他们免去了终止尚未到期的保单的补偿费。这又节约了13000美元。

    一旦我们发生了分歧，我的行动会向他证明这分歧不会公开。他不会事后从推销部听到这

    事。我很快发现这90天的实验有了效果。由于我把关注集中于我能做些什么来改变周围的工作

    环境上，我的人际关系和影响力确实改善了。现在，我和老板相互间非常信任，我觉得自己在

    这个问题上做出了自己的贡献。

    我向你提出的挑战是，请深入思考这第一个天赋——反思刺激和回

    应之间的空间，明智地利用它来扩大自己的自由，让自己不断成长、学

    习并做出贡献。最终，你运用这个天赋的练习会增强你的回应，直到你

    的回应的性质会反过来影响刺激。于是，你实质上创造了自己的周围世

    界。卓越的美国哲学家—心理学家威廉·詹姆斯(William James)不断

    教导我们，当我们改变自己的思想的时候，我们也就改变了自己的生

    活。第二项天赋：自然法则或原则

    我们讨论了明智地利用刺激和回应之间的空间，我们做选择的自

    由。那么这里“明智地利用”是什么意思？智慧在哪儿？它意味着生活要

    遵循原则或自然法则，而不是跟着今天“权宜之计”的文化走。

    爱因斯坦4岁时就注意到罗盘的指针，他认为每件事情背后必有其

    原因，必有“深深埋藏其中的某种原因”。这也同样适用于生活的其他范

    畴。原则是普遍适用的——也即原则可以跨越不同的文化和地理环境，放之四海而皆准。原则也是永恒不变的，它们从不改变——诸如公平、和蔼、尊重、正直、诚信、服务他人、有所贡献。不同的文化可能将这

    些原则翻译为不同的实践，而且随着时间的流逝，由于自由的滥用可能

    使这些原则变得模糊不清。但是，原则确实存在。它们就像引力法则，总是在起作用。

    原则也无法论证，它们是不证自明的。例如，你不可能缺乏可信赖

    性而仍能赢得别人的长期信任。想想吧，这是一条自然法则。

    有一次我在求生营当助教，带领一队学生，大约30人。我们24小时

    没有吃饭、没有喝水也没有睡觉，最后翻过山到了一条河边。但我们仍

    必须穿越怒吼的河流到达彼岸才能获得水和食物。有一条绳索横跨河流

    连接两端的树，我们的早饭就在那儿。我自告奋勇首先过河。我带着对

    自己体力的过高估计出发了。我在绳子上左冲右突上下翻腾，而不是运

    用全部力量设法到达彼岸。当我感到力气不济的时候才试图尽快过河

    ——然而为时已晚。我尝试所知道的每种技术——从心灵演练到意志

    力，但都不起作用。就在河流的中央我掉了下去。当我到达25码下游的

    对岸，筋疲力尽地躺在那儿的时候，学生们忍不住大笑并发出欢呼——

    真是对“傲慢是失败之母”的完美写照。身体是一个自然系统，遵循自然

    法则。任何的积极思维也无法让我超越我的肌肉条件所允许的极限。

    自然权威和道德权威

    自然权威的意思是自然法则支配一切。你不能忽视自然法则，你没

    有其他选择，只能按自然法则办事。所有的行动都有后果。不管你喜欢

    与否，当我们拾起棍子的一头，我们也就拾起了棍子的另一头。如果你

    从楼房的十层跳下，你不可能在掉到第五层的时候改变主意。引力在控

    制一切。这就是自然的印记。自然也赋予人类选择的自由和选择的力量，因此人类也拥有了自然权威，或者说，人类支配其他生物。濒危物

    种的生存需要我们的同意。它们没有选择的自由和选择的力量，它们缺

    乏自我意识，它们无法重新设计自己。它们完全受制于人类。而只有后

    者，由于有自我意识，有选择的自由和选择的力量，能重新设计自己。

    这就是自然权威。

    什么是道德权威？道德权威就是以符合原则的方式运用选择的自由

    和选择的力量。换句话说，如果我们在相互关系中遵循原则，我们就受

    到了自然的眷顾。自然法则(如引力)和原则(如尊重、正直、和蔼、诚信、公平、服务他人)控制着我们所做的选择的后果。正如不断破坏

    环境就只能忍受污染的空气和水源一样，当你总是待人粗暴、不讲诚

    信，信任(人际关系的粘合剂)就必然受到破坏。通过以符合原则的方

    式谦逊地运用选择的自由和力量，卑微的人就对周围的人、文化、组织

    甚至整个社会获得了道德权威。

    价值观是社会的规范，它们是个人的、感情的、主观的和可以辩论

    的。我们大家都有价值观，甚至连罪犯都有。然而你必须向自己提的问

    题是：你的价值观是否以原则为基础？归根到底，原则是自然法则——

    它们是非个人的、实事求是的、客观的以及不证自明的。行为受价值观

    控制，但后果受原则控制；因此要尊重原则!

    “追星族”就是一个例子，他们的价值观并不锚定在原则上。流行决

    定了他们的道德重心。他们不知道自己是什么人，不知道“真北”在哪

    儿。他们不知道该遵循哪个原则，因为他们的生活以时下流行的社会价

    值观为基础。他们挣扎在社会意识、自我意识和自然法则、原则之间。

    在飞机上，这叫做晕头转向，也即你失去了相对于地面参考系(原则)

    的所有感觉，你变得完全迷失了。许多人在生活中也是晕头转向或陷入

    道德泥潭。我们都看到过这种人。你在自己的生活或大众文化中都能看

    到这种人。他们从来不肯花力气找到自己的生活重心，或把自己的价值

    观锚定在不变的原则上。

    因此，关键任务是确定哪儿是“真北”，然后把一切都对准那个方

    向。否则你将在生活中遭遇不可避免的消极后果。这些后果是不可避免

    的。要知道，虽然价值观控制着行为，但原则控制着后果。道德权威要

    求牺牲短期的、自私的利益，要求运用自己的勇气让时下流行的社会价

    值观服从于原则。而我们的良知是这些原则的仓库。

    第三项天赋：我们天性中的四项才能能力正如前面所说，我们天性的四个重要部分是身体、头脑、心灵和灵

    魂。与这四个部分相对应的是我们大家都拥有的四项能力或才能：我们

    的身体才能(PQ)、我们的智力才能(IQ)、我们的情感才能(EQ)

    和我们的精神才能(SQ)。这四项才能代表了我们的第三项天赋。

    [图4.4]

    智力才能(IQ)

    当我们谈到才能，通常我们想到的是智力才能(IQ，智商)，也即

    我们的分析、推理、抽象思维、语言运用、心灵演练以及理解的能力。

    但这种对于才能的解释过于狭义。

    身体才能(PQ)

    身体才能(PQ，体商)是另一项才能，我们都暗中意识到了，然

    而又经常忽略。只要想想在没有任何有意识努力的情况下你的身体的运

    转。它让你的呼吸、循环、神经及其他重要系统正常运行。它不断扫描

    其环境，摧毁出了毛病的细胞，力求继续生存。

    医生是首先承认身体能让身体自身痊愈的人。医药只是有助于痊

    愈，也可能排除一些痊愈的障碍，但如果医药与身体才能逆向而行，则

    它自己也可能导致障碍。身体又是如何平衡并协调头脑和心脏的功能(后者的体现就是情感

    才能)的呢？我们的身体是个极端灵巧的机器，超过了最先进的计算

    机。我们按照自己的思想和感觉行动的能力无与伦比，我们促使各种事

    物发生的能力也是其他任何物种无法企及的。

    按受控双重盲目科学实验室的研究，有越来越多的证据表明身体

    (身体—物质)、头脑(思想)和心脏(感觉)之间存在着密切关系。

    情感才能(EQ)

    情感才能(EQ，情商)是一个人自我了解、自我意识、社会感

    觉、设身处地、与他人成功交流的能力。它是一种感觉，也即时机适当

    与否、社会礼仪、勇敢承认缺点、表达并尊重差异。20世纪90年代以前

    EQ成为热点，它有时被描述为右脑的能力——与左脑的能力不同。一

    般认为左脑更具分析性，线性思维、语言、推理以及逻辑；而右脑更具

    创造性，直觉、感觉以及整体的把握。关键是尊重这两个方面，并在开

    发、利用各自的独特能力的基础上运用自己的选择。把思考和感觉结合

    起来，创造更好的平衡、判断和智慧。

    大量研究结果表明，归根到底，情感才能比智力才能更能准确地决

    定沟通、人际关系和领导方面的成功与否。美国心理学家、作家、EQ

    权威丹尼尔·戈尔曼(Daniel Goleman)这样说：

    就各种岗位和各个领域中的星级业绩来说，与纯粹的认知能力相比，情感能力的重要性是

    前者的两倍。要在高级或领导岗位上取得成功，情感能力几乎是决定性的……假设情感能力在

    杰出业绩的因素之中占三分之二或更多，数据资料表明，发现具有这种能力的雇员或在现有雇

    员中培养这种能力，可以使组织的底线大大提高。提高多少呢？对于简单岗位，如机器操作工

    和会计，情感能力最高的1%人员的生产力(按价值计算)是普通人员的3倍。对于中等复杂程

    度的岗位，如销售会计和机械师，情感能力最高的人的生产力(按价值计算)是普通人员的12

    倍。

    有些人把谋求未来成功的战略仅仅建立在自己的智力才能之上。对

    于他们来说，情感才能的理论将使他们产生动摇。例如，一个人的智商

    (IQ)是10分制的10分，但情感才能仅得了两分，不知道如何与他人打

    交道。他们可能想补偿这个缺点，于是更多地依赖自己的智力，并从自

    己的官方地位借来一些优势。但这么做的结果，他们却往往放大了自己

    的缺点，而且在与他人的交往中，也放大了他人的缺点。于是，他们试

    图运用智力才能使自己的行为更理性化。借来的优势产生了缺点——在自己身上、在他人身上、在人际关系中。

    培育更强大的情感才能是父母和各级领导所面临的最大挑战之一。

    精神才能(SQ)

    第四个才能是精神才能(SQ，灵商)。正如EQ，SQ越来越成为科

    学探索和哲学心理学讨论的主流。精神才能是所有才能中最中心、也

    最基本的一个，因为它为其他三个提供了指导。精神才能代表了我们追

    求生活意义和与“无限”的联络的动力。

    《用你的灵魂思考》的作者理查德·沃尔曼这样描写“精神的”：

    这里“精神的”意思是指，人类自古以来、坚忍不拔地追求某个比利己主义更卓越、更值得

    信赖的东西——追求与自己的灵魂、相互之间、与历史和大自然、与灵魂的阵风、与生存的奥

    秘之间的联系。

    精神才能也帮助我们分辨那些真正的原则，那些已成为我们良知的

    一部分、体现在“罗盘”概念中的原则。罗盘是一个用来巧妙地比喻原则

    的物理实体，因为它永远指向北方。保持高度道德权威的关键就是，永

    远遵循“真北”的原则。

    下面是《SQ：与自己的精神才能取得联系》(SQ: Connecting with

    Our Spiritual Intelligence)的作者丹娜·祖海尔和伊恩·马歇尔(Danah

    Zohar Ian Marshall)在其书中的引用语，请加以注意：

    SQ不像IQ，因为计算机也具有IQ，也不像EQ，因为高等哺乳动物也有EQ。SQ是人类所独

    有的，而且是这三种才能中最基本的。与它紧密联系的是，人类需要寻求生命意义，一个在人

    类头脑中居于首位的头等问题……我们利用SQ来开发我们对生命意义、愿景和价值观的渴望和

    能力。它驱使我们去梦想，去努力奋斗。它是我们的信仰的基础，是在我们采取行动中起指导

    作用的信仰和价值观的基础。从本质上说，它使我们成为真正的人。

    开发四项才能能力

    因为生活的这四个方面相互重叠，你无法单独挑出一个而不直接或

    间接触及其他。开发并运用这些才能将持续灌输自信、力量和安全感、既勇敢又体谅的能力以及个人的道德权威。开发这些才能的努力，将在

    很多方面影响你对他人施加影响，并激励他们去寻找他们自己的心声的能力。

    在本书的末尾准备了一份行动指南，提供了开发每种才能的完善而

    实用的方法。可以找到附录1：开发四种才能能力——行之有效的行

    动指导。你可能认为其中有些只是常识，但要记住，常识并非(日)常

    实(践)。如果你肯集中努力于这些领域，我敢保证，你将发现自己的

    生活充满了力量与平和的心态。

    每一种高尚生活的背后，都可以发现塑造该生活的原则。 ——乔治·H·洛里莫

    我还发现，利用下述简单的假设，我们能立刻开始过更平衡、更诚

    信、更有力的生活。它们很简单——每个假设相应于我们天性的一个方

    面，但我承诺，如果你经常这么做，你将在自己最需要的时候找到自己

    的力量和诚信的源泉。

    1.身体方面——假设你自己患了心脏病，据此安排自己的生活。

    2.头脑方面——假设你的职业生涯的半周期是两年，据此做必要

    的准备。

    3.心灵方面——假设你所说的关于其他人的谈话，他们都能听

    到，据此注意自己的讲话。

    4.灵魂方面——假设你每个季度都要进行一次与自我的一对一的

    对话，据此安排自己的生活。

    问题与解答

    问题：追根溯源，我们是自然(基因)的产物，还是培养(养育

    和环境条件)的结果？

    回答：这个问题本身就是基于错误的两分法——非此即彼。其基础

    是关于决定论的错误思维模式，也即错误的人类天性地图。我们既非自

    然的产物，也不是培养的结果，我们是选择的产物，因为在刺激和回应

    之间总是存在着空间。当我们明智地基于原则来实施自己的选择能力

    时，这个空间就得以变得更大了。孩子和智力残障人士可能没有这种空

    间，但绝大多数成年人是有的。决定论是现代文化的一个不可分割的部

    分，而且由于下述可畏的观念而得到加强：如果我确实可以选择，那么

    我就要对自己今天的状况负责。除非一个人能坦诚地对自己说：“我成为今天的我、我处于今天的境遇，是因为我选择这样的结果，”否则他

    无法自信地说：“我现在要选择另一种结果。”

    问题：领导者是天生的，还是后天的——意思是时势造成的、或

    时势培养的？

    回答：同样，这个问题的基础也是错误的两分法，关于决定论的错

    误思维模式。由于在刺激和回应之间存在着空间，人们有选择的能力，因此领导者既非天生的，也不是后天的(时势造成的)。他们是通过选

    择适当的回应而自我造就的，如果他们基于原则而做出选择并培养自己

    的自律精神，那他们的选择自由就会不断增长。在《奇葩与怪杰：时

    代、价值观和关键时刻如何塑造领袖》中，作者沃伦·G·本尼斯

    (Warren G. Bennis)和罗伯特·J·托马斯(Robert J. Thomas)认为领导

    人是造就的，不是天生的。其基本概念是，由于在某个剧烈转变的经历

    中，他们做出的选择让他们得以成为领导者。诺尔·蒂奇(Dr. Noel

    Tichy)也说领导人不是天生的，而是教育成就的。同样，暗含的意思

    是人们做出了受教育并遵循所接受的教导的选择。两种情况下，作者都

    是说领导人不是天生的，他们是自我造就的——领导有赖于选择。

    问题：我们必须发展所有四项才能能力吗？

    回答：是的，因为我们不可能不利用其他三项而把其中任何一项开

    发到成熟、可持续的程度。这就是正直诚信，也即人格完整的含义。它

    意味着我们的整个生活是围绕着原则而结合在一起的。归根到底，我们

    的生产和享受乐事的能力都有赖于我们的品格、我们的诚信。这要求我

    们不断努力去开发自己的身体纤维、情感社会纤维、智力纤维以及精

    神纤维，要求我们通过让自己离开舒适区并加强锻炼以便让这些纤维折

    断，而这些纤维会在一段时间的休整和放松后再度连接并得到加长和增

    强。参看吉姆·洛尔(Jim Loehr)和托尼·施瓦茨(Tony Schwartz)所著

    的《完全参与的力量》(The Power of Full Engagement)。第五章

    Chapter 5

    表达你的心声——愿景、自律、热情和良知

    最有力量的人是能掌控自己的人。

    ——卢修斯·阿玛尤斯·希纳卡

    [图5.1]

    当你研究所有成就伟业的人——那些对他人有巨大影响、做出过卓

    越贡献、促使变革发生的人，你会发现一个模式。通过自己坚持不懈的

    努力和内心的斗争，他们极大地开发了自己的四项天生才能能力。这

    四项才能的最高表现就是：智力上，愿景；身体上，自律；情感上，热情；精神上，良知。它们也代表我们表达自己心声的最佳方法。

    [图5.2]

    愿景是在脑海中看到的可能性——人群、项目、事业、企业中蕴藏

    的可能性。当我们的头脑把需求与可能结合起来的时候，就产生了愿

    景。正如威廉·布莱克(William Blake)所说的：“今天得到证明的，是

    当初仅仅存在于想象中的。”如果人们没有愿景、忽略头脑的创造力的

    开发，那么他们将成为受害者心理——人类易受攻击的弱点——的牺牲

    品(参看图5.1中下面一条路径)。

    那些想统治他人的人首先应当掌控好自己。——英国剧作家菲利浦·马辛格

    自律是付出代价以实现自己的愿景。自律是应对实际困难，面对残

    酷的现实，完成必需完成的任务以实现愿景。当愿景与献身精神结合起

    来，就产生了自律。自律以及激励牺牲的献身精神的反面是放纵——牺

    牲生命中最重要的以换取一时的欢乐或陶醉。

    热情是信仰的火焰、渴望和力量，是维持自律以求实现愿景的动

    力。当人类需求与人类的天赋才能有了结合点，就出现了热情。如果人

    们没有热情去寻找自己的心声并利用心声来服务于更卓越的事业，那么

    他们的心里将充满不安全感和无数闲言碎语，让他们沦为社会的镜子

    (按时下流行的价值观判断一切)。在人际关系和组织的背景下，热情

    包括同情。良知是对于正确和错误的内心道德感，是追求生活意义和成就感的

    动力。它是愿景、自律和热情的指导力量，与利己主义形成鲜明的对

    照。

    这四个词语——愿景、自律、热情和良知——实际上包含了各种各

    样的优良特征，那些描写产生巨大影响的人(不管闻名天下与否)的性

    格特征。

    我们用于描述自己所崇拜的人的词语，其中的差异大多只不过是语

    义学上的差异。请参看图5.3，在愿景、自律、热情和良知这四座冰山

    山峰之下的广大冰体上列出了归入相应类别的特征。

    最佳领导在四个领域运作：愿景、现实、道德和勇气。它们是四项

    才能，感知的四种形式，也是在必须进行的交流中所使用的语言——为

    了获得有意义的持久成果。

    善于幻想的领导思想超前、志向远大，更重要的是，保持了与人类

    觉悟和创造潜力的密切联系。

    你必须掌控支配你的思想和世界观、支配对于目标和可能远景的信

    仰的思维模式。这是根本变革、优势和能量的区域——也是勇气的真正

    意义。 ——彼得·科斯腾鲍姆，管理哲学家[图5.3]

    愿景、自律和热情统治着世界

    任何对于他人、组织或社会有重大影响的人，任何留下了跨代影响

    的家长，任何造成了好的或坏的后果的人都具备三个品质：愿景、自律

    和热情。我认为这三个品质从一开始就统治着整个世界。它们代表了起

    作用的领导要素。

    请看一下近代历史上的几个著名领袖：

    乔治·华盛顿拥有建立独立国家、摆脱外国干涉并实现统一的愿

    景。他严格自律以学习如何征募新兵、供应粮草并号召人民不要脱离革

    命军队。面对着殖民地军官的歧视、英国的土地政策和对美国扩张的限

    制，华盛顿大为激怒，内心燃起了对于解放事业的热情火焰。

    佛罗伦斯·南丁格尔，现代护理的奠基人，成年后全心全意献身于改善军队医院的护理质量。她的愿景和热情克服了自己沉默寡言的性格

    局限。

    莫汉达斯·甘地终身致力于印度的独立解放事业，虽然他从未享有

    一官半职，无论是选举或是任命。他没有任何正式职位以实施领导。然

    而，甘地的道德权威建立了社会规范和文化标准，并最终塑造了政治实

    践。他始终意识到在人民、国际大家庭、甚至英国人民中间，都隐藏着

    普遍存在的良知；并自觉运用这种有关良知的意识指导自己的生活。

    玛格丽特·撒切尔是主要工业国家的第一位女性领导人。她三次当

    选为英国首相，是20世纪任期最长的内阁首脑。虽然批评者不少，但她

    仍然热情地敦促人民以自律精神负起责任并自立自强。她对支持本国的

    自由企业充满热情，并在其任期内成功地帮助英国摆脱了经济衰退。

    南非前总统纳尔逊·曼德拉因为反抗种族歧视制度而被关押了几乎

    27年。推动曼德拉的是其想象力，而不是其记忆力。他能想象出一个远

    远超出自身经验和记忆(无非是监禁、不公、部落福利和分裂)的美满

    世界。在他的灵魂深处回响着对于每个南非居民的信任。

    特里萨嬷嬷自觉自愿、无条件地全身心奉献于为穷苦人民服务。她

    高度自律，信守自己服从、保持纯洁和服务贫困的誓言，她把自己的精

    神传给了在她去世后仍不断成长壮大的组织。

    你可能还记得我曾说过，任何造成了好的或坏的后果的人都具有三

    个品质：愿景、自律和热情。现在来看另一个领导人，他也具有所有这

    三个品质，但所造成的后果却骇人听闻。阿道夫·希特勒热情地鼓吹他

    关于第三帝国千年统治和优越亚里安种族的愿景。他建成了一个前所未

    有的纪律森严的军事——工业机器。他杰出的情感才能体现在其极具煽

    动力的口才上，在几乎盲目的追随民众中煽起狂热和恐惧，并把这些狂

    热和恐惧导向仇恨和毁灭。

    然而，在起作用的领导和持久的领导之间存在着巨大的差别。上述

    领导人都奠定了事业的基础并做出了持久的贡献，除了一个人——最后

    提到的那个。

    当良知控制着愿景、自律和热情的时候，领导是持久的，并把世界

    改变的更加美好。换句话说，道德权威使正式权威能起作用。如果良知

    不对愿景、自律和热情施加控制，领导不会持久，这种领导建立的制度

    也不会持久。换句话说，没有道德权威的正式权威必将失败。

    词语“好的”意味着“提升”，也意味着“持久”。希特勒也有愿景、自

    律和热情，但其动力是利己主义。缺乏良知使他垮台。甘地的愿景、自

    律和热情，其驱动力来自良知，于是，他得以成为事业和人民的仆人。

    他只有道德权威，没有正式权威，而他成为了世界第二大国的国父和奠基人。

    如果控制愿景、自律和热情的是缺乏良知或缺乏道德权威的正式权

    威，它也会改变世界，但不是变得更美好，而是变得更糟糕。它非但不

    提升，反而是毁灭；它不但不能持久，反而导致最终的灭亡。

    让我们更仔细考察这四个品质：愿景、自律、热情和良知。

    愿 景

    愿景是在脑海中看未来的事态。愿景是想象力的应用。所有事物都

    经过两次创造，第一次是心智上的创造，第二次是实际的创造。第一次

    创造，愿景，是一个人或一个组织彻底改造自我的过程的开始。它代表

    渴望、梦想、希望、目标和计划。但这些梦想或愿景不仅仅是幻想。它

    们是有待实现的现实，就像有待建造的房子的蓝图或有待演出的乐曲。

    我们大多数人从未设想或想到过自己的潜力。威廉·詹姆斯说：“大

    多数人生活在一个非常有限的圈子里，比其潜在可能的活动范围小很

    多。我们大家都拥有可以从中汲取力量和才智的源泉，其宏大远远超出

    我们的想象。”

    我们每个人都有不可限量的力量和能力来彻底改造自己的生活。注

    意下述故事中那个悲伤的妇女怎样重建自己生活的愿景：

    我46岁的时候，我丈夫戈登诊断得了癌症。我毫不犹豫提早退休以陪伴他。他在18个月后

    去世了，虽然他的去世是意料之中的事，但悲伤仍然压倒了我。他去世后的第一个圣诞节，我

    甚至都没有对房子做任何节日装饰。我为未完成的梦想而悲伤，为了他无法再拥抱孙子而悲

    伤。我经常转身说话，却发现他已经不复存在。悲伤充满了我的灵魂。我只有48岁，而已经没

    有了生活下去的理由。

    悲伤中包围着我的问题是“为什么死的是戈登而不是我？”我觉得戈登能为世界做出比我大

    得多的贡献。就在我生活的低谷，就在我身心交瘁的时刻，我看到了七个习惯。我问自己：“若

    是天生我才必有用，那么用途在哪里呢？”这激励我去寻找新的生活意义。

    我抓住了“所有事物都经过了两次创造，第一次是心智上的创造，第二次是实际的创造”这

    个理念。我不得不问自己：“我有什么才能？”我参加了智能测试，让我更加明确了自己最强的

    才能在哪里。为了取得生活的平衡，我把关注焦点集中于人类天性的四个方面：在智力方面，我知道自己喜欢教书。精神方面和社会方面，我希望继续支持我和丈夫的跨种族婚姻所追求的

    种族和谐。感情方面，我知道自己愿意付出关爱。我母亲活着的时候经常在医院里摇着重病的

    孩子入睡。我希望像她一样把关怀带给他人，继承她的遗产去无条件地关怀他人。

    我害怕失败，但我告诉自己，尝试不同职业就像试戴帽子一样，也没什么大不了的。如果

    一学期之后我仍不喜欢教书，尽可以离开。如果种族关系的帽子不合适，那也可以换一顶。为

    了教大学，我回去读研究生。研究生课程很难，对于48岁的人，更是难上加难。我过去习惯于

    把文件交给秘书去打，现在我不得不花一学期的时间学习如何在计算机上打自己的论文。关掉

    电视机、退掉付费电视，靠的完全是意志的力量。

    我完成了自己的研究生学业，开始在小石城的一个有历史传统的黑人学院教书。政府委派我在马丁·路德·金委员会任职，协助改善阿肯色州的种族状况。我摇着(精神)受打击的孩子

    和患有艾滋病、挂着呼吸器的孩子入睡。虽然我与他们呆在一起的时间不长，但我知道我给他

    们带去了安慰，我也得到了他们的爱的回报。这让我感到内心的平和。

    现在我生活得很好。我能感到戈登在向我微笑。去世前他多次告诉我，他希望我的生活充

    满欢笑、快乐的回忆以及美好的事物。他的叮咛仍在耳边，我岂能让光阴虚度？我想不能。我

    有义务为了我最热爱的人而生活得美好——无论他们是在地球上还是在另一个世界。

    爱因斯坦说过：“想象力比知识更重要。”记忆是过去，是有限的；

    愿景是未来，是无限的。愿景比历史更卓越，比包袱更卓越，比过去的

    感情伤痕更卓越。

    别人问爱因斯坦如果允许他问一个问题，他将问上帝什么问题，爱

    因斯坦说道：“我会问宇宙是怎样产生的？因为以后的一切都只是个数

    学问题。”他想了一会后改变了主意。他说：“我会问为什么要把宇宙创

    造出来？因为只有明白了这个问题之后，我才能知道自己生活的意

    义。”

    也许最重要的愿景是发展一种自我意识，一种对自己的目标的意

    识，一种对于自己在生活中的独特使命和独特角色的意识，一种关于目

    的和意义的意识。测试自己的个人愿景的时候，首先问自己：这个愿景

    是否唤起了我的心声、我的能力、我的独特天赋？它是否给予我一

    种“召唤”的感觉，给予我一个值得我献身的事业？这种做法要求深入的

    个人反思，提出深刻的问题并发挥自己的想象力。

    世界著名的作家、制片人劳伦斯·范·德·波斯特爵士(Sir Laurens

    van der Post)说过：“没有了愿景，我们大家都会遭受资料不足之苦。

    我们大家都通过自己的眼睛、自己的世界来看生活。愿景让我们能超越

    我们的自传、我们的过去，能高于自己的记忆。这特别适用于人类关

    系，能产生对待他人的宽宏大量和崇高行为。”

    当我们谈到愿景，重要的是愿景不仅要包括关于物质世界的可能

    性，而且要包括怎样看待他人以及他们的潜在可能。虽然愿景能促使事

    情实现、任务得以完成、事业得以成功，但更重要的是，愿景是发现并

    发展我们对他人的观点、肯定他们、相信他们、帮助他们去发现他们自

    己的潜力并付诸实践；也即帮助他们去寻找他们自己的心声。

    许多东方文化中，人们的相互问候是双手交叉，放在胸前成

    反“V”字形，并互相鞠躬。这样做等于在说：“向你内心的卓越致

    敬，”或“向你内心的神致敬。”我还认识一个人，她在遇到别人的时

    候，说出声或在心中说：“我爱你，你的名字是什么？”从对方的潜力及

    其最佳表现来看他们，而不是从对方的当前行为或弱点来看他们，这会

    产生积极的能量，似乎是伸出手去相互拥抱。这种肯定对方的行动也是重建破裂的关系的关键之一。它也是成为出色的家长的关键。

    观察人的时候，把对方与他们的行为分开来看的做法具有巨大的威

    力，因为这时我们肯定了他们最基本的美德。当我们看到并承认对方的

    内在潜力的时候，就好像我们向他们举起了一面镜子，反映出了他们的

    最佳内在品质。这种积极的愿景不仅解除了对方的优虑，让他们得以表

    现出最佳的一面，而且也让我们不至于遭遇自己不愿面对的事。当人们

    的行为远远低于他们的潜力的时候，我们表示肯定的态度和言辞就像在

    说：“这不像你的为人呀!”

    多年以前我去外国旅行的时候，被介绍认识一个约18岁的青年。他

    正遭遇极大的挑战，包括吸毒和酗酒。虽然他正在转变之中，但我们两

    人单独相处的时候，我能看出他内心在斗争，试图坚持正确的方向但仍

    缺乏自信。我还看出他是个很特别的年轻人，具有出色的潜质，这可以

    从他的外表和精神中看出来。我们分手之前，我看着他的眼睛告诉他，他具有不同寻常的天赋和潜力，我相信他这一生会给世界带来巨大的影

    响。

    大约20年后，他已成为我所知道的最杰出的青年之一。他是一个专

    业人士，事业有成，有一个美满的家庭。我的一个朋友最近访问了他，谈话中他自己提到了前面所叙述的经历。他说：“你根本想象不出那一

    个小时对我的影响有多大。人家告诉我说我有潜力，我有远远超出自己

    想象的潜力。这种想法一直留在我的心里。它彻底改变了我的世界。”

    请培养肯定他人的习惯，经常、衷心讲述你对对方的信心的习惯是

    极其重要的；对于那些正经历第二个自我认知时期的十多岁的孩子，更

    是具有特别重要的意义。这是相对较小的投资，但却能收获无法估量的

    结果。当人们对自己(他们的历史)缺乏信心的时候，别人却传达了对

    他们(他们的潜力)的信任，请记住这种行动的巨大影响。

    自 律

    虽然它在行为链中居于第二，但自律与愿景同样重要。自律代表的

    是第二次创造。它是执行、促进事物的发生、做出必要的牺牲以实现愿

    景。彼得·德鲁克注意到，经理的首要职责是详细阐明现实。自律是详

    细阐明现实并接受现实；是自愿投入现实而不是拒绝承认。它是承认残

    酷、棘手的现实，还事实以本来面目。

    如果没有愿景和希望的话，接受现实可能是令人失望和沮丧的。快

    乐有时被定义为，让今天的需要服从于最终的需求。这种个人的牺牲，让今天的欢乐服从于长期的幸福的过程，就是自律的要旨所在。

    领导是把愿景转化成现实的能力 ——沃伦·本尼斯

    大多数人把自律等同于缺乏自由。“应当扼杀了自发性，”“在必须

    中没有自由，”“我要做我想做的，这是自由，不是责任。”

    事实正相反。只有自律才能有真正的自由。不自律的人会沦为情

    绪、口味和热情的奴隶。

    你会弹钢琴吗？我不会。我没有弹钢琴的自由。我从不以纪律约束

    自己，当父母和钢琴教师等着的时候，我宁愿去和小朋友玩而不愿练

    习。我从未设想过自己是一个钢琴家。我从来没有这种感觉，想要自由

    创作什么让自己和他人欣赏的宏伟艺术。

    那么，宽恕的自由和请求宽恕的自由又怎样呢？无条件地爱，成为

    烛光而不是法官，成为模范而不是批评者，那么这些自由又怎样呢？请

    想一想这些情况涉及的自律。从自律这个词的词源可以看出，它是指成

    为一个人或一个事业的信徒。

    杰出的教育家霍拉斯·曼(Horace Mann)说过：“那些从不让冲动

    服从于原则的人还枉谈什么幸福。那些从不牺牲今日以换取未来，从不

    让个人欢乐服从于大众幸福的人，他们谈论幸福就好像盲人在谈论颜

    色。”

    我还记得自己当年的思想斗争。我于50岁的“高龄”毅然辞职，放弃

    教授的安乐窝和舒适区去建立自己的企业。如果不是为了我可能取得更

    大成就的愿景，我们绝不会这样自律并做出牺牲，为了建立企业，我们

    债台高筑，第二次抵押了房产。我们甚至发明了一个顺口溜：“幸福是

    个积极的现金流。”多年来心力疲惫，勉强度过每个发薪日。若不是对

    未来的愿景和坚持到底的自律，我们根本不可能度过这段艰苦的日子。

    我确实相信自律是所有成功人士的共同特性。我赞赏保险执行官阿

    尔伯特·E·N·格雷(Albert E. N. Gray)的研究。他花了毕生之力寻求成

    功者的决定性因素；最后，他发现一个简单而深刻的原因。虽然勤奋、幸运和精明的人际关系都很重要，但最重要的是“成功者习惯去做失败

    者不爱去做的事”。成功人士当然也不喜欢干这些事，但他们让这种不

    喜欢服从于对自己目标的追求。

    缺乏自律、不肯做牺牲的人工作时就像在玩。他们整天吹吹烟圈、发发电子邮件、沉溺于工作细节、打电话报告项目现状、召开冗长的讨

    论会。一般说来，找借口的人都是注意力不集中和缺乏自律的人。原因总是有的，但没有一个可以用作借口。

    热 情

    热情来自心灵，表现于乐观、机动、情感联络和决心。它能激发不

    屈不挠的动力。热情的根基是选择的力量，而不是环境。热情相信，预

    言未来的最佳方法是去创造未来。事实上，热情已变为道德的命令；它

    让人成为解决方案的一部分，而不是问题(感觉无助、无能为力)的一

    部分。

    亚里士多德说过：“你的天赋才能与世界需求交叉的地方，那就是

    你的使命所在。”我们可以这样说：“那里有你的热情，你的心

    声，”——点燃你的生命，赋予你动力的心声。它是愿景和自律的燃

    料。当其他一切都持否定态度的时候，它仍然驱使你追逐它。导师问学

    生一周工作多少小时，他回答：“多少小时？我不知道。你每周呼吸多

    少小时？”如果生活、工作、游戏和关爱都围绕着同一件事转，那么，你有了热情!

    缔造生活中的热情的关键是，寻找你独特的天赋才能以及你在世界

    上的特别角色和特定目的。决定你想干什么之前，重要的是要了解你自

    己。希腊哲学“了解你自己，控制你自己，献出你自己”的顺序既明智又

    有创意。一个人的天赋才能，一个人的使命或生活中的角色通常是发现

    出来的，而不是发明出来的。世界著名作家、制片人劳伦斯·范·德·波斯

    特爵士(Sir Laurens Van der Post)写道：

    我们必须朝我们内部看，观察我们自己、观察我们的灵魂，观察并倾听。直到你倾听到那

    个你一直在梦想的东西，换句话说——回答那黑暗中的敲门声，否则你无法从我们被禁锢的这

    个时刻升华而回到卓越的创造正在进行的时刻。

    那些虽然害怕但仍回答那黑暗中的敲门声的人才能在生活中做出卓

    越的贡献。勇气是热情的关键，正如哈罗德·B·李(Harold B. Lee)所说

    的：“每一种美德的质量都是在考验的关键时刻表现出来的。”

    有一种流行的错误观念认为一个人的技巧是他的天赋才能。然而，技巧不是天赋才能。反过来，天赋才能却需要技巧。人们能在某些领域

    具有技巧和知识，虽然他们的天赋才能并不在这些领域。如果组织分配

    给他们的工作需要他们的技巧，却不需要其天赋才能，那不会激发其热

    情和心声。他们会完成正常运作，但这只会显得他们需要监督和动力。

    如果你能雇佣其热情与工作岗位相交的人，那你根本不需要实施任何监督。他们会管理他们自己，比任何其他人来管理要好得多。他们的

    动力来自内心，而不是来自外部。他们的积极性是内在的，不是外在

    的。想想你感兴趣的那些项目，你被完全吸引根本顾不上其他一切。这

    时你还需要什么监督或管理吗？当然不。让别人来告诉你何时做或怎样

    做，简直是对你的侮辱。

    如果你能让自己投入某项工作，它能把需求、你的天赋才能和你的

    热情连接到一起，那将会释放无穷的力量。

    良 知

    努力让那个宇宙之火的小火花保持不灭。 ——乔治·华盛顿

    本书一开始就谈了很多良知的重要性。有许多证据表明，良知，这

    个道德感和内心的火焰，是普遍存在的。人类的精神特征或道德特征也

    独立于宗教或其他任何宗教教派、文化、地理、国家或种族。如果涉及

    的是某些最基本的原则或价值观的话，世界上所有持续长久的主要宗教

    传统都是一致的。

    伊曼纽尔·康德(Immanuel Kant)说过：“有两件事总是让我惊讶不

    已，头顶高处的苍穹以及内心深处的道德法则。”良知就是内心的道德

    法则，它是道德法则和道德行为的重叠。其他人可能不同意，但他们也

    承认，内心有公正和正义的意识，有正确和错误的判断力，有和蔼和不

    和蔼的感觉，有贡献和损害的判断力，有建设和毁灭的感知，有真实和

    虚假的辨别力。当然，不同的文化会把这些基本道德观念翻译成不同的

    语言和实践，但这种翻译不会搞错其中所含有的正确或错误的性质。

    我曾在不同文化、不同宗教的许多国家工作过，我一再看到这普遍

    存在的良知的显现。确实有一套价值观跨越了文化，诸如公正、诚实、尊重和有所贡献；它们又是永恒的，穿越了时间；它们还是不证自明

    的，正如信任要求可信赖性一样。

    良知和利己主义

    良知是内心轻微的心声，它是安静的，是和平的。而利己主义是专

    制的，独裁的，残暴的。利己主义的关注焦点是自己的生存、欢乐和提高而不顾他人。它是

    自私的野心，把人际关系分为有威胁或者没有威胁，就像小孩把所有人

    分为“他很好”或“他不好”一样。与之相反，良知让利己主义民主化，并

    把利己主义升华到对于更高一级的团队、整体、社团的成功的意识，对

    于更卓越的成功的意识。它从服务和贡献，从他人的安全和成就来看生

    活。

    利己主义在面临真正的危机时能起作用，但无法判断危机或威胁的

    严重程度。良知却能充分认知威胁的严重程度。它能从更宽广的范围内

    选择自己的回应。它有耐心和智慧来决定何时回应、怎样回应。良知从

    连绵不断的观点来看生活。它有能力适应复杂的环境。

    利己主义睡不着觉，它实施细致入微的管理，它使你无能为力，它

    削弱你的能力，它擅长控制。良知崇敬人，尊重人的自我控制的潜力，良知使人有力量，它反映了所有人的价值，肯定他们的选择自由和选择

    力量。于是，自然地就出现了自我控制，不需要从上层或从外部强加控

    制。

    利己主义受到负面反馈的威胁，于是惩罚反馈者。它从自我保护的

    角度来解释所有资料，它不断检查各种信息，它否认大部分现实。良知

    重视反馈并尽量吸取其中的实情，它不害怕信息，能够准确认识当前情

    况。它不需要检查信息；它心胸开阔，乐于听取各方面来的现实情报。

    利己主义是惟我的观点，通过自己的议事日程来解释生活的一切。

    良知是社会的生态主义者，倾听并感知整个系统和环境，它让全身心充

    满光明，它有能力让利己主义民主化，以更准确地反映整个世界。

    更深入地领悟良知

    良知是牺牲——是让自我或利己主义服从于更高的目标、事业或原

    则。牺牲的真实意义是放弃好以换取更好。但是，在做出牺牲的人看

    来，实际上没有什么牺牲——只是从旁观者看来是牺牲而已。

    牺牲发生在生活的四个方面的时候可以表现为各种形式：物质或经

    济上的牺牲(身体—物质)；培育开放、好奇的心智，清除偏见(头

    脑)；对他人的深切尊重和关爱(心灵)；让个人愿望服从于对卓越事

    业的更高级的愿望(灵魂)。

    一种新的哲学，一种新的生活方式，得来不会没有代价。它必然要

    求昂贵的代价，只有那些有耐心又作出极大努力的人才会获得。——费奥多·陀斯妥耶夫斯基

    良知教导我们说，目的和手段是不可分的，目的实际上预先存在于

    手段之中。伊曼纽尔·康德也告诉我们，用于实现目的的手段与目的同

    样重要。而马基雅维利(Machiavelli)教导我们的是其反面：只要目的

    合理，用什么样的手段都是合理的。

    请思考下面七件会摧毁我们的事情。如果你仔细地研究它们，你会

    看到怎样利用无原则的或卑劣的手段来实现某个目的：

    ● 不劳而获的财富

    ● 缺乏良知的欢乐

    ● 没有品味的知识

    ● 缺乏道德的商业

    ● 不人道的科学

    ● 没有牺牲的崇拜

    ● 无原则的政治

    这些值得赞美的目的竟然能利用错误的手段来实现，是否挺有趣

    的？但如果你利用错误的手段达成令人羡慕的目的，这个目的最终会在

    你的手上变为尘土。在业务往来中，你知道谁诚实，谁信守承诺；你也

    知道谁有意欺骗，谁撒谎搞两面派。即使你与那些不诚实的人签订了合

    法的合同，你是否相信他们能执行合同、信守诺言？

    良知不断告诉我们目的和手段的价值以及它们是不可分的。然而利

    己主义却告诉我们，目的能证明手段之合理，它不知道高尚的目的不可

    能通过卑劣的手段来实现。表面看来似乎你能，但总会发生出乎预料的

    后果，最终摧毁了已达成的目的。例如，你能对孩子们吼叫迫使他们清

    理自己的房间，但如果你的目的仅仅是清理房间，那么你也只能达到这

    个有限的目的。我敢保证，不仅这个手段损害了你们的关系，而且只要

    你离开几天，房间就又会变得乱七八糟。

    智慧意味着利用最佳手段去实现最佳目的。 ——弗朗西斯·霍金森

    良知通过引导我们进入人际关系的世界而深刻地改变了我们的愿

    景、自律和热情。它让我们从独立上升到相互依赖的状态。一旦如此，一切都改变了。你发现你必须与他人分享愿景和价值观，否则对方不会

    同意接受在结构和系统中实行体现了这些价值观的制度化纪律。这种愿

    景的分享能建立纪律和秩序，而无须提出要求。良知经常能提供为什么，愿景标识你正努力去完成什么，自律表示你将怎样去完成，而热情

    代表在为什么。

    良知将热情转化为同情。它产生对他人的真诚关怀，既饱含同情又

    设身处地，其中他人的痛苦得到了感受和分担。同情是相互依赖状态下

    的热情。《路标》(Guideposts)一书的合作者乔安娜·C·琼斯(JoAnn

    C. Jones)讲述了她的一段经历，她的大学教授怎样教她按良知的指导

    来生活和学习：

    那是我在护士学校的第二个学期，教授进行了一次课堂小测验，我是个认真的学生，不费

    力地做完了各个问题直到最后一个：清扫学校的妇女的名字是什么？

    肯定这是个玩笑。这个清扫学校的妇女，我见过几次。她身材很高，黑头发，50多岁。但

    我怎么会知道她的名字？我交上卷子，最后一道题是空白。

    这堂课结束前一个学生问道，最后一个问题是否计算在小测验的分数内。教授回答：“当

    然。你们在职业生涯中会遇见很多人，所有的人都是重要的。他们值得你们的注意和关心，即

    使你所做的仅仅是微笑和问个好。”

    我永远不会忘记这个教训。我也知道了她的名字是多萝西。

    当人们努力按自己的良知而生活的时候，就会保持诚信与平和的心

    态。生于德国的长老会牧师和主旨发言者作家威廉·J·H·博克

    (William J. H. Boetcker)在20世纪早期就说过：“与其做你认为是错误

    的事来暂时取悦人们，还不如做你认为是正确的事而让他们感觉不快，这样你也许还能保持自尊。”反过来，自尊和诚信又帮助那些拥有自尊

    和诚信的人，帮他们培养出和蔼并勇敢对待他人的能力。和蔼表现在：

    他们表现出对他人及其感觉、经验和信仰的尊重和崇敬。勇敢表现在：

    他们表达自己的信仰而又不给他人带来任何威胁。不同观点之间的相互

    作用会产生比双方原先提出的方案更好的第三种可能方案。这是真正的

    协作增效，其整体大于各部分之和。

    不按自己的良知生活的人不会感受到这种内心的诚信与平和。他们

    会受到利己主义的驱使而试图控制与周围人的关系。虽然他们有时假装

    和蔼可亲或设身处地为你着想，但他们总会巧妙地实施操纵，甚至是和

    蔼地专横独断。

    个人在诚信上的成功是建立公共的愿景、自律和热情的公众成功的

    基础。于是领导成为相互依赖的事情，而不是强大、独立、由利己主义

    驱动的统治者与其顺从并依赖于他的追随者之间不成熟的相互作用。

    总结和最后的挑战现在我们走到了第一部分的尽头，让我们回顾一下并想想我们的主

    要目标。

    我们知道，在拥有卓越的潜力与实际实现一个卓越而有所贡献的生

    活之间，存在着令人痛苦的差距。一方面，我们意识到了工作中的巨大

    问题和挑战。另一方面我们也知道应当开发内心的力量和道德权威来解

    决这些问题，并得以成为解决问题的重要力量。我们知道在这二者之间

    存在着令人痛苦的差距。

    我向你推荐下述简单的关于生活的思考方法：一个“完人”(身体、头脑、心灵和灵魂)，他有四项基本需求(生活、学习、关爱和留下遗

    产)、四项才能能力(物质—身体上、智力上、情感上和精神上的才

    能能力)及相应的四个最高表现形式(愿景、自律、热情和良知)，这些都代表了他的心声的四个方面(需求、天赋才能、热情和良知)。

    [表1]

    当我们尊重、开发、整合并平衡这些才能及其最高表现的时候，它

    们之间的协作增效点燃了我们的内心之火，也让我们找到了自己的心

    声。你可能有兴趣知道，我第一次引入“内心之火”的想法和语言是在我

    与罗杰·梅里尔和丽贝卡·梅里尔合著的《要事第一》一书中。几年后，盐湖城2002冬奥会组委会给我打电话，希望授权他们使用“点燃内心之

    火”作为2002冬奥会的主题。我毫不犹豫地回答：“当然可以，我们感到

    非常荣幸。”看到他们怎样利用“点燃内心之火”来描绘人类精神的巨大

    潜力，我感到极度的兴奋和鼓舞。冬奥会结束几周后，组委会主席米特

    罗尼告诉我，这是奥运会历史上第一次，组织者成功地提出一个持久而

    标志性的主题，并能扎根于运动员、志愿者和全球观众的心里。我在第一章内提出过，心声位于天赋才能(你的天赋礼物和优

    势)、热情(那些必然激发、推动、激励你的东西)、需求(包括世界

    由于极其需要而付钱给你、要你做的事物)和良知(内心轻微的心声，让你知道什么是正确的并敦促你付诸行动)的连接点上。我也说过，如

    果你从事的工作契合了你的天赋才能、点燃了你的热情——你出于良知

    的驱使而想去满足世界的卓越需求的热情，那么，这儿就是你的心声，你的召唤，你的灵魂密码。

    [图5.4]

    也许你已经注意到心声的四个方面和四项个人领导品质(愿景、自

    律、热情和良知，参看图5.4)之间的相似性。其中两项，热情和良

    知，是完全相同的；其他两项，天赋才能和需求也是与愿景和自律平行

    的。实际上，如果你把图5.5中的良知向上移到图的中央，那你将得到

    基本相同的模型。[图5.5]

    心声的这四个方面在穆罕默德·尤纳斯的故事中得到完美的体现。

    他怎样发现自己的心声的？首先，他意识到一种需求。良知的声音激励

    他采取行动。由于他的天赋才能契合这种需求，他以纪律约束自己的天

    赋才能去提供解决方案。解决方案涉及的工作不仅吸引了他的才能，也

    激起了他的热情。从需求中产生了愿景——增加人们和机构的能力去满

    足全球类似的需求，并由此而激励他们去寻找他们的心声。

    在第一部分的结尾，我向你提出一个允诺和一个挑战。我的允诺：

    如果你把这四个方面——天赋才能(自律)、需求(愿景)、热情和良

    知——应用于自己在生活中担任的任一角色，你就能在这个领域找到自

    己的心声。我的挑战：列出你在生活中的两个或三个重要角色，问自己

    下述四个问题：

    1.我感受到什么需求(在你的家庭、社区、工作单位)？

    2.我是否拥有加以磨练之后可以满足那个需求的天赋才能？

    3.满足这个需求的机会是否能激起我的热情？

    4.我的良知是否在激励我积极投入、采取行动？

    如果你对上述问题的回答都是肯定，并能养成制定行动计划并付诸

    实践的习惯，那我保证你将找到自己在生活中的真实心声，而且生活也

    将变得具有深刻意义并充满成就感。

    现在我们可以进入第二部分了：激励他人去寻找他们的心声。问题与解答

    问题：这种个人领导的方法能否解决我的大问题——减少体重、保持好身材？

    回答：如果你像大多数人那样，不时下定决心保持好身材，这一般

    要涉及减少体重。保持好身材通常意味着用肌肉替代脂肪，这实际上会

    增加你的体重，因为肌肉要比脂肪重两倍。然而，我们的基本任务是保

    持好身材，让自己更健康、更强壮。这是愿景。什么是自律呢？自律通

    常涉及严格的锻炼、适当的膳食、休息和减压。热情代表这种意识、承

    诺和动力的强弱。良知提供理由、回答为什么。为什么要保持健康？保

    持健康能让你生活得更长久、更好地支持家庭、帮助养育孙子孙女；或

    者你就是想感觉更爽。你还会发现，如果只有外在的动机——看起来更

    苗条、虚荣心、季节交替或过年时下个决心等等，这种动力经常会失去

    力量，无法持续长久，因为理由本身不足以让你做出全身心的奉献。请

    培养一个好习惯，在选择不该选择的食品之前先对自己说：“这只是个

    情绪上的诱惑，拒绝诱惑将推动我进一步减肥，将改善我的品德。而

    且，没有什么比瘦的感觉更美味的了。”

    很多人设定减肥目标后没几天，甚至没几个小时就又放弃了目标，陷入这种循环确实很让人灰心丧气。他们抱怨：“我就是没办法做到自

    律。”按照我的经验，最大的问题不是自律，而是我们没有花功夫确定

    愿景——我们也没有求助于内心深处的价值观和动力(良知)，没有求

    助于我们生命中最重要的。

    问题：关于求职有何评论？

    回答：保持好身材主要是独立的努力。获得你所渴望的职位则显然

    是高度相互依赖的事情，有赖于有效开发对他人的影响力。

    让我们通过考察个人影响力的四个品质(愿景、自律、热情和良

    知)来思考如何获得你所想要的职位。关键是所有四个品质，如果忽略

    任何一个，你都会在求职路上遇到更多的困难，即使你获得了，看来你

    也无法坚持你的承诺以及这个岗位对你的要求。

    我们假设求职市场很疲软，大多数雇主让雇员离开，但不召新人

    ——特别在你求职的行业和你生活的城市是这样。你怎样去获得自己想

    要的职位呢？

    首先，确定一个愿景，你必需知道这是个什么职位。运用自律去弄

    清楚这个工作岗位需要什么。运用自律去理解这个工作岗位，理解你想进入的公司，理解这个工作岗位的独特要求，理解市场情况——这样你

    就能了解在位的人力资源，包括竞争、客户的需要和需求、该行业的特

    点和趋势。换句话说，花功夫了解你想进入的公司所面临的问题和挑

    战。

    其次，标识你的热情在哪儿，也即这个职位是否能反映你的才能、天赋、兴趣、能力和技巧？如果是，那么你的良知是否告诉你这是个值

    得献身的职位？如果回答仍然是肯定的，那么，你能设想自己以这种方

    式工作吗？

    做了这些初步准备之后，你可以去面试了，不是作为面试考官的一

    个候选者，而是作为决策者所面临的问题的解决方案去面试。

    表现出对他们最重要的问题的理解，而且是比他们现有的大多数雇

    员还深刻的理解。表现出迎接这些挑战的热情和奉献精神，而且比他们

    现有的大多数雇员还要高。如果必要，可以建议设一个试用期；这段时

    期甚至可以不要工资，直到他们相信你能满足他们的要求，相信你比其

    他候选者或现有的许多雇员更胜任为止。你是个领导(施加影响)者；

    你会采取主动；你不会等待别人的吩咐，不需要别人催促；你行动，但

    又不会鲁莽行动；你总是保持警觉；你很敏感；能设身处地、尊重他

    人。

    而且，你在这个求职过程中采用的也是基于原则的方式。没有夸

    大，没有欺骗，没有人为操作，没有谎言，没有两面派也没有贬低他

    人。你的关注集中于你想进入的公司的需求，他们的担忧，他们的问

    题，他们的客户的需求、担忧和问题。你谈话时用得就是这种语言。

    任何采用这种求职方式的人都会得到决策者的注意，绝大多数情况

    下，都能以自己的精心准备、自律和做出必要牺牲的意愿征服对方。

    这么多年来我给很多人都提过这个建议。一小部分人接受了，几乎

    每个人都获得了自己所想要的职位。我也经常建议咨询者读一下理查德

    ·博尔斯(Richard Bolles)最新版本的著作《你的降落伞是什么颜色

    的？》(What Color is Your Parachute?)，帮助他们更好地理解这个过

    程。

    问题：怎样才能实现生活的平衡？

    回答：大量研究表明，大多数人面临的最大挑战是生活的平衡。人

    们通常如此关注自己的工作及其他紧迫的事务，以至他们非常珍视的人

    际关系和活动却被大大压缩或挤到一旁。结果他们变得嗜急成瘾——对

    于紧迫事务上了瘾。

    让我用卷入这种紧迫事务的旋风之中的某个人的故事来阐明解决方案。请注意，他肯花时间思考自己最珍视的是什么(良知、愿景和热

    情)，然后利用这些标准创造性地安排生活，以便让自己的生活与自己

    的优先取得一致(自律)，并建立他所渴望的生活平衡。也请注意解决

    方案是如何通过与他妻子的协作增效产生的。下面就是用他自己的话来

    叙述的真实故事：

    我一直保持着与母亲的特别的友谊关系。我们共同经受了生活中的一系列事件，建立了美

    好的关系。虽然我爱我母亲、珍惜与她呆在一起的时间，但有一个时期我被各种承诺紧紧缠住

    了，对工作的承诺、对社区的承诺、对家庭的承诺。我的生活是如此忙碌，一周又一周，我连

    打个电话的时间都几乎挤不出来。而当我设法找出时间去看望她的时候，坐下没谈几句就到了

    离开的时间了。又有一个会议要参加，又要赶下一个最后期限。结果我和母亲的联系变得杂乱

    无章。

    母亲从不给我施加任何压力，也不要求我去得勤一些。但我自己感到不快乐。我明白，如

    果无法坚持对母亲的看望，我的生活会失去控制。想到了要事第一，我和妻子为寻找解决方案

    努力思索。她建议在每周计划中订下一个适合我家和母亲的固定时间。我们查看日历，发现妻

    子每周三晚上都有合唱练习。于是那天晚上就成了我与母亲在一起的时间。

    现在我母亲知道了每周或每两周我会在那个晚上去；我不会坐下谈不了10分钟就要走；也

    很少受到打扰。如果她想锻炼，我们就出去散步。其他时间她会为我做饭；有时我带她去商业

    广场购物，她如果一个人开车去可有点远。不管做什么，我们总在谈话，谈家庭、谈时事、谈

    记忆中的往事。

    我与母亲度过的每个星期三晚上都是我忙碌生活中的绿洲。我告诉妻子这是她提出的一个

    最好的建议。

    这个动人的小故事只是一个例子，说明只要我们全心全意关注自己

    最珍视的东西，并诚信地付诸实践，就什么事都能做到。当我父亲去世

    的时候，由于母亲生活出现了新的空缺，我决定要保持甚至增加与她的

    特殊联系。我下定决心，不管多忙、不管旅行日程安排得多满，我都要

    每天给她打电话。虽然我们的住处相距50英里，我努力争取每两周去看

    望她一次。她又活了10年，我无法用语言表达自己多么感激、多么珍惜

    与她在一起度过的时间。

    我懂得了，当你定期与另一个人沟通的时候，你对他的理解会达到

    一个新的层次，几乎是由细枝末节的了解构成的。我发现每天的电话也

    与每两周的看望同样有效。我们觉得相互之间的接近与开放就像过去住

    在一起的时候一样。就像一场不间断的谈话。是电话还是面对面，似乎

    差别不大。这使我很惊奇，因为我一直以为任何事情都无法代替面对面

    的交谈。当然我明白，从另一个意义上来讲这句话仍然是对的。因为每

    次谈话都包含过去谈话的积累效应，几乎不需要补充什么。相反，你能

    分享深刻的见解和内心的感觉，而不仅是分享经历的事件。亲密的沟通

    意味着亲密无间。

    正像这个故事里的绅士，我也得益于一个具有富足心态的妻子的理解和支持。我妻子桑德拉并不把生活看作是一个大小固定的甜饼。只有

    这么多时间，与母亲在一起的时间就是离开她的时间。她看到，我与母

    亲在一起的时间实际上更密切了我们夫妻之间的关系。

    母亲去世的时候，我们在她的墓碑上刻上了莎士比亚的第29首十四

    行诗中的一行：“一想起你的爱使我那么富有，和帝王换位我也不屑于

    屈就。”请你缓慢而细心地朗读这首诗，让自己的想象慢慢渗入字里行

    间：

    当我受尽命运和人们的白眼，暗暗地哀悼自己的身世飘零，徒用呼吁去干扰聋的昊天，顾盼着身影，诅咒自己的生辰；

    愿我和另一个一样富于希望，面貌相似，又和他一样广交游友，希求这人的渊博，那人的内行，原来的赏心事都觉得不对头。

    可是，当我正要这样看轻自己，忽然想起了你，于是我的精神，便像云雀破晓从阴霾的大地

    振翮上升，高唱着圣歌在天门：

    一想起你的爱使我那么富有，和帝王换位我也不屑于屈就。

    也许让生活实现平衡的最好手段就是家庭。最初也是最苛刻的个人

    成长就是在家中完成的，而且这也是对社会的最重要的贡献。

    我相信，正如一个明智领导者所说，生命中最重要的工作是在家中

    完成的。戴维·O·麦凯(David. O. McKay)说过：“任何成功都不能补偿

    家庭的失败。”我对家庭的重要性也心服口服，这个信念推动我在几年

    前写下了《高效能家庭的七个习惯》。

    为人父母是生活中最重要的领导责任，而且也提供了机会让你享受

    最大的幸福和欢乐。如果真正的领导——愿景、自律、热情和良知——

    不能体现于为父母之道，那将是最大的悲伤和失望之源。

    让我吃惊的是，在愿景、自律、热情和良知方面的一个微小的调整

    竟会产生巨大的后果。我相信，我们大家都会在未来的某一天由于理解

    了这一点(一个微小调整竟会产生巨大后果)而感到吃惊和悲伤。

    我认为，家长的领导，其最终的也是最佳的检验是：为人父母要在

    家庭中灌输愿景，要实施纪律和牺牲以实现愿景，要以热情、动力和奉

    献的精神和基于原则的方式来度过艰难时刻。如果愿景的一部分是让家

    庭的文化一代传一代，即使我们没有任何其他成就，也许仅仅这一项就足以让我们的生活充满欢乐和成就感。但是，如果我们在家庭领域失

    败，我们可能会发现任何其他方面的成功都无法予以补偿。我经常想到

    约翰·格林利夫·惠蒂尔(John Greenleaf Whittier)的令人悲痛的诗

    句：“所有悲惨的文字和话语之中，最悲惨的莫过于：结果可能那样

    吧!”幸而，也另有人教导我们：“要成为自己本来可以成为的杰出人

    士，何时开始都不嫌晚。”第二部分

    INSPIRE OTHERS TO FIND THEIR VOICE

    激励他人去寻找他们的心声第六章

    Chapter 6

    激励他人去寻找他们的心声——领导艺术所面临

    的挑战

    每一个人在生命的某个阶段都会有这样的经历：我们内心的火焰熄灭了。这时，与另外一

    个人的不期而遇或许能够让它重新绽放。对那些能够重新点燃心灵之火的人，我们将会永远心

    存感激。

    ——艾伯特·史怀哲

    我年轻的时候遇到过一个领导者，这个人改变了我自那以后整个的

    人生轨迹。我当时决定暂时终止学业去做一段时间的志愿者。就这样我

    接受邀请来到了英国。我在那里工作了四个半月后，有一天，那个组织

    的主席来找我，对我说：“我有一项新的工作让你去做。我想让你到全

    国各地去为当地培训领导人”。我当时很吃惊。我何德何能，有什么资

    格去培训这些比我年龄大两三倍的领导人呢？他觉察出了我的疑虑，当

    时他就这么看着我的眼睛告诉我：“我对你很有信心。你能行。我会给

    你一些材料，让你做好准备。这样你就可以给这些领导上课了，帮助他

    们分享各自在工作和生活中最好的经验”。

    他对我那么信任，他有能力洞察到连我自己都没有意识到的资质，他交给我一项责任重大的任务；这一切都让我怦然心动。我接受了这项

    新的工作，并尽了自己最大的努力去做好它。这项工作开发了我的身

    体、我的智力、我的情感以及我的精神。我在成长，同时也看到了别人

    的成长，认识到了基本的领导原则的模式。完成工作回到家里以后，我

    发觉这正是自己这一生中最愿意做的事情：释放人的潜能。我找到了我

    的“心声”。正是这位领导者激励我找到了自己的心声。

    后来我发现，他并不是只对我一个人这样。他也是这样去肯定别人

    的，他总是能够激发起我们的潜能，激励我们同心协力去完成一项任

    务。他会给我们有用的资源，给我们权力，并鼓励我们像一个真正的领

    导者那样承担义务和责任；这一切在整个组织中已经成为一种行为规范

    了。我们开始领导别人，开始用同样的方法为别人服务，最终，我们获

    得了不同凡响的成功。

    从那个时候开始，我就意识到，领导艺术的行为准则应该是所有组织机构内杰出的领导人共有的，所不同的或许只是这些领导人的级别和

    职位。我做过教师、顾问和领导，在商业机构、大学、志愿者及教会组

    织内都任过职，这些，还有我自己的家庭生活，都让我知道，领导艺术

    对人的影响是有原则可循的。如果你遵循这些原则，你的影响力和道德

    权威就会增长，你就会得到更多的形式上的权威。圣经中有关于钱财和

    馈赠的故事。故事的寓意是：你越是能够善用所得到的礼物或馈赠，就

    越是能够得到更多的礼物和馈赠。相反，如果你像故事中那些得到钱财

    馈赠的人那样忽略它、或者把它埋起来、一直不去开发和利用它，那么

    你得到的这些礼物和天赋才能就会被剥夺掉，再送给别人。结果你不仅

    会失去原有的才能，而且还会失去影响力和机会。

    领导艺术的定义

    简而言之，就其最基本和最实际的水平而言，领导艺术就是明确地

    告诉人们他们的价值和潜能，并让他们自己也能够认识到这一点。认真

    思考一下这个定义，影响人们并且能够持续保持这种影响力，不正是这

    种领导艺术的精髓吗？明确、肯定并一再地告诉人们他们的价值和潜

    能，这样他们自己就可以认识到这一点；这个过程涉及了三个阶段：认

    识、作为和成为。

    领导艺术就是明确地告诉人们他们的价值和潜能，并让他们自己也能够认识到这一点。

    用祖父祖母这样无可替代的角色来定义好的领导艺术，这不仅是适

    当的，同时也是发人深思的。作为祖父祖母，他们所做的一切，从本质

    上来说，就是用尽可能多的方法告诉子女、孙辈以及曾孙辈他们的价值

    和潜能，让他们自己也认识到这一点，并带着这种信念去做所有的事

    情。如果我们的文化和社会中到处都有这种精神的话，那么它对世界文

    明的影响都将是广泛而深远的。

    现在让我们探入探讨一下组织机构；除了家人朋友之外，组织机构

    是另外一个能够不断让人们意识到自身价值和潜能所在的最常见的途

    径。

    组织机构的定义

    我们现在开始进入探讨《高效能人士的第八个习惯》的第二部分内容——“激励他人去寻找他们的心声”；也就是说，我们开始探讨领导艺

    术这个问题了。我需要再次强调的一点是，这里所指的领导艺术同正式

    任命的职位无关，它指的是一种选择，这种选择让领导明确地告诉人们

    他们的价值和潜能，从而让他们自己也能够认识到这一点。关于这种领

    导艺术在组织机构中的运用，我想强调以下几点：

    1.就其本质而言，组织机构就是一种有目的的人际关系(即其心

    声)，其目的就是要满足一个人、一些人、或者风险承担者的需要。最

    简单的组织机构是拥有共同目标的两个人组成的利益统一体，如简单的

    商业合作伙伴和婚姻。

    2.这个世界上，几乎所有的人都从属于某种类型的一个组织机

    构。

    3.这个世界大部分的工作都是在组织机构内、或者通过组织机构

    的运作完成的。

    4.在家庭和其他组织机构中你所面临的最大挑战：如何建立这些

    组织，并建立一系列原则保证它们运作良好，使这些组织里的每一个人

    都能够认识到自己身上固有的价值和迈向卓越的潜能，能够贡献自己独

    有的才华和热情(也就是我在这个部分所说的“找到自己的心声”)，从

    而通过以原则为中心的方式达到其所属组织的既定目标，获得最高的发

    展。所有这些都是“领导艺术所面临的挑战”。

    简言之，组织结构是由个体组成的，这些成员之间彼此相关，并有

    共同的目标。然后，你会看到这种机构形式是怎样影响我们每一个人

    的。

    管理还是领导？还是二者兼顾？

    毫不夸张地说，关于领导艺术这个话题，最近几年已经出了几百本

    书、几千篇文章了。这些数字本身就说明了这是一个非常重要的话题。

    从本质上说，领导艺术实际上就是一种如何充分授权的艺术。学校的目

    的就是教育孩子，但是如果领导不善的话，教育也就会很糟糕。医疗机

    构的目的就是帮助人们保持健康，但是如果领导不善的话，医疗机构就

    会很糟糕。这样的例子不胜枚举；而领导艺术之所以是最高级别的技

    巧，那是因为有了它，其他所有技巧和专业知识才能够得以应用。这一

    点在一个家庭中的表现尤为明显。我几乎花了一辈子的时间研究、教授领导和管理，并进行相关的写

    作。实际上，为了准备写这本书，我专门回顾了20世纪所有关于领导艺

    术的理论，这项研究中的一个内容就是摘录探讨领导和管理差异的论

    点。下面是其中的一小部分(表2)，关于领导和管理的代表性论点。

    [表2]

    这个总结工作让我进一步认识到，管理和领导两者同样重要，只强

    调其中的一个而忽视另外一个都不能取得想要的效率。回顾我自己走过

    的路，有的时候我会犯过分重视领导而忽略管理的错误。我想这是因为

    我所见的大部分组织机构，包括家庭在内，都处于过度管理以及领导不利的状况。消除这两者之间显著的差距就是我工作的重点和主要动力，同时也使我更加关注领导者准则这一课题。尽管如此，现实总是会提醒

    我记得管理工作的重要性。

    我终于痛苦地认识到，实际上，你没有办法对具体的物进行“领

    导”。当我把公司的管理权交给我的儿子史蒂芬以后，他同一个才华横

    溢的团队弥补了我的这个不足；公司也才开始真正做到了赢利。你确实

    没有什么办法去领导库存、现金流动以及成本；你所能做的只有管理它

    们。为什么？因为物品没有进行选择的能力和自由。只有人类才有这种

    能力。所以你只能领导(充分授权于)人，而对物品则只能进行管理和

    控制。下面图中所列的就是需要进行管理的一些物品(图6.1)

    [图6.1]

    这种总结回顾还让我意识到，在过去的这些年中，我深受这些卓越

    的人和老师的影响，内心十分感激。有了一些个人经历和教学经验之

    后，我认为，从本质上看，理解组织机构行为的关键并不是要对组织机

    构本身进行研究，而是要研究并认识人性的特点。因为你一旦了解到人

    性特点中的基本元素，你就有了一把钥匙，能够释放人和组织机构的潜

    能。正因如此，完人思维(包括身体、头脑、心灵、灵魂)最终均与了

    解组织机构和个人相关联。如果认真推敲的话，其实组织行为是不存在

    的，有的只是在组织机构中集体化了的个人行为。

    “那又怎么样呢？”你或许会这样问。这个理论同我每天都要面对的那些挑战有什么关系呢？了解组织机构怎么能够帮助我更好地认识、并

    最终解决我所面临的问题呢？

    答案很简单，原因也很明显；那是因为它们之间是密切相关的。所

    有的人都是生活、工作在某个组织机构中的，包括家庭这个组织机构。

    我们需要一个环境来了解我们自己。

    正像我在前文中提到过的，所有的组织机构都有问题，即使是最优

    秀的组织也不例外。我同数千个公司合作过，即使是我最欣赏的一些组

    织机构也存在着不同程度的问题。当然，这些问题都是同特殊的个性和

    环境相关联的。但是，从本质上看，这些问题的核心都是一样的。彼得

    ·德鲁克是这样描述的：

    不同的组织机构在管理上当然是不同的：毕竟，任务决定策略，而策略又决定了结构。但

    是，管理一个连锁零售商店同管理一个罗马天主教教区之间的差别其实很小，远远低于商店管

    理人员或主教的预期。这些差别主要是应用上的不同，而不是原理的不同。举个例子说，在解

    决有关人的问题上，所有这些机构组织的管理者所花费的时间几乎是一样多的，而同人有关的

    问题则几乎总是相同的。

    不论你所管理的是一个软件公司、一所医院、一家银行、还是一个男童子军组织，差异只

    占所有工作量的10%。这10%的工作差异是由不同机构组织的任务、文化、历史和行业用语所

    决定的。而其他90%的工作几乎是完全相同的。

    我将在“第二部分：激励他人去寻找他们的心声”中教你通过解决所

    面对的个人挑战和问题，找到适当的方法提高你自己以及你所在组织的

    影响力。我在这里说的组织机构可以是你所在的团队、部门、科室或者

    整个的组织，同时还包括你的家庭。

    我们先来看一下我们面临问题的双重特性。在此之前，我想要引用

    两段话来启发你的思维，为掌握复杂的组织挑战做好心理上的准备。第

    一段话是爱因斯坦说的：“我们面临着一些重要挑战，如果想要解决它

    们，我们就必须超越当初的思维水平。”你拥有一个全新的人性模式，拥有身体、头脑、心灵、灵魂，你认识到这个模式同当今工业时代

    的“物品”控制模式形成了鲜明的对比。你需要用这种“完人”的观点去理

    解并解决组织机构中遇到的问题。

    第二段话是奥利弗·温德尔·霍姆斯(Oliver Wendell Holmers)说

    的。他说：“如果有短期内解决复杂问题的简单方法，我半分钱也不会

    花；但是如果有长远解决复杂问题的简单方法，让我付出整个右臂也在

    所不惜”。他的意思是说，简单快捷的月度计划或者鼓舞士气的口号和

    公式是不能解决我们所面临的这些重大挑战的。我们必须花时间、精力

    和心思去认识这些问题的性质和产生的原因；必须将思考和技巧结合起

    来，学习发现最终解决方法的原理。这是一件需要花费时间和精力的工作。不过我可以向你承诺的是，如果你这样做了的话，知识、态度和技

    巧这“习惯三要素”的组合将足以让你应对新世界的新挑战；你将拥有能

    够释放人类潜能的“第八个习惯”。

    震动世界的变化

    我们将要寻求对于组织机构挑战更深层次的了解；在此之前，我想

    先同大家一起认识一下震动这个新的知识时代的七大变化。你们从中能

    够了解今天的工作场所所处的大环境，认识你们所面对的个人挑战的大

    背景。

    ● 市场和科技的全球化：新科技正将大部分的地方市场、区域市

    场和国内市场纳入没有国界的全球市场。

    ● 世界性链接的出现：在《裂变》(Blown to Bits)一书中，伊万

    斯和沃斯特(Evans Wurster)这样写道：“从前的那些将人或者公司

    连在一起的有线专营渠道几乎是在一夜之间就变得过时了；随后，创建

    了这些联系渠道并依靠它们获利的机构也过时了。简而言之，在世界性

    链接方式这股热浪的冲击下，原来那些将所有的经济活动连在一起

    的“胶水”正在迅速熔化。人们将信息的流动同物品的流动区分开来，这

    在人类历史上是第一次。

    ● 信息期望的民主化：没有人能够管理互联网。这使得全球格

    局发生了突然而且彻底的变化。数百万没有经过编辑的对话冲破了边界

    的约束得以发表，真正的人性得以表现，这些都是人类历史上的第一

    次。实时信息推动了人们的期望和社会意向，而这将最终影响到政治，从而影响到每一个人。

    ● 竞争指数增长：互联网和卫星技术将每一个能够上网的人都变

    成了一个潜在的竞争对手。随着劳动力价格的降低、物料成本的降低、技术革新的加快、效率和质量的提高，机构组织必须持续发展才能够同

    其他组织进行竞争。自由企业的出现和竞争的加剧将导致质量提高、价

    格下降、速度提高、灵活性增强，只有这样才能够争取到客户。我们的

    竞争对手已经不是传统意义上的竞争对手或者某个行业出色的机构；我

    们要应对的是整个世界可能存在的所有竞争对手。

    ● 从原先的金融资本创造财富发展到今天的知识产权资本和社会

    资本创造财富：能够创造财富的不再是金钱，而是人本身；不再是金融

    资本，而是人力资本(包括知识产权资本和社会资本)。今天所有产品价值总数的三分之二以上都是知识工作所创造的；20年前，这个数字是

    不到三分之一。

    ● 免费代理：现在的人们拥有越来越多的信息，越来越多地意识

    到自己所拥有的选择；劳动力市场正在变成一个不需要中介代理的市

    场，人们知道自己能够有很多的选择。知识工人将拒绝管理人员为他们

    打标签，他们将决定自己的标记。

    ● 《永恒的白浪》：我们生活在一个处于持续剧烈变化的环境

    中。在湍急的白色水域，每一个人内心都必须有某种信念指导他们进行

    抉择；他们必须独立地分析认识团队或者组织机构的目标和指导性 ......