图书在版编目(CIP)数据

    逆向管理：先行动后思考(美)埃米尼亚·伊贝拉著；王臻译.--北京：

    北京联合出版公司，2016.7

    ISBN 978-7-5502-7943-8

    Ⅰ.①逆… Ⅱ.①埃… ②王… Ⅲ.①管理学 Ⅳ.①C93

    中国版本图书馆CIP数据核字(2016)第129417号

    逆向管理：先行动后思考

    作者：埃米尼亚·伊贝拉

    译者：王臻

    总发行：北京时代华语图书股份有限公司

    责任编辑：昝亚会 夏应鹏

    封面设计：红杉林

    版式设计：胡玉冰

    北京联合出版公司出版

    (北京市西城区德外大街83号楼9层100088)

    北京中科印刷有限公司 新华书店经销

    字数180千字 690毫米×980毫米 116 15印张

    2016年7月第1版 2016年7月第1次印刷

    ISBN 978-7-5502-7943-8

    定价：48.00元未经许可，不得以任何方式复制或抄袭本书部分或全部内容

    版权所有，侵权必究

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    63783806

    版权登记号：01-2016-3567

    Original work copyright ? 2015 Herminia Ibarra

    Published by arrangement with Harvard Business Review Press赞誉

    埃米尼亚·伊贝拉的这本新书极具洞察力，引人深思，对致力于成为一

    名优秀的领导者的人来说，能获得诸多灵感与见解。在这个飞速变化的

    时代，埃米尼亚·伊贝拉通过深入的研究调查和亲身实践，所提出的“改

    变要靠行动”的观点拓展了我们的视野。

    ——乔·凯撒

    西门子公司CEO

    这本书很具挑战性，它挑战了我们常见的领导者法则。作者埃米尼亚·

    伊贝拉考虑到当今社会是在高速变化的，由此提出了更为实用的领导者

    法则，并提出自己对身份认知和职业转变方面的见解，告诉读者需要以

    行动作为起点来做出改变。对于当代领导者来说，本书应该列入必读书

    单。

    ——苏珊·P·彼特斯

    美国通用电气公司人力资源部高级副总裁

    埃米尼亚·伊贝拉树立了一个成功且非常有价值的模范，能帮助那些有

    远见的专业人士在公司的晋升阶梯上一步一步往上爬。基于“边做边

    学”的理念，她描绘了一幅清晰的职业发展蓝图。因此，我推荐每个想

    要升职的专业人士都读一下这本书。

    ——马歇尔·戈德史密斯

    畅销书《管理中的魔鬼细节》作者

    基于大量对领导力的研究以及对管理人士的调查，埃米尼亚·伊贝拉著

    成《逆向管理：先行动后思考》一书。该书富有洞察力，且提供了诸多

    实用的建议，告诉读者应该如何去做最难做的一件事——改变自己。通

    过动手去做，而不仅仅是思考，我们才能成为一名优秀的领导者。

    ——琳达·A·希尔哈佛商学院教授

    想要成为一名优秀的领导者，你要学会“先行动后思考”。读完这本书你

    就会明白这位有独创精神的思想者——埃米尼亚·伊贝拉心里的想法是

    什么。

    ——夏洛特·比尔斯

    奥美公司前任CEO，美国国务院负责公共外交和公共事务的前任副国务

    卿

    在当今这个变化无常的世界里，领导力变得越来越重要，同时我们也需

    要发展一些新技能。本书充满智慧，引人深思，正是为那些想要提升自

    己影响力的人而写，尤其是与本书有着相同观点的人读后会产生很大的

    共鸣。

    ——保罗·波尔曼

    联合利华CEO

    埃米尼亚·伊贝拉在本书中提出了新颖且深刻的见解，揭开了领导力的

    神秘面纱，强调行动大于思考，非常具有实用性。埃米尼亚·伊贝拉是

    一位非常好的老师，她告诉那些有志向的领导者如何突破自身限制，看

    到外面更为广阔的世界。作为一个领导者，本书中所讲述的故事以及所

    提供的方法不可不看。

    ——罗莎贝斯·莫斯·坎特

    哈佛商学院教授，畅销书《信心与超级企业》作者

    《逆向管理：先行动后思考》一书从另一个角度给出了领导者的发展范

    例，并提出了一个强有力的论点：一个人需要先提升外在表现力，才能

    成为一名优秀的领导者，而不是先苦苦反思。

    ——贝丝·艾克瑟罗德

    易趣网人力资源部高级副总裁

    当前的商业环境需要我们转变之前的领导方式，但是研究证实，传统的领导力转变方法并不是那么有用。幸运的是，埃米尼亚·伊贝拉所著的

    《逆向管理：先行动后思考》一书提供了一个更为实用的方法，能帮助

    我们成功地转变为一名优秀的领导者。

    ——蒂姆·布朗

    《用设计去改变》作者，美国艾迪欧公司(IDEO)CEO

    埃米尼亚·伊贝拉颠覆了我们通常理解的领导者转变方法，结果证明，对于所有领导者来说，她所提出的观点非常具有说服力，实用性也很

    强。领导者们以及想要成为领导者的人都应该读一读这本书，并付诸实

    际行动。

    ——斯图尔特·克雷纳

    全球商业思想家排行榜(Thinkers50)创办人之一

    经济全球化、不均衡的人口状况以及人们努力工作却做了大量无用功，这些事加在一起造成了优秀领导人才极缺的局面。因此对于那些想要改

    变自己，重新定义自己的工作，重新建立一个良好的人际关系网，重新

    认识自己的人来说，这是唯一的一个机会。我强烈推荐伊贝拉所写的这

    本书，它能帮助每一位想要成为一名优秀领导者的专业人士抓住这次机

    会，获得成功。

    ——克劳迪奥·费尔南德斯·阿劳斯

    全球性的高管猎头机构亿康先达公司高级顾问

    本书是一本权威的关于“职业身份”的书，应该列入必读书单，它呼吁大

    家行动起来，靠实际行动才能提升领导力。伊贝拉向我们证明了在持续

    性的个人发展过程中，外在表现为什么比内在认知更重要。此外，她还

    提出一些实用且易操作作的方法来提升自己的领导力。

    ——斯图尔特·D·弗里德曼

    畅销书《沃顿商学院自我管理课》作者

    基于深入的研究，伊贝拉突破传统领导者转变法则，通过一些生动的事

    例带领我们更深入地了解优秀的领导者的转变之路。书中她提出“先行动后思考”的方法，对人际关系网络进行了更透彻剖析，并对于“身份认

    知”提出更深刻的见解。这些新的观念将会改变我们对于领导者转变的

    认识。

    ——琳达·格拉顿

    伦敦商学院管理学教授

    找准提升领导力的办法是一件非常困难也非常难以弄懂的事，但是伊贝

    拉却精准地提出了“做”的原则来解开这一谜题，该原则也具有非常强的

    实用性。本书中所用的研究方法非常新颖，对于新晋领导者或是已经做

    了很多年的领导者来说，都是一本必读书。

    ——杰弗里·F·约雷斯

    万宝盛华公司执行总裁

    伊贝拉帮助读者了解到在深入思考之前应该先改变做事方法，这才是学

    习改变的最佳方法。她所提出的“先行动后思考”的方法很新颖，很有价

    值。

    ——大卫·肯尼

    天气预报公司CEO

    在这个社交网络发达的时代，几乎每个人都有可能成为领导者，因为你

    不仅有领导者的气质，还做着领导者该做的事：这与本书的观点相一

    致。《逆向管理：先行动后思考》一书告诉读者要成为一名优秀的领导

    者，就要先行动起来，而不是闷头自省。这一方法虽然与传统的领导者

    转变法则相反，但却不失为一种聪明的做法。

    ——尼洛菲·麦钱特

    畅销书《新方式》和《为当今社会创造价值的11条规则》作者

    我喜欢这本书，它告诉我们成为一名优秀的领导者的秘诀是，每天做一

    点点小事积累而成。《逆向管理：先行动后思考》这本书汇集了许多非

    常实用的观点，来更有效地帮助你成为一名优秀的领导者。——桑迪·奥格

    全球最大私募基金公司百仕通集团运营合伙人之一

    你是否一直在纸上谈兵？在这本书中，埃米尼亚·伊贝拉为你提供了去

    除纸上谈兵的“解药”，她认为领导者成长的过程更多的是由外部改变引

    起的，而并非内部引起。通过细致地观察以及深入地研究，她总结出

    了“由外而内”原则，提出了增加提升领导力机会诸多实用的建议。

    ——丹尼尔·H·平克

    畅销书《全新销售：说服他人，从改变自己开始》作者

    当今社会正处于飞速变化中，在这样的社会背景下，许多人立志成为一

    名优秀的领导者。埃米尼亚·伊贝拉的新书能帮助这些人学会如何扩展

    业务范围，怎样才能提出更多好的策略性意见，如何扩建人际关系网络

    以及鼓励他们试着朝不同的方向发展自己。

    ——吉尔伯特·普洛斯特

    世界经济论坛国际领导者项目主管

    埃米尼亚·伊贝拉推翻了传统的领导者法则，向我们证明了个人的成长

    和转变是建立在真实存在的经历上的。当今社会面临着巨大挑战，领导

    力对于未来经济和社会都会产生巨大的影响，这种呼吁领导者行动起来

    的文章能大大增加领导者的实践能力，应该让更多的人看到。

    ——理查德·斯特劳布

    彼得·德鲁克欧洲学会会长献给赫克特以及我的父母思考，是为了更好地做事。

    ——S.T.菲斯克

    我何以知道自己在想什么呢？——只有在看到我做了什么以后才能知

    道。

    ——改编自卡尔·韦克第一章 打破你的认知：先行动，后思考

    改变思想从行动开始

    如何成为一名高效的领导者

    “由外而内”原则

    转变过程中的迷失

    “三步走”助你实现领导者转变

    过程和结果，哪个重要

    第二章 重新定义你的工作

    从“不对”转变到“对”

    避免能力陷阱

    了解领导者们真正需要做的事

    把你的工作当成一个平台

    先加“新角色”再减“旧工作”

    第三章 建立良好的人际关系网络

    我们都很“自恋”且“懒惰”

    思维定势会造成人际交往陷阱

    构建你的人际“盘丝网”

    寻找你的人际“结构洞”

    如何在公司内外建立人际关系网络

    培养一个有联系性的头脑

    第四章 试着朝更多不同的方向发展自己

    过于暴露真实的自己

    “随机应变者”与“坚持真实者”

    怎样才算“忠实于自己”

    你容易陷入“真实性”陷阱吗

    扩展你的自我概念

    为什么人要像水一样

    第五章 合理规划前进的道路

    令人称奇的转变之旅

    照食谱做菜并不能让你成为一个好厨师

    可能的进步过程

    晋升还是跳槽

    人的一生都在不停地改变

    总结 行动起来!

    你的努力怎样才能得到回报

    过去的经历有用吗第一章 打破你的认知：先行动，后思

    考

    “我 就像一名消防巡逻员，”雅各布说，“每天从工厂的这一头跑到另一

    头解决各种问题，仅仅是为了保证生产能正常进行。”雅各布今年35

    岁，在欧洲一家中等规模的食品生产厂担任生产经理。为了能在组织里

    成为一名优秀的领导者，雅各布知道他必须从各种生产琐事中抽身，因

    为这些琐事让他没有时间思考所在部门面临的一些重要的战略问题。他

    得更多地关注如何用最好的方法来继续扩大业务，如何增强企业内部各

    部门之间的合作，以及如何预测这瞬息万变的市场。那他的解决方法是

    什么呢？他试着每天空出两小时的时间来进行思考，不许别人打断。正

    如你所想，这个方法是行不通的。

    也许像雅各布一样，你也正处于一个混乱期，有太多的事情要处理，而

    没有足够的时间去反思业务的变化情况以及去思考如何成为一名优秀的

    领导者。很多需要紧急处理的事情限制着你，让你没有办法去做那些更

    重要的事。但是在努力学会做好一个领导者的问题上，你面临着一个更

    大的挑战：那就是只有先行动起来，你才能知道关于自己，关于工作你

    需要做些什么，而不仅仅是思考。改变思想从行动开始

    很多传统的领导力培训或辅导的目的是改变你思考的方式，教你学会反

    思你是谁以及你要成为谁的问题。的确，自省和反思是成为一个领导者

    的黄金法则。首先要提高自我意识，认识自己。问问自己做领导的目的

    是什么，内心深处真实的自己是什么样的。这些问题的答案能在你成为

    一个领导者的道路上起到引导的作用。各种书、节目以及课程里所推荐

    的成为领导者的方法中都包含了这一点，它们都告诉你，你需要找到适

    合自己的领导方式，扬长补短，才能成为一名优秀的领导者。

    如果你尝试过这些方法，你就会发现它们是非常有局限性的。虽然在很

    大程度上，它们能帮助你认识到你当前的能力以及领导方式，但是我们

    会发现，当前的想法恰恰是阻碍你继续前行的绊脚石。所以你需要改变

    的是你的思考方式，而只有一种方法能改变它：改变你的做事方法。

    亚里士多德发现，一个人如果表现得很有美德，那他最终会成为一个有

    美德的人，即多做好事就会变成好人。他的这一说法得到很多社会心理

    学家的证实，研究表明一个人若改变了他的想法，是因为他的行为先发

    生了改变。简单来说，改变是由外而内，而并非由内而外产生的(如图

    1-1)。正如管理专家理查德·帕斯卡尔(Richard Pascale)所说：“成年

    人更倾向于先做而后产生新的想法，而不是先想再以一种新的方式去

    做。”

    因此，我们要先学会像领导者一样做事。一项关于“成年人学习方式”的

    研究发现，一般情况下的学习顺序是“先思考后行动”；但是在一个人的

    改变过程中，学习顺序其实是相反的，例如，如果我们想要成为一名优

    秀的领导者，就要学会“先行动后思考”。这与我们普遍所熟知的学习顺

    序的矛盾在于，在改变的过程中，我们会先看到结果，即改变让我们产

    生了什么样的感受，身边的人对我们的改变有什么样的反应，之后我们

    才会开始思考，把外在经历内在化。换句话说，我们要先在行为上表现

    得像一个领导者，而后才会像领导者一样去思考。

    图1-1如何成为一名高效的领导者

    过去的日子里，我曾做过研究员、作家、教育者以及顾问。我研究过人

    们如何度过工作中的重大转变期。我给《哈佛商业评论》(Harvard

    Business Review )写过大量关于领导力以及职业转变方面的文章〔同

    时，还出版了《职业身份》(Working Identity )一书，该书也讨论了相

    同的问题〕。有趣的是，我所得到的结论中，大多数都与传统认知相

    悖。

    由传统的研究方法得出的结论是：领导者转变过程是由内而外产生的。

    之所以这个谬论一直延续到现在，是因为研究方法没有改变。研究者们

    全都把关注点放在如何识别高水平领导者、创新型领导者或可靠型领导

    者上，而后以此为基础举例说明哪些人是这样的领导者以及他们都做出

    了什么样的贡献。由此，研究者们必然会发现，一个高效优秀的领导者

    一定具有以下几点特质：有高度的自知之明，有明确的目标导向，还要

    是一个真实可靠之人，但是很少有研究关注这些领导者成长发展的过

    程。因此，对于那些需要提升领导力的人来说，前人的研究缺少很多实

    用的引导。

    与传统的研究不同的是，我的研究关注的是领导者的发展之路，即人们

    是如何发现以及定义自己的领导者身份的。我发现一个人之所以能成为

    领导者，是因为他所做的事是一名真正的领导者会做的事。做领导者所

    做的工作会引发两个重要的转变过程：一是外在转变过程；二是内在转

    变过程。它们之间是紧密相连的。外在转变过程指的是建立起一个有潜

    力或有能力的好名声，这能够在很大程度上改变我们的自我认知；而内

    在转变过程涉及内在动机和自我定位的转变，这种转变并不是独立发生

    的，而是在与他人所建立的关系中渐渐发生的转变。

    如果我们像一个领导者一样做事：如不断提出新观点，在专业领域之外

    做出贡献，或是集合人力物力做成一件很有价值的事，等等。身边的其

    他人也就会觉得我们越来越像一个真正的领导者。研究发现，社会认同

    及个人名声给心理学家所谓的领导者身份内在化(Internalizing，即把自

    己看作一个领导者)提供了条件，从而使他们能抓住更多的机会来展现

    自己的领导才能。例如，随着一个人领导能力的增强，那他在整个组织

    中受到认可的可能性也就会越来越大，他就有可能升职；随着职位升

    高，他就又有更多的机会展现自己的领导才能。如此一来，便形成了一个良性循环。

    先像领导者一样做事，而后才能像领导者一样思考，这样的一个循环

    ——外在改变引起的内在改变——也就是我所谓的“由外而

    内”(Outsight)。“由外而内”原则

    像雅各布以及本书中其他人的故事一样，那些根深蒂固的思考方式阻碍

    我们在行为上做出改变，或者说是无法坚持改变，而这些改变正是成为

    一名优秀的领导者所必需的。一个人的想法，即他的价值观、他所信仰

    的真理以及他认为需要优先考虑的事情，会直接影响他的行为。因此，过去那种认为“由内而外”产生改变的想法会对我们的改变造成阻碍。

    一个人的思维方式是很难改变的，因为改变需要外在经历。如果不是由

    外而内地改变，我们的自我认知会被过去所禁锢，从而导致思想和行为

    也无法改变。没有人会比我们自己更适合给自己进行定位。改变的矛盾

    在于，改变想法的唯一办法就是要做一些之前没有做过的事，而这些事

    正是之前的想法所不认同的事。

    “由外而内”原则是本书的核心观点，是指如果要像领导者一样思考，唯

    一的办法是先像领导者一样行事，如积极参与新项目以及新活动，与各

    式各样的人打交道以及尝试采用新方法做事等。那些充满挑战的新经历

    以及它们所带来的成就会改变那些一直限制你的固有行为和思维。在改

    变的不稳定时期，思考和反省是会跟随你的行为和尝试而发生改变的，而非反方向行之。新的经历不仅会改变你的想法——你认为什么是重要

    的，什么是值得去做的，还会改变你未来的样子。它们可以帮助你从一

    些新的成就里获得自信，使你放弃过去的目标，还可以改变你过去所习

    惯的做事方法。这不仅是因为过去的方法不再适用于当前的情况，还因

    为你有了新的目标，有更有意义、更有价值的事情需要去做。

    与自省相比，由外而内地改变更能帮助你重塑形象，告诉你你能做什

    么。成为一名优秀的领导者并非是你发展道路上的起点，而是你自我身

    份认知的结果。这种认知只有在你与新认识的人，一起做新的工作时才

    会产生。这并不是说你因此发现了真正的自我，而是说你所做的事折射

    出了真实的你。

    但是如果我们从相反的方向，也就是由内而外的方向来改变，那是行不

    通的。与大众普遍认为的观点相反，自省大多时候只会让我们停留在过

    去，蒙蔽我们的双眼，使我们无法发现我们的领导潜能，还会让我们毫

    无准备地去面对周围环境的根本转变(如表1-1)。这就好比在昏暗的

    路灯下寻找丢失的手表，你需要有很强的观察力；同样地，解决新问题也需要这种能力，而这种能力来源于我们在做与以往不一样的事情时所

    获得的新的见解。伟大的社会心理学家卡尔·韦克(Karl Weick)将其简

    述为：“我何以知道自己在想什么呢？——只有在看到我做了什么以后

    才能知道。”

    表1-1转变过程中的迷失

    为了能更清楚地理解“由外而内”原则，我们再回看一下食品生产厂生产

    经理雅各布的故事。在一个投资者买了他所在的公司后，雅各布的第一

    个任务是，带领其所在小组对生产过程进行升级改造。但是由于工厂里

    不断出现各种琐事和矛盾，他几乎没有时间去思考那些重要的策略问

    题，比如说如何更好地扩展业务。

    雅各布认为，他之所以取得一些成绩，是因为自己亲自过问所有的细

    节，还有自己的做事风格比较严谨。但是公司举办了一次360度反馈报

    告会，其结果对他产生了毁灭性的打击。因为在这场报告会中他发现，下属们厌倦了他的这种做事风格(以及他的坏脾气)，而且老板还希望

    他与其他部门的人增加合作，减少冲突。不仅如此，他还常常是最后一

    个才知道公司未来计划的人。这些都让他感觉非常痛苦。

    公司被买下后，尽管雅各布的头衔没有发生变化，但他所需要做的事和

    以前大相径庭。过去，雅各布只要在工厂的各部门转一转，做一些记

    录，每次去一个部门就行。但现在，他要管理两个工厂，新的工厂不仅

    是之前那个工厂的两倍大，而且两个工厂还不在同一个地方。之前公司

    内部有一个强大的网络，各部门联系紧密，并且周围的人都有源源不断

    的新想法，所以他能了解公司最新的发展情况，但现在情况不一样了，他只能依靠自己来解决问题。因为现在老板和同事们都离他很远，这就

    意味着他不能随时和别人讨论如何提升经济效益以及如何实现工厂现代

    化。

    尽管他在下属眼里并不算个好领导，在业务上也不断和同事们发生冲

    突，而且他也明显受到领导班子各成员的排挤，但是雅各布还是和以前

    一样努力工作。对于他严格的管理方式以及自己亲自过问细节的做事风

    格，他还是感到很自豪。

    雅各布这样的情况是一个典型的转变过程中迷失的例子。他厌倦了每天

    要顾着解决下属之间的矛盾，还要支持他们的计划，而且他也知道他需

    要给下属们更多的空间。因此，他想要把工作重心更多地放在一些策略

    问题上，但是每一次他想安静思考时，总会被工厂里一些新的问题所打

    断。雅各布认为，下属们凡事都要来找他做决定，这种被动的行事方法

    是受到了前辈们自上而下管理方式的影响，但是他却没有发现，他自己已经迷失在了领导者转变过程中，因为他没有意识到，由于外部环境的

    变动，他也需要做出相应的改变，而不是还按照以前的方法行事。

    为什么“由外而内”地改变很重要

    工作上发生变动通常就意味着是时候该调整或重塑你的领导者形象了。

    与过去相比，现在重要的转变不仅仅是一个头衔或是一件晚礼服的改

    变，而是一些或微妙或明显的变化。这些变化会让别人对你产生一些新

    的期望(尽管有时候不是很明显)，他们会期望你做出一些不一样的

    事，或是期望你改变一下做事风格。转变时机是一个很模糊的概念，而

    雅各布正是遇到了这个问题。如图1-2，来自我2013年的一个调查，展

    示的是2011年到2013年之间调查对象管理工作的变化情况。

    图1-2数据来源： 2013年10月，参与欧洲工商管理学院(INSEAD)所开设的领导者培训

    课程的173位校友的调查情况

    管理工作的变化并不是一件小事，我们需要做出相应的调整。然而在被

    调查的人群中，只有47%的人在两年之内升了职。而其余的人就像雅各

    布一样，还做着以前的工作，职位也没有发生变化，却还在期待着能成

    为一名更优秀的领导者。对于他们来说，外界认可和指导的影响已经微

    乎其微，现在所需要做的就是我所说的，是时候该在行动上做出改变

    了。

    不管你从事目前的工作有多久或是你离更高一级的职位有多远，如果你

    所处的环境发生了变化，那就意味着那些让你获得目前成绩的东西，现

    如今已经没有办法继续给你带来更多的成绩了。当今社会变化步伐越来

    越快，也就意味着我们需要学会灵活处理问题。很多人都理解灵活处理

    问题的重要性：在上述调查中，79%的人都同意“把你带到当前位置的

    能力不能继续把你带到另一个位置”。但是他们发现重塑自己是一件很

    难的事，因为重塑自己所需要做的事与他们对工作的认识以及对自己的

    认识产生了冲突。

    如果目前你所处的环境需要你改变自己的行事方法，那就意味着你更需

    要通过“由外而内”来实现你的转变(见本章末的附加材料“自我评估：

    你目前的工作环境提示你现在需要做出改变了吗？”)，如果你没能突

    破日常琐事的限制，创造出新的机会，那么转变也许永远也无法实现。“三步走”助你实现领导者转变

    本书介绍了什么是“由外而内”原则，并讲述如何实现“由外而内”的改

    变，无论你目前的工作是什么，本书能够帮助你进一步成为一名优秀的

    领导者。本书的观点同领导者转变课程的理念是一样的。领导者转变课

    程是我在INSEAD开设了十多年的一门课程，约有来自30多个国家的500

    多人参与了学习该课程。我读过他们的自我评估，并对每一位参与者进

    行了360度反馈分析，听他们讲述自己所遇到的挑战，并跟踪调查第一

    次课程结束后三个月内的进展情况。在这门课刚开课的那段时间，我和

    同事运用“由外而内”原则帮助参与者成功地实现了领导者转变。

    本书和上述课程都基于我数十年来对工作转变的研究。“由外而内”的概

    念主要来源于早期一些关于人们如何从项目管理人员升级到客户咨询顾

    问的职业转变的研究。通过研究，我发现自省并不能帮助人们解决如何

    适应一个完全不同的新工作的问题，甚至没法解答他们是否愿意去做这

    份新工作的问题。此外，这些研究结果还能帮助人们认识到如何去做一

    个领导者。

    关于如何改变外在行事的诸多观点也都来自于我本人的研究。例如，我

    的博士论文研究的是为什么有的人提出的创新方法能取得成效，而另一

    些人却失败了。通过这些研究，我得出了本书中所讨论的领导者需要扩

    建人际关系网络的观点。

    随着领导者转变课程的发展，研究对象增至两组，我也进行了更加深入

    的调查。我和助手进行了为期一年的调查项目，采访对象来自各行各

    业，一共30人。同时，我们对一些人进行个案研究，本书中所讲的一些

    故事都是来自这些个案研究。几年后，我们又对另一群人进行了采访，采访对象来自某大型日用品消费公司40名有高潜力的管理人员，他们都

    在为了升职而努力。我们希望能帮助他们明确升职路上所遇到的误区并

    提供相应的策略。

    同时，我利用这些机会来证明或改进我所提出的“由外而内”原则以及其

    他的观点。我把研究结果分享给十几个不同的公司，分享给校友、各个

    人力资源部门以及一些天才管理者小组。我与一些猎头就他们所选中的

    领导者的高失败率进行过讨论，也曾遇到过一些研究领导力发展方面的

    专家，他们尝试在自己公司内部进行其理论实用性的研究。基于调查结果，我对课程做出了相应的调整。2013年，我给校友做了一

    项调查，调查内容包括：他们的工作是如何改变的，领导者应该具有哪

    些必需的能力，哪些东西可以帮助他们成为一个优秀的领导者，以及他

    们目前仍然面临的问题是什么。调查所得出的结论正是本书中所说

    的“由外而内”原则以及如何增加外在表现力来成功地实现领导者转变。

    “由外而内”原则如何帮助你成为一个领导者

    本书中详细描述的领导者转变方法都是根据以下三个增强外在表现力的

    方法而写成的：一是思考你所做工作的类型；二是转换新角色或参与新

    活动能让你接触到不同的人，这些人有着与你不一样的世界观；三是重

    新审视自己。因为只有当你受到新环境的挑战或接受外界新的刺激时，你才会产生如此多新的想法。实现“由外而内”的转变并非是一件一次就

    能成功的事，而是一个不断检验旧的假设，提出新可能性的过程。

    所以要实现转变，最好的出发点就是先重新定义工作，然后重建人际关

    系网络，最后再改变做事方法(如图1-3)。

    图1-3这三个方面形成了一个稳定的三角关系，能帮助你定义或塑造你的领导

    者身份(也有可能造成阻碍)。如果忽略其中的一点，这个关系就会不

    稳定。这就是为什么如果你的工作性质与人际网络没有发生任何变化

    时，即使你每天花大量时间自省，也是没有办法实现转变的。

    确切地说，“由外而内”原则是如何帮助你实现转变的呢？下面我们就用

    雅各布的例子来检验一下这三个方面是如何发挥作用的。

    重新定义你的工作

    雅各布的直觉告诉他，想要成为一个领导者，首先要学会把时间投资在

    有意义的事情上。但是花两小时的时间静静地坐在办公室里并不是一项

    正确的投资。所以，雅各布真正需要做的是尝试多与外界沟通交流。

    在如今这个高速发展的商业世界里，价值的创造更多地来源于合作，这

    就意味着我们需要打破自给自足的企业界限。在这样的环境中，如果一

    个人不仅能预测事物发展的方向，还能集合一群人朝着这个方向努力，那他最终就会获得最为丰厚的报酬——可以得到别人的肯定，具有一定

    影响力以及社会地位的改变。所以，如果雅各布想要成功，他要做的第

    一件事就是重新定义自己的工作，即把工作重心从关心生产琐事转移到

    了解公司大局的发展情况上，并经常与同事沟通。如此一来，他能与其

    他部门或组织建立更为紧密的合作关系，从而在生产运营方面也能获得

    更多的优先权。现在，他需要了解工厂的运营方式以及工厂的变化情

    况，还要尝试扩大自己的影响力，来赢得那些重要角色的关注，这些工

    作任务都与他之前所做的大不相同。

    正如前面所提到的，雅各布尝试关注近两年来公司所需要的资本投资，但是他根本没有时间去思考此类问题，因为就像他所说的，自己像一个

    消防巡逻员一样，到处巡视工人们的工作情况并检查生产设施是否完

    好。而他的老板希望他能根据工厂总体的生产情况制作出一份精细的策

    划，而不仅仅是监督各项生产琐事，这一点他是知道的。

    目前为止，雅各布的努力还是获得了一定成效，而且这是很多管理者在

    这个发展时期的典型状态。在职业生涯的早期，我们被限制在自己的专

    业领域范围之内。当我们开始向一个领导者转变时，通常也都只是在我

    们的职能范围或专业领域之内，尤其是在我们擅长的领域内。一旦我们

    想要扮演一个更高等级的领导者角色，情况就会发生根本上的改变。我向调查对象提了一个问题：“你认为什么样的能力对于领导者来说是最

    重要的？”他们所列举的众多能力中，很多都与“由外而内”原则所提出

    的内容一致(如图1-4)。不出意料，57%的管理者都认为“例行公事及

    生产琐事占太多时间”基本符合或完全符合他们的情况。

    图1-4数据来源： 2013年10月，参与INSEAD所开设的领导者培训课程的173位校友的调

    查情况

    正如心理学家所说，我们应该做的事与我们实际做的事常常是两件完全

    不一样的事。从认真做事得到满意的回报转变为给别人提供策略指导并

    不是一件容易的事，这需要我们学会与组织外部的人进行合作。也就是

    说，过去我们只要提出好的想法就行，但现在需要花更多的精力去想办

    法吸引更多的股东来认同并支持我们所提出的想法。最终，我们会一步

    步远离那个只会完成上级下达的命令的人，而慢慢转变为能为业务发展

    方向做决策的人，即使有时候形势并不明朗。所有的这些转变都取决于

    我们是否能改变自己的想法，即改变之前我们所认为的重要的事。只有

    学会重新分配时间，才意味着我们开始了转变。转变的唯一起点是，放

    下之前那些烦琐的日常工作。

    本书第二章会继续讨论“重新定义你的工作是增加外在表现力的第一

    步”的问题。要想成为一名优秀的领导者，就要先改变你的日常工作范

    围，从各种技术操作需求转变为提出更多的策略性指导。优先去做组织

    或公司外部的工作，这样你才会习惯外界环境，并能抓住机会多接触一

    些专业领域之外的工作，只有这样才能在组织或公司内外增加你的贡

    献，并放下那些烦琐的日常工作。所有的这些都会提升你的外在表现

    力，从而让你觉得自己越来越像一个领导者。

    扩建人际关系网络

    如果雅各布仅仅是站在一个工厂生产管理的层面上来看问题，那他很难

    提出一些比较有远见的战略。哈佛大学教授罗纳德·海费兹(Ronald

    Heifetz)把一个公司比喻成一个剧院，分为“底层舞台”(On the Dance

    Floor)和“高层楼座”(Up on the Balcony)。如果雅各布想要成为一名

    优秀的领导者，他就需要学会把目光放在大局上，把时间更多地用在处

    理“高层楼座”里发生的事。因此，他应该学会扩建自己的外部人际关系

    网络。

    最重要的是，他需要明白他所扮演的角色应该是一座桥梁或一个枢纽，连接他所在部门与组织其他各部门，这样才能发挥他的最大价值。和其

    他很多成功的管理者一样，他习惯了通过建立可靠且广泛的内部人际关

    系网络来完成工作。多年来，这样的人际关系网络发挥了极大的效用。

    对于雅各布来说，这些网络只涉及各类操作问题，这对于工作信息互换，以及为团队吸收人才这些方面都是非常有用的。但这样的人际关系

    网络对雅各布未来发展的帮助却是微乎其微，因为它将雅各布限制在目

    前的环境中，使他无法得到新的想法。

    如果遇到要做自己专业领域范围之外的事，或是需要他们提出一些能适

    应全局的策略，很多管理者都没有办法完成好这些任务，因为这不仅仅

    需要很强的分析能力，还需要广泛的人际关系网络基础。因为很多人都

    以为把时间花在扩建自己的外部人际网络关系上，即与股东或是与那些

    可能成为股东的人互换信息或是互相合作，会影响他们的日常工作，然

    而实际情况正好相反。因此，学会扩建自己的外部人际关系网络是领导

    者转变过程中至关重要的一部分。

    那么，我们如何才能做到在提出策略时更多地考虑一下跨职能问题呢？

    我们可以从哪里获得做出重要决策所需要的洞察力和信心呢？很多富有

    经验的领导者认为，与其他职能或其他公司的管理者(在我们领导范围

    之外的人)建立起直接或间接联系，对于弄清我们的策略是否能适应全

    局、如何推销自己的观点、弄清相关行业发展方向以及与其他人竞争资

    源这些方面来说都是非常重要的。只有与这些人建立关系，我们才会了

    解他们的工作及其做事方法，并对其进行评估。这些从外部获得的洞察

    力能帮助我们了解我们应该把工作重心放在哪儿，从而弄清楚什么事是

    应该做的，什么事是不可以做的。

    人际关系网络之所以重要的另一个原因是，在我们刚接触一件新的任务

    时，我们需要有经验的人的建议和指导以及周围其他人的反馈来帮助我

    们成长和进步。在最开始的时候，我们的努力需要得到别人的肯定，还

    需要前人的鼓励和指导，并亲自给我们进行示范。当我们不确定前进的

    方向时，其他人所提供的建议也能为我们指明道路。

    但参与领导者培训课程的学员的情况并不是很好，他们当中大多数的人

    际关系网络都局限在其所在职能、单位或组织内部，这样的人际关系网

    络只能帮助他们取得目前(或过去)的成就，但在成为一名优秀的领导

    者道路上没有任何帮助。我们可以看到，雅各布自己发现了这个问题。

    课上的许多学员都说，他们无法从部门或公司内部得到所需要的帮助，同样，我的调查结果表明我们需要从部门或公司外部来获得帮助。上级

    或前辈的支持排在第四位，他们能让管理者学会自己动手做决策(如图

    1-5)。

    图1-5数据来源： 2013年10月，参与INSEAD所开设的领导者培训课程的173位校友的调查情况

    事实上，只有10%的被调查者认为“在事业上需要有一个导师或支持

    者”这一项非常符合他们的情况。因此，想要成为一名优秀的领导者，你不仅仅需要学会去参与新活动或改变想法，还需要学会用一种新的方

    法去学习，即学会更多地自我引导，或是向同级的人学习，又或是在公

    司外部学习。简而言之，你需要积极地去建立一个新的人际关系网络，并且你能从中学到很多，至少可以与上级建立更为密切的关系。

    本书第三章会进一步说明良好的人际关系网络对成为一名优秀的领导者

    来说有多大程度的帮助——详细讨论良好的人际关系网络如何帮助你扩

    展业务并重新定义你的工作以及你自己。如果你现在还是忙于处理所在

    小组内部的琐事，并认为所谓的人际关系网络只是为了利益而利用别人

    的手段，那么在本书的第三章，我会列举出一些简单的原因来告诉你，为什么建立一个良好的人际关系网络是一件有价值的事。

    试着朝更多不同的方向发展自己

    为了真正重新定义他的工作以及他过去所依赖的人际关系网络，雅各布

    应该学会试着朝更多不同的方向发展自己。工作范围和人际关系网络的

    本质都是自我概念(Self-concept)的产物，这些自我概念包括个人喜

    好、优缺点、风格偏好以及舒适空间(Comfort Zone)。现在，雅各布

    的做事风格需要改变，从习惯地领导下属一起做事转变为给下属委派任

    务，这样就可以空出时间来与其他部门建立更多合作关系。这样的改变

    过程并不稳定，因为它们与其内心真实的自我概念产生了很多的碰撞。

    相比参加新活动或扩建人际关系网络，在转变时期更重要的一件事是要

    重新定位自己的身份。他们必须改变对自己的看法，别人对他们的看

    法，以及改变那些促使他们行动的工作价值观和个人目标。

    虽然说自我改变的确会影响领导风格的改变，而且并非仅仅如此。下面

    请看一个例子：我所调查的管理者中有一半的人认为“我的领导风格有

    时会阻碍我继续前进”这一说法基本符合或完全符合他们的情况。雅各

    布承认如果结果没有达到预期的效果，通常情况下，他就不会再给团队

    成员更多的时间和空间去寻求解决办法。当像雅各布这样的管理者被问

    到是什么阻止了他们改变自己的领导风格这一问题时，许多人的回答都

    是：我们坚持只看结果，并且会不惜一切代价去完成，事实证明这样的

    领导风格是有用的。他们认为那样的领导风格是职业身份的重要组成部分，如果改变的话，他们就不再是原来的那个自己了。因此，他们从内

    心深处并不想改变。

    下面再来看一个例子，如在“你认为什么能力对于成为一个有效的领导

    者是至关重要的”这一调查中，调查结果显示“鼓舞或激励别人”排第二

    位。雅各布也认为该选项应该位列第二，尽管他团队的成员认为这项工

    作他并没有做好。鼓舞或激励别人能让你与他人更好地交流，让他们能

    更好地理解你说的话，但是这并不是一件可以从工具盒里拿出来的工

    具，更多的是一种能力的体现，是一种你是否能向每一个和这项任务相

    关的人有效地传达你的意思和目的的能力。当你无法自然地展现这种能

    力的时候，你就会把它当作一项必做的任务逼迫自己去完成。同样地，只考虑组织政治问题与真实的你之间的矛盾都将是你成为一名优秀领导

    者的阻碍。在我的学生中，尽管一些有志向的学员认为“非职权影响

    力”是一项很重要的能力，但是很多人仍然没有办法做到，因为他们把

    努力提升影响力看作为了升职的政治手段。

    例如，像如何离开你的舒适空间去发展以及使自己适应带有政治性质的

    组织生活之类的事，都更需要依次尝试各种不同的方法，而不仅仅是采

    取你最先想到的那个处理方法。当你尝试了各种不同的方法定义你自

    己，你会喜欢探索，在你更了解自己要如何发展之前不会做出承诺。你

    的关注点会从结果转移到学习上。如果你并不适合这样的角色，你就可

    以尝试成为另一种人。

    本书第四章详细解释了为什么尝试适应各种挑战会让你觉得自己像一个

    骗子。没有人想要在转变的道路上迷失，然而要想像领导者一样思考的

    唯一办法就是要像领导者一样做事，即使最开始的时候你可能会觉得这

    并不是真正的你。第四章告诉你如何不要再以真实的自己为借口来限制

    你的身份发展。在你尝试成为另一个人(或还未成为的另一个人)的过

    程中学会的外在表现力，远远比你反思你会成为什么样的领导者更有帮

    助。过程和结果，哪个重要

    成为一名优秀的领导者不是一个项目或一个结果，而是一个过程。首先

    你需要了解这个过程，然后才能为之努力而后获得成功。

    从发现转变时机到转变能为你带来越来越多的好处之间是一个持续增长

    的过程，这个过程并不是你想象中那样径直地发展。所有的逻辑理论都

    告诉我们，转变过程很少会出现你所期望的持续向前进步，甚至可能不

    显露出有所进步，总是在不断地向前又后退，但是如果有一天，你在这

    条路上学到了足够多的东西，前进势头就会一直保持下去。

    大多数关于领导者如何从A点(起点)达到B点(终点)的书仅仅是简

    单地说明了B点是什么样的，即一名优秀的领导者应该是什么样的。或

    是告诉你如何确定一个优秀领导者榜样，然后教你估算你和榜样之间的

    差距，再给你提供一些非常简单的策略，从理论上教你如何弥补你和榜

    样之间的差距。然而很少有书引导你如何应付A到B之间可能会遇到的

    各种复杂情况。

    本书第五章会主要解释这个复杂的前进过程，并预测A与B之间各阶段

    的顺序。这样你就能对变化过程中不可避免的复杂情况有所准备。当问

    题出现的时候(它们肯定会出现的)，第五章的内容就会帮助你不被问

    题所难倒，从而建立起一个能持续变化的基础。当你有了全新的自我认

    知并能带来更大的改变，你就成功地实现了转变，而正是你新的经历塑

    造了一个全新的你。

    你和雅各布有多少相似之处？过去的这几年里你工作的方式改变了多

    少？你的人际关系网络又发生了什么样的变化——是否有所增长与扩

    展？以及你在多大程度上愿意去挑战你的自我认知？之后四章的主题都

    是围绕这些问题展开。如果我们要成为一名优秀的领导者，只有“先行

    动后思考”才能帮助我们成功地实现领导者转变，像雅各布一样。

    杰克·韦尔奇(Jack Welch)说过一句很有名的话：“当外在改变的速度

    超过内在改变速度之时，终点就在眼前。”在你开始读这本书的其他内

    容之前，请先停下来花点时间评估一下你当前的工作环境，看看它是否

    提示你应该进入学会自己动手去做的转变时期(见附加材料“自我评

    估：你目前的工作环境提示你现在需要做出改变了吗？”)。自我评估：你目前的工作环境提示你现在需要做出改变了吗？

    总分

    评估你目前的工作环境是否提示你现在需要做出改变，计算“是”的个数：

    8～10个 你所处的环境正在发生剧烈变化，因此你的领导方式也必须做出相应的改变。

    4～7个 你所处的环境某些重要的方面正在发生变化，因此对于你成为一名优秀领导者的期望也

    越来越高。

    3个以下 你所处的环境变化不大，对你的期望有可能发生变化，做好准备即可。

    总结

    √ 为了成为一名优秀的领导者，你要学会像领导者一样去思考。

    √ 你思考的方式来源于你过去的经历。

    √ 改变你想法的唯一方法就是去做与之前不一样的事情。

    √ 去做——而不仅仅是去想——才会增强你的外在表现力，而这些外在表现力是一个领导者所必需的。

    √ 稳定的“三脚架”(tripod)关系能提升你的外在表现力：新工作、新关

    系以及新自我。第二章 重新定义你的工作

    我 问过我的学生，有多少人曾经尝试过改变，大概90%的人都说他们有

    做过尝试。当我问他们结果如何时，很多人都承认自己还有很大的提升

    空间。惰性、阻力、习以为常的日常工作以及一些根深蒂固的企业文化

    总会减慢他们改变的步伐。

    毫无疑问，在领导者能力中，排第一的应该是学会改变的能力。但是，如今社会节奏太快，资源有限，很多人都只能把所有的精力都放在目前

    的工作上。我们不仅没有时间去思考当前的事情，而且更难以抽出时间

    去思考发展的新趋势或是进一步提升自己。这就是为什么我所调查的对

    象中，大部分人的时间都被日常的琐碎工作所占据。

    最近一个学生告诉我说：“我知道我应该空出时间去思考一些策略上的

    问题，但是所有的同事都在努力工作，所以我不想落后。”她目前陷入

    了迷茫的境地，不知道自己该做什么。她只知道，自己所做的贡献十分

    有限。她只是把客户所需要的事情做好，却没有停下来想一想分派到每

    个人手中的活最后如何汇总在一起或是如何优先处理分派给她的任务。

    但是她不敢停下来多想，因为身边所有人都在一刻不停地工作。

    采用更具策略性的方法来做事是什么意思呢？归根到底就是，在众多等

    待要做的工作中，采用策略性思考能让我们弄清楚应该做什么，如何去

    做以及为什么要做。但不幸的是，很少人有时间去进行这样的策略性思

    考。

    梳理一下你的日常工作。我所遇到的大多数管理者，每天上班的第一件

    事是查看需要紧急处理的邮件，然后与团队举行各种又长又无聊的例行

    会议或是与重要客户进行电话会议。他们还会不停地出差，处理人才短

    缺及新市场的高营业额的问题，或是处理更多紧急的问题。在处理这些

    任务时，他们还需要遵循各种程序的规章制度。这些事情给他们的工作

    增加了前所未有的负担，让他们所背负的责任越来越重。漫长的一天快

    结束的时候，邮箱又多了很多未读邮件，还有各种报告(预算或是分

    析)等着他们去完成。所以他们很少有时间去思考做这些事的原因以及

    工作的意义和目的。

    不管你是要接任一个新角色，还是你只是想冲破目前的限制成为一名优秀的领导者，本章会告诉你如何运用“由外而内”原则来采取一些更有策

    略性的方法去做事。它会告诉你如何重新分配时间，优先处理一些过去

    不常做的事，这些事会增强你的能力，让你有时间进行更多的策略性思

    考，让你能从一个更广阔的视角去审视你的工作——看看你的团队在大

    局中所处的位置，以及你的贡献力量有多大(如图2-1)。

    图2-1从“不对”转变到“对”

    苏菲是她们公司采购部门的一颗冉冉升起的新星。当听到大家在讨论采

    购部门要彻底重组的事情时，她非常吃惊，因为她之前竟然一点也不知

    道这件事。为了拿到年终奖励，她把精力都放在了关键的业绩指标上，却没有发现市场中其他竞争者的变化。竞争者的变化使得她的公司传统

    的采购和入库方法变得昂贵且低效。她也没有发现该变化导致的公司内

    部资源重组，高层领导的变动以及她的上司现在正面临着增加成本效益

    的压力。她是最后一个听到这些新消息的人，更别提参与他们的讨论

    了。

    尽管她组建了一支忠诚高效的团队，但是在团队外部她却很少与别人建

    立联系，甚至和老板也没有什么交流。她把时间都花在提升采购部门的

    业绩上，所以忽略了市场最新的发展趋势。制造商在进行内部扩展的时

    候，她所在的职能领域——采购也在改进范围之内，因此她需要做出调

    整，实行战略性采购，要与供应商建立更多的稳定的合作关系。但是由

    于她缺乏创新能力，所以在完全没有准备的情况下，竞争对手的提案赢

    得了老板的青睐。

    她的第一反应就是防御。她反驳说，采购是她的专业领域并且她之前所

    取得的成绩是不容忽视的，所以说按业绩来排的话，她应该成为该部门

    的主管。但是她的老板期望主管能在这个位置上坐满三年，在这个位置

    上的人应该具有更广阔的视角，能懂得与其他领域或公司的人进行合作

    交流，而这些方面的能力她都很缺乏。不仅如此，她的老板还认为她的

    想法比较狭隘。由于缺乏更深入的策略性思考，她所提出的采购计划并

    不适合公司的发展——因为没有考虑市场的新变化以及公司的情况。

    一开始，苏菲想过辞去这里的工作，去一个“政治性较少”的公司。但其

    实她只是想把分派给她的任务完成好。对于她来说，唯一的方法似乎是

    要花时间与老板多进行交流而不是只顾着采购业绩。在一位高级管理者

    耐心地给她做了一些指导后，她才开始冲破枷锁，与公司内外的人进行

    更多的交流。她试着了解了一下其他公司目前的情况，接着咨询了一个

    顾问，请他帮忙缩小她的选择范围。这些举动让她和公司各个部门领导

    层的人有了更多的接触。从他们身上，她学到了他们是如何看待市场的

    发展情况的。最终，她对工作的定义以及未来工作方向的认识发生了

    180度的大转变。她看到了一个非常不同的采购策略，而这个策略正是公司所需要的，与她之前所做的都没有太大的关系。

    苏菲认识到她之前的路之所以艰难是因为她把时间都花在了那些“不

    对”的事情上。她与我的调查对象一样，花很多的时间去做自己擅长的

    事。他们根据各自的专长，把工作定义在一个较窄的范围内，把自己的

    活动范围限制在过去能给他们带来最大价值的持续性成果的领域。事业

    初期，他们需要扮演这样一个角色。但是经过一段时间以后，别人对他

    们的期望会发生改变。所以想要避免发生像苏菲所遇到的这种能力陷阱

    (Competency Trap)，你就需要明白，那些曾经对你有用的想法和工作

    习惯只有在经受住考验后才可能一直适用，否则它们就需要做出改变。避免能力陷阱

    我们都喜欢做那些我们擅长的事。运动教练告诉我们业余高尔夫球手花

    费太多的时间练习他们最擅长的招式，而忽略了其他各个方面也需要更

    多的练习。同样地，每年我们都会看到，在一个新的技术发布后，曾经

    在某一领域具有权威的领导者失去了他的领导职位。

    这正是因为日常工作占据了进行策略性思考的时间，从而让你没有时间

    去做一些更有价值的事。正如运动员、公司管理者以及专业人士一样，他们把精力过度地投资到错误的事情上——因为他们以为过去让他们获

    得成功的东西在将来也会继续发挥作用。但最终我们会发现自己陷入了

    一个困境，那就是之前的那些日常工作已经不能再满足新环境的需求

    了。

    下面我们来看看某饮料厂商分公司总经理杰夫的故事。杰夫是一个非常

    优秀的销售，因此被提拔成了销售经理。此外，他还连续两次担任地区

    主管，并获得了不错的成绩。他在第三次任务中被派去了印度尼西亚，虽然此次任务的规模和范围都比之前更大，但看起来工作性质和之前的

    两次都一样。所以两年以后，每个人都认为这是一个很好的转变时机

    了，杰夫自己也认为他所做出的这些成绩能让他担任更高的职位。但是

    老板却不再给杰夫分派新的任务了，因为杰夫在印尼的业绩并不是很

    好，所以老板已经开始重用其他人了。

    到底发生了什么事呢？尽管和之前相比，杰夫没有什么失误，但是他的

    老板现在希望能看到杰夫有更强的领导能力，而杰夫的表现并没有很出

    色，所以老板不确定他是否有能力担任更高的职位。

    在老板看来，杰夫很有可能要失去总经理的位置了。因为公司在当地市

    场需要新的数字技术来完成新发展，而公司里只有拉吉夫一个人与这方

    面的技术专家有联系。而性格外向的、善于人际交往的杰夫对于IT技术

    以及数据方面的事没有一点儿耐心，但是他的市场经理拉吉夫却对这方

    面特别感兴趣。他们两人的兴趣点不同使得他们之间的交流变得非常困

    难。拉吉夫认为他的工作是把新的市场技术与业务目标结合起来，作为

    集中品牌集团的联络中心，为它们评估并选择技术提供者，辅助其制作

    新的数字商业模型。而杰夫希望拉吉夫把更多的时间放在与集团的经销

    商建立关系上，因为这是杰夫最基本的销售策略，而且他认为拉吉夫没有尽到一个销售应尽的职责。所以每次他们进行讨论时，谈话都会陷入

    僵局。而杰夫并不知道他的老板正是很担心他处理不好这样的团队问

    题。

    此外，老板很不满意他经常忽略公司的重大举措，因为他的疏忽，那些

    品牌公司和相对应的职能机构都未能及时地获取信息并参与进来。一开

    始，杰夫的老板对于他这种特立独行的办事方法还比较有耐心，因为他

    的行动还比较果断。但现在老板很不确定他是否能够适应这个变化莫测

    的环境。利用过去的经验，杰夫在印度尼西亚的任务中也获得了一定的

    成绩。但是电子商务活动需要领导者们学会把所有的事情都归入营销的

    范畴，例如，要学会如何直接用网络来宣传品牌信息。但是杰夫还是继

    续他之前的做事方法，而不管公司其他人的意见。

    不出意料，他所带领的团队没有再取得更多令老板满意的成绩。杰夫不

    断地干涉下属们的工作细节，而这正是阻碍团队发展的原因。领导者培

    训指导老师马歇尔·戈德史密斯(Marshall Goldsmith)开玩笑地把这种

    微观管理行为形容为“让自己在团队里过于有价值”(Add Too Much

    Value)。杰夫希望老板能给他分派新的任务，但不幸的是，正是他自

    己让自己变成了团队里不可缺少的一部分，以至于没有其他人能接任他

    的职位。下面让我们来分析一下杰夫是如何让自己陷入能力陷阱的。

    我们很乐于去做那些我们擅长的事，于是就会一直去做，最终就使得我

    们会一直擅长那些事。做得越多，就越擅长，越擅长就越愿意去做。这

    样的一个循环能让我们在这方面获得更多的经验。而它就像是毒品一

    样，我们被它深深吸引，因为我们的快乐和自信都来源于它。它还会让

    我们产生误区，让我们相信我们擅长的事就是最有价值的且最重要的

    事，所以值得我们花时间去做。正如一个非常坦诚的管理者曾经跟我说

    的，要跳出这样一个循环是很难的一件事。他说：“我得罪了很多人，因为我与他们常常就需要先处理什么事情的问题发生争执。而后来我渐

    渐明白了：你忙于做你喜欢的以及你认为重要的事，这就是问题所在。

    因为这会让别人觉得你不尊敬他们。你就会问自己，我想做这个吗？我

    应该去做但是可能永远不愿意去做。”

    他和杰夫很像，他们总是解决别人的问题。当老板们没有与重要的客户

    建立联系时，杰夫就去做这个工作。如果账单出现问题，他就会急着赶

    去处理。他为了老板们而工作，而不是他的团队。“如果我看到财务上

    出现了问题，我没法坐视不管。”杰夫可能会这样说，“我必须努力去解

    决直到事情都办妥了我才放心。”他的下属和他开了个玩笑：他们根据亚伯拉罕·马斯洛(Abraham

    Maslow)著名的金字塔模型，做了一个“杰夫的需求等级”(Jeff's

    Hierarchy of Needs)金字塔(如图2-2)。在最底层(生理需求)的下

    面，他们多加了一层名为“解决问题”。杰夫喜欢这个金字塔，因为它和

    他心里想的一样。在他处理问题的时候，最基本的需求是：自己有能力

    掌控事情的结果。

    当我们把时间分配在那些我们擅长的事上时，就只能花更少的时间在其

    他事情上，而这些事同样很重要。我们所遇到的问题不在于我们做了什

    么，而是我们忽略了什么(即没有学到什么)。因为经验和能力通常是

    一个良性(或恶性)循环，当需要那种能力时(经常需要的话)，我们

    就能进一步利用它。因此这就造成了我们一方面领导能力很强，但其他

    方面的领导能力远远不足的局面。

    就像很多管理者一样，杰夫把太多精力放在细节上——尤其是在他的专

    业领域范围内，并且对他的团队进行了太多的微观管理，以至于团队的

    成绩完全由他一个人来领导完成。而他所忽略的事情是什么呢？他很多

    事情都没有做到：没有为自己制定一个更稳定的转变战略；没有考虑到

    公司的需要；没有与团队的重要成员发生过深入的谈话，或是摆出领导

    者的架子来告诉他们该怎么处理事情；没有让在远方的老板了解到足够

    的信息。而这些并不是因为杰夫没有能力去做，而是因为他不知道该如

    何去做，才能让这些事看起来是值得去做的。

    图2-2久而久之，你需要花更多的时间去学习新的东西。当我们越擅长某些东

    西时，花时间做其他事的机会越小。利用我们所擅长的事获取回报要比

    探索新领域(薄弱却有潜力的领域)所获取的回报在时间和空间上都更

    明确、更接近。这种学习的自我强化属性让人们在短期内能维持他们当

    前的关注点。

    然而，当我们正在为我们的结果努力时，能力陷阱就会出现。如果我们

    能够完成或是超量完成老板给的任务时，他们就会让我们留在当前的位

    置上，因为在这个职位上，我们可以表现得很好，因此这个岗位需要我

    们。但是他们又常常以我们没有表现出足够的领导潜能为借口来掩饰这

    个真实的原因。

    杰夫就是过于忙于解决细节问题，所以老板认为他没有停下来去落实清

    晰的操作指导和效绩目标来指导他的团队。他没有注意到他那些成功的

    市场策略只是按照常规发展，而他的业务需要转变到一个新的方向。他

    不断地介入只会使得另一些重要才能的发展降低了两到三级。他为了老

    板而工作，而不是为了自己的团队而工作。所有的这些都是有代价的：

    即使他一天工作24小时，一周工作7天，他的团队和他的老板都不会开

    心的。

    因为我们很多人都会以自身的优势和最擅长的技能来定义我们的工作，所以每一次当我们从熟悉的领域转到不熟悉的领域时，都会发生与杰夫

    一样的情况。要从关注日常琐事转变到指导团队上是一件很难的事，因

    为很多事都不在我们的直接控制范围之内，最后却要我们达到一个共同

    的目标：做领导者的工作。附加材料“如何安排你的时间？”举例说明了

    该转变的重要性。

    如何安排你的时间？

    哈佛大学商学院的一个研究小组对领导者们如何安排时间进行了研究调查。他们邀请了来自94

    家公司的首席执行官的行政助理，请他们对那些首席执行官一周的工作做记录。高管们都把时

    间花在哪儿了？你猜对了：他们有60%的时间都是在开会。

    几年前，研究者们进行过一个经典的研究，他们对比了那些被团队认为是高效的管理者与那些

    成功升职了的管理者之前的区别。他们发现最大的区别是在于他们是如何安排时间的。高效的

    管理者们把时间花费在与组内成员一起工作上，而成功升职了的管理者则花费更多的时间去与

    其他部门或更高的领导层建立联系。

    即使你没有助手，但是在这个应用软件盛行的时代，很容易就能知道你在工作时或在家里时都

    做了什么。从简单地观察你周一时做了什么开始。例如，你可以对比一下你在办公室内部与在外部都花费了多少时间。你可以用一下这些软件来看看你的时间都花费在了什么地方：

    追踪类时间管理软件(如Toggle和Attacker) ：这些应用软件可以追踪你的日常安排。只需轻

    轻一点你的手机就可以开始或暂停追踪各项活动。Attacker软件的反馈报告会告诉你，你每天花

    了多少时间在开会这样的正式活动上。

    TIME Planner：该软件结合了时间安排与时间追踪功能。你可以设定一个时间，例如，下午一

    点来提醒你去做某件事，然后记录你是否去实行了。

    My Time：该软件帮助你达到时间管理的目标。例如，如果你决定花45分钟去做一个展示，当

    时间到或任务完成时，该软件就会有提示。了解领导者们真正需要做的事

    杰夫需要在哪些方面提高自己呢？为了回答这个问题，首先要考虑到的

    是管理与领导之间一直都存在着很多不同。从本质上说，管理需要我们

    高效高能地完成每日既定目标、规程以及组织结构；而领导则是不停地

    改变我们要做的事以及思考我们如何去做的问题，这就是为什么作为一

    个领导者要跳出日常工作的限制，把时间花费在向他人解释改变的重要

    性上，即使改变的原因已经很明了了。

    当我们做日常工作时，会问自己：“如何才能让工作做得更好(例如，如何做到低耗而优质高效)？”我们花时间和我们的团队以及当前的顾

    客，或是自己一个人去执行计划从而到达既定目标。通常情况下，我们

    会很清楚地知道所投入的时间、精力以及资源能获得什么样的回报。根

    据之前的经验，我们很有信心能达到既定的目标。

    而当我们做领导者工作时，会问自己：“我们应该做出一些什么样的改

    变？”会把时间都花在做一些没有即时利益(或是一直都不会有收益)

    的事情上。例如，我们可能会跨越我们的职能范围去展望一个不一样的

    未来。因为改变的不确定性常常比盈利(或亏损)的要大得多，所以选

    择一个新方向需要极大的信心。当我们深处变化中时，我们不仅要了解

    领导者需要做的事，更重要的是要去了解他们是谁，他们所代表的是什

    么，这样才更有可能去成为一个真正的领导者。换句话说，要像领导者

    一样行事，我们需要把时间花在以下这些事上：

    ◎像桥梁一样连接不同的人或组织

    ◎展望新未来

    ◎提升影响力

    ◎将想法与个人经历结合

    成为一座桥梁

    来看一下传统的方法是如何有效地带领一支团队的：设定一个清晰的目

    标；给每一位成员分派一个清晰的任务；管理团队内部动态以及规范；定期进行交流；关注团队成员的心理情况并给予他们认可；等等。这些

    都是一些重要的事，但是这对于你是否能转变成一名优秀的领导者来说

    可能不会产生太大的影响。

    二十多年来，此类话题有过很多相关研究，麻省理工学院教授黛博拉·

    安科纳(Deborah Ancona)和她的同事不断地进行研究来揭示这些传统

    的领导方法并非那么有效。研究发现，那些拥有卓越成就的领导者并不

    会把时间花费在各种内部事务上。相反，他们会作为团队内部与外界环

    境之间沟通的桥梁，因此他们的时间大多花在外部活动上。他们在外走

    访以确保团队能得到正确的信息和资源，然后有选择性地汇报给大家，当产生争议时，确保其所带领的团队能获得上级的认同。此外，成功的

    领导者会关注其他的团队如潜在的竞争者都在做什么，可以从他们那学

    到什么东西，这样就不用自己再白费力气做重复的工作。

    例如英国石油公司(BP)前经理维维安·考克斯(Vivian Cox)，在她接

    管一个新成立的煤气、能量及可再生能源团队时，她还接了很多小

    的“有前景”的次要业务，包括太阳能、风能以及氢能。考克斯刚刚接触

    新能源，就从外部聚集了一个大的团队到她的公司，来分析业务环境并

    集思广益。通过这些讨论她发现公司需要立即改变只以石油作为基础的

    商业模式。

    考克斯是领导者应该作为桥梁的一个典型的例子。她从团队中挑选出一

    个“二把手”，负责管理团队内部进程，而她自己则一直扮演着一个出谋

    划策，与外部建立联系并能鼓舞团队士气的角色。她的时间都花在与公

    司外或公司内其他部门的重要人物建立联系上，利用这些关系来为这个

    新起步的团队提供战略性意见，以应对可能会遇到的威胁和机遇。此

    外，她还向当时的首席执行官约翰·布朗恩(John Browne)及其他同事

    们汇报了“低碳能源”这个新概念。她的网络包括了一系列行业的思想领

    袖(我们在第三章还会提到)。公司外部的人都是她的战略顾问，与他

    们接触使她能产生更多的新想法，因为他们能从更广阔的视角来看待问

    题。她还从别的地方请来诸如技术总监之类的重要人物，以确保团队能

    从那些以不同眼光看待世界的人身上学到更多的东西。

    一旦脑子里有了好的想法，考克斯就会通过她的人际关系网络向整个公

    司进行关于新能源产业的“原声播报”(Sound Bites：即把她的原话传递

    给公司的每一个人)。她解释说：“在公司内部收集反馈，在公司外部

    进行讨论会非常有用——这是事实与观点的社会化，还可以给自己带来

    声望。这比简单地做展示重要多了。如果方法很有效，你就创造了一个信息需求——他们会主动来找你寻求更多的信息。”

    另一个好的例子是阳狮锐奇(Vivaki)媒介购买部门前首席执行官杰克·

    克鲁兹(Jack Klues)。阳狮集团常联合一些像谷歌、雅虎之类的单独

    媒体运营商来增加其购买力并提升其数字广告的专长。这项工作需要把

    不同的人才聚集在一起，来开发一个新的规模经济。克鲁兹将自己的工

    作描述为：“我一直觉得我的工作是一个‘连接者’，我需要尝试各种新颖

    的方法来把利益与人才建立起联系……我是让其他20个媒介总监都

    说‘是的，我们为他工作’的那个人。并且我知道他们都认为在自己的专

    业领域内，他们都比我强，或许他们是对的，而我的工作是要把他们都

    聚集在一起。我没有得到那份工作，因为我知道一些他们所不知道的

    事，而正是这些事成了我的必杀技。”

    表2-1概述了两种相反的领导者类型。如果你扮演的是一个中心的角

    色，你的团队和客户就会是你工作的重心；而如果你扮演的是一个桥梁

    的角色，像考克斯一样，你的工作是把你的团队与外界相关组织联系起

    来。两种角色都是危险的。杰夫扮演的是哪种角色呢？显然，他是中心

    的角色。但是如果人们责备领导者的效率时，猜猜哪一种角色会在榜

    首？是扮演“桥梁”角色的领导者。因为“中心”领导者几乎每件事都可以

    做得比“桥梁”领导者要好。

    表2-1不管你在什么样的组织中工作，如果一个领导者能从外部获取想法，从

    外部获取反馈，或与他们进行协作，时刻关注组织内部的变化，并从最

    高领导者那得到支持和资源，那么他都有能力生产更有创意的产品或是

    提供更新颖的服务，比那些只管理团队内部的领导能更快地取得这些方

    面的成绩。他们的成功秘诀一部分来源于他们建立“桥梁”时所获得的外

    在表现力，他们需要这些能力来让他们在业务上提出新观点，能学会有

    组织性地从大局看问题，从而设定发展方向。做一些“有远见的事”

    当然，一个领导者可以成为一座“桥梁”，但也仍会做一些错误的事。尽

    管如此，以一个更广阔的视角重新定义你的工作后所获得的外部观点是

    你是否有好的战略意见的决定性因素。更重要的是，这些能力能帮助你

    把想法转化成团队和组织的未来美好憧憬。

    对于许多人来说，有远见不是一项必需的工作需求，包括美国前总统乔

    治H·W·布什(George H.W.Bush)。每当被要求把目光从他竞选时所提

    出的那些短期明确的目标转移到他的选民期望的一个未来上时，他最著

    名的回答是：“哦……你指的是那些空想的事？”

    尽管布什取笑“有远见”的想法，尽管那些注重执行的管理者削弱远见的

    重要性，但是展望未来以及把这种憧憬传递给其他人正是区别领导者和

    非领导者的一项重要能力。研究领导力的专家詹姆斯·库泽斯(James

    Kouzes)和巴里·波斯纳(Barry Posner)进行的大量调查都证实了这一

    点。大多数人都能很容易地说出目前的工作中缺少什么，有什么不满意

    的地方或是无意义的地方，但是却没有一个好的“有远见”的想法，他们

    的工作也就因此而停滞不前。

    那么怎么样才算是有远见呢？几乎所有人都认为：想象创造一个有吸引

    力的未来景象，即未来会是什么样。更重要的是，作为一个领导者，你

    希望未来能成为什么样。但是能带领组织进步发展的远见并不是有灵感

    那么简单，也不是摩西(Moses，犹太先知)拿着一个记录戒律的纸条

    从山上下来。当然，它也不是一些典型的单调乏味的远见演讲。附加材

    料“怎么样才算是有远见？”列举了领导者要想拥有真正的战略眼光所需

    要具备的重要能力。

    怎么样才算是有远见？

    各项研究表明有远见是领导者的定义性特征之一。但是我们该如何付出实际行动呢？以下这些

    能力是优秀的领导者发展远见的一些具体方法：

    感知环境中的机遇与威胁

    ·简化复杂的环境·通过想象融合一些表面上看起来似乎没有联系的事情

    ·预想一些可能会触及组织底线的事

    提供战略性指导

    ·鼓励发展新业务

    ·定义新战略

    ·从大局的角度做决策

    鼓励其他人展望未来

    ·提出一些挑战当前情况的想法

    ·接受成员提出新的做事方法

    ·把外部观点传达给成员

    让我们来分析一下考克斯的远见是如何形成的。之前她负责石油和天然

    气交易，公司已经为她计划好了相应的步骤，并设定了清晰的绩效指

    标。而现在新能源产业已在公司周围涌现，所以考克斯的新角色需要决

    定关于新能源产业的所有细节地方所需要做的事，看看是否能把这些零

    碎的东西组合在一起。在与外界资源建立了许多联系后(包括问她自己

    以及重要的股东，英国石油公司作为一个大的石油公司，是否需要进军

    新能源产业)，她和她的团队开始为公司未来制订一个低碳发展计划。

    接下来考克斯提出“我们的追求是什么？”的问题，之后讨论的关注点在

    于公司要在哪些方面与别人竞争以及新能源团队需要什么样的基础。只

    有等他们开始实施计划一段时间后，才能制定更为具体的目标，如提高

    交易量和市场份额。

    考克斯的事例告诉我们，远见的形成需要发展明确的目标。有远见的策

    略包括用追求来引导一系列选择，关于如何最大化地利用时间和资源去

    达到你真正想要的目标。多伦多大学罗特曼管理学院(the University ofToronto’s Rotman School of Management)前院长罗杰·马丁(Roger

    Martin)再三地解释道，所需要的时间和资源都离公司年计划相距甚

    远。在公司年度计划中，制定和提供文件都有一个清晰的流程，这份文

    件包括一系列重要任务的清单并带有时间限制与分配好的资源。遵照公

    司年度计划，最好的情况是能获得很多的增量收益。而展望未来是一个

    更加动态的、有创造力的、需要互相合作的过程，是预想一个组织的转

    变应该是什么并且如何成功实现转变。

    许多管理者虽然在业绩上获得成功，但却是我所说的没有远见的人。在

    对参加领导者培训项目的管理者进行360度评估调查中，与“团队建设以

    及给员工奖励和反馈”之类的能力相比，“展望公司未来”是领导者能力

    更重要的一个方面，但是大多数参与者都缺乏这种能力。图2-3总结了

    427位高管和3626位观察者的反馈，表明关于愿景这个问题，管理者如

    何看待自己与他们的上级、同事或前辈是如何看待他们之间有怎样的显

    著差距。其中，管理者对远见能力的自我认知与前辈们对他们的认知之

    间的差距最大。

    图2-3注： 此图数据来源于427位高管和3626位观察者的反馈统计。与“计划与调整”和“建立外部联系”这些能力相比，“愿景”和“授权”这两项能力的得分最低且两组人的评估

    差距也最大。

    当被问到差距存在的原因，很多管理者都解释说，他们认为他们的工作

    就是完成上级下达的命令，而提出策略和愿景都只是在上级和外部规划

    长远计划的咨询顾问的职权范围内，然后他们会下达给组织其他的人去

    执行。

    从历史的观点上来说，策略和愿景的确是上层领导者的职权范围。但是

    如今技术深深地改变了明确的劳动分工，很多在五年前都还属于管理工

    作的主要任务，如性能监测、即时反馈及做报告和展示，现在都已经没

    有了。高管们需要更多地把重心从发展现行业务和增加绩效指标上转移

    到用简单易懂的方法展示当前公司所处的环境以及未来的发展方向上

    来。当那些接受上级命令的管理者不断与顾客和供应商建立联系，这些

    顾客和供应商就会不断地参与这个创新过程，如此一来提出远见和策略

    再也不仅仅是首席执行官们的职责。做出即时回答与合作都取决于最高

    领导层下面的那些策略提供者。但是，如果我们像雅各布一样只是把自

    己局限在办公室里，那么我们永远也没有办法提出真正有建设性的策

    略。

    提升影响力

    不管你的远见策略多么好，你的想法多么有吸引力，如果没有人赏识或

    者只是因为个人关系而赞同，也没什么用。

    肯特是某技术公司的部门经理，该公司正陷入如何适应新市场的困境，在这段艰难的时期，肯特发现了这个道理。关于公司需怎么做才能给客

    户提供更具综合性的解决方法，并能让公司更好地服务于一些未开发的

    市场，他提出了一个清晰并且很有力的想法，并下定决心，要排除万难

    在全公司推行这个想法，来帮助公司走出困境。但是他失败了。他邀请

    了一个和他关系很好的顾问听他进行一个定位跨职能合作的PPT演示。

    肯特播放了一组很长很复杂的幻灯片，而他非常惊讶，顾问要么对他的

    幻灯片不感兴趣，要么就反驳他的想法。

    “你看我在说一些重要的事，”肯特问他，“但是每个人都快睡着了，这

    到底是为什么？”

    顾问告诉他说，他承认肯特说的事确实很重要，但是为什么大家都不想听呢：“因为大家都没有办法立即同意你所说的，所以你需要把你想说

    的东西和他们的认知建立起联系，而你没有做到。”

    很多年以后，肯特明白了他哪里做得不对。“我对公司的未来有一个很

    好的愿景，”他回忆说，“所以我希望公司其他人都能同意我的想法，却

    没有打算让他们做出任何反馈——想法行得通就行，不行也没关系。”

    肯特意识到领导者想法的好坏并不是人们考虑是否愿意与之共事的唯一

    因素。很多领导者就会简单地认为想法本身就是最终的卖点，但有经验

    的领导者明白，过程才是一个更为重要的因素。如何展现他们的想法以

    及在这个过程中他们如何与听众进行交流决定了人们是否愿意跟从他一

    起做事。

    下面我用一个简单的公式总结领导公司进行成功转变过程中三个重要的

    因素：

    想法+过程+你本人=领导公司成功转变

    当我和我的学生分析一个关于领导者效力的书面案例时，我发现了一个

    有趣的模式，由此总结出了以上公式。我的学生们很少讨论领导者实际

    上需要支持什么，更少讨论他们的想法所获得的成效。

    过程非常重要并不代表结果就不重要，因为很多的改变都有一个长期的

    努力过程，取得成果是要花费一定时间的。当提议正在进行且听众还没

    有参与进来时，人们会更快地决定他们是否采纳这个想法。在无意识或

    有意识的情况下，他们都会寻找线索来证明这个提议是否会成功并且考

    虑该提议所带来的成果对他们来说意味着什么，这些东西会帮助他们做

    出是否接受的决定。

    因此，很多人关心的是领导者提出并展示这个想法的过程，因为这能让

    他们知道：这个领导者是包容型还是独享型？是参与型还是命令型？他

    或她是否已经找到足够的适合人选来参与此计划？他们采用了什么方

    法？该方法是否正确？表2-2说明领导者在领导改变时的步骤和风格是

    如何影响其他人进行选择的。

    表2-2领导者在这些风格或步骤上的表现，会对人们对领导者的怀疑程度产生

    影响，还会增加(或减少)人们对领导者的信心。换句话说，是人们创

    造了一个自我满足的愿景：如果他们对领导者有信心，就会与之合作从

    而增加成功的可能性。没有经验的领导者不仅仅会过度地关注他们想法

    的好坏，还常常从想法直接跳到另一个新的结论去支持它，没有经过一

    些必要的步骤来说明他们的想法是什么以及它最令人满意的结果可能会

    是什么样。附加材料“两种不同类型领导者的故事”说明了领导者是否具有影响力会带来完全不一样的结果。

    两种不同类型领导者的故事

    领导者转变过程中，最难的一点也许是从一份有清晰的时间范围和财务业绩的线性工作转变到

    一个影响那些负责盈利工作的人的支持者的角色。如果支持工作涉及那些排在优先顺序最末端

    的事，如多元化，那么转变就会变得更难。一些新的多元化经理——负责建立一个可以帮助组

    织变得更加多元更有包容力的系统——会遇到这种情况：如果多元化经理是个新手，那么事情

    常常会变得很糟。这也是为什么很多公司虽然已经实现了多元化，但是也没有看到太多成果的

    原因。

    最近我对两名多元化经理进行了观察研究。两人都在金融服务公司工作，都从业务部门转到多

    元化部门，都没有相关方面的经验。

    第一位妮娅·约翰逊-罗马席纳(Nia Johnson-Romanzina)是瑞士再保险公司(Swiss Re)全球多

    元化部门的经理，她决定先弄清楚公司所认为的多元化是什么样的且如何从另一个角度去思

    考。她先去找执行委员会及董事会各成员，与他们进行交流。“我们公司很明显分成了两个阵

    营，”在一次采访中她告诉我说，“一方希望女性应该更多地坐上领导的位置，而另一方则

    说，‘如果这事是在讨论女性，那就不要把我算在内。’我很快就意识到这是一个两极化的问

    题。”

    但是从她的谈话中透露出想法多元化正是把所有人聚集在一起唯一的一件事。她解释说：“他们

    让我了解到性别差异是两极化的，但是想法多元化的概念却是每个人都会接受的。它自然地发

    展成关于包容力的讨论。”

    当进行团队内部讨论时，她同样确定那些重要的外部会议、工作小组和思想领袖都可能会影响

    她的方法。她总结后得出，尽管本公司已经是一个多元化的公司，但是一些无意识的偏见仍然

    存在，使得员工们无法再继续升职或是不愿意把组内其他人包含在内。

    新上任的CEO非常有创新头脑，他认为尽管公司业务进展得都很顺利，但仍然需要一个新的有

    更多多元化人才的环境。这时妮娅的机会来了。新CEO开放所有高级管理者的职位，鼓励大家

    都申请这些岗位。把重心更多地放在客户身上，关于性别、文化、教育、技能等方面能提出多

    元化的想法等都是获得成功的重要因素。

    在申请快要结束之前，CEO发现候选人缺乏多元性，因为很少有女性来申请这些岗位。当他陷

    入苦恼时，他和妮娅商量了这个问题，妮娅告诉他说考虑一下他现有的网络以外的东西。“女性

    常常觉得不能胜任这些职位，尽管她们是可以的，”她解释到，“你需要去明确地告诉每一个

    人，他们都有这个资格来申请岗位。没有人能保证你一定能得到这份工作，但是至少也要试着

    申请一下。”

    他照她说的做了，把申请截至时间进行了延期以便能有更多的人进行申请。这样一个多元化的

    招聘团队在努力引进人才并试图消除那些无意识的偏见。妮娅也被邀请到参加招聘团队的讨论

    中，他们想要挑战无意识的偏见以确保对所有人来说都有一个公平的平台。

    最终，该CEO组建了一支具有更多跨职能且男女比例均衡的领导团队，女性成员从原来的17%

    上升到40%以上。对于每一个岗位，都是最佳人选，都一致通过，没有异议。

    这项显著的成绩给妮娅强调多元性的缺乏并增强员工的包容力所提出的远见和策略打下了基础。当很多公司正在设定很多业绩上的目标时，她推断以关注业绩开始的话，只会对根本的长

    期性的变化产生阻力和分散力。“这是关于想法的改变，”她说，“先提升了自己的包容力，接下

    来业绩会自然而然地就增加了。”

    另一个多元化经理则采取了一个完全不同的策略。她想一开始就提出一个正确的远见。这意味

    着她需要把当前组织里适合进行多元化改革的地方都列入清单，以及将这份清单与该研究讨论

    的话题联系起来。不出意料，她发现了公司正在做的事情当中有很多互相矛盾且缺乏连贯性的

    事。

    因此，她所做的第一件事是创建一个模型，把不同的部分合并成一个整体框架。她召集了一个

    项目工作组来做这件事。最终他们组建了一个有五个部分的模型，包括实现整体多元化改革，从商业案例变成一系列基础原则，所有人力资源部门都进行了这项改革。当最终的模型成形

    后，她就向各个股东进行展示。尽管很多股东都对她的努力表示赞赏，但他们并不是很清楚她

    的目标到底是什么或者他们应该扮演什么样的角色。

    将想法与个人经历结合起来

    当然，书上所读到的领导者们做的事和实际亲自观察他们怎么做之间是

    有很大不同的。当我们在课上观看领导者活动录像时，我们的讨论会产

    生剧烈的变化，讨论变得越来越个人化，更多地发自内心深处并有更多

    的情感迸发。参与者们常常不知道如何客观地解释他们的反应。辨别力

    取决于他们与领导者之间的关系：“我喜欢他吗？他比较亲切还是冷

    淡？他看起来真实诚恳吗？他会听取听众的意见并融入他们吗？我想和

    他一起共事吗？他会和我说话吗？”当然，当他们意识到别人看到他们

    时的反应也是同样地发自肺腑，他们就会有些惊讶。

    成为一名优秀的领导者很大一部分是需要认识到我提出的公式中的三个

    重要因素(想法+过程+你本人)，“你本人”这个部分往往比“想法”还要

    重要，它是人们对你进行评估的“过滤器”。你的下属、同事和老板将会

    判断你的想法是否公平，你心里是否有组织的最大利益(而不是仅仅是

    为了你自己未来的事业而工作)，并且你是否真的能说到做到。

    这个非常重要的“你本人”因素到底是什么呢？很多人都以为这指的就是

    你的管理风格。但管理风格仅仅是一方面，在一些相同的情况下，很多

    管理风格都是有效的。相反，人们评判的标准是你的热情、你的信念以

    及做事的一致性，这三点换个词说，也就是你的“领袖气

    质”(Charisma)——一个用来描述未来领导者有神秘魅力却难以定义

    的词。

    很多年前，管理学教授杰·康格(Jay Conger)开始揭开“领袖气质”的神

    秘面纱：他先让人们说出他们认为有魅力的领导者的名字，然后对这些领导者的行为进行观察。他们所列举的领导者有着完全不同的外貌、性

    格和领导风格。一些领导者是专制者，而另一些更愿意与他人合作；一

    些很迷人，有风度，而另一些，就像史蒂夫·乔布斯一样，不是那么迷

    人。最后的研究结果发现，相比起其他特性，很少有人能表达出“领袖

    气质”这一特性。

    康格和其他研究者发现，当人们在某个“正确的时间”提出一些能引人注

    意的想法时，就会被认为有“领袖气质”。因为有魅力的领导者倾向于在

    组织内部和外部都建立起桥梁，他们擅长发现市场的发展趋势、危机和

    机遇，因此他们能提出一些有吸引力的想法。但是正如我们以上所见，想法仅仅是公式中的一部分，而且常常是最不重要的一部分。研究发

    现，有魅力的领导者还有另外一些特质。这些特质与领导者们是如何吸

    引以及为什么吸引跟随者有关，并与领导者们如何认识自己有关。更确

    切地说，有魅力的领导者都有以下三个共同点：

    ◎人生阅历丰富，从而产生了坚定的信念

    ◎能通过讲述个人故事来与他人进行良好的交流

    ◎他们的想法、实际所做的事以及他们自己之间有很强的一致性

    例如，玛格丽特·撒切尔，现如今人们对她仍然存有很大的争议，当然

    很多人可能都不喜欢她。但是她坚持自己所信仰的简单清晰的信念，改

    变了英国的历史进程，而这些信念完全来源于她的个人经历和故事。

    撒切尔是政治界的一个传奇女人。很少有人能够像她一样准确地整理出

    所需资料。她所有的知识和分析能力都不足以解释她是如何从人群中脱

    颖而出到达政府的最高层，作为一个首相去领导她的国家进行翻天覆地

    的变革的。

    她和周围其他有天赋的政治家的不同在于，她知道如何利用个人经历来

    把强大的政治信息具体化，并亲自展现出来。她是如何鼓励人们行动起

    来的呢？如何传达那些真正重要的信息？给人们讲述她自己的故事，关

    于她是如何学会节俭，学会理财，关于她是如何被教导不要随大流，坚

    持自己。她，只是一个杂货店老板的女儿，就这样赢得了一大批信仰她

    的跟随者。

    你是否知道她成长在一个没有自来水的家庭里？她的父亲生活简朴，除了那些最基本的生活必需品外，其他的什么也没有。这样的成长环境以

    及其他的一些经历塑造了撒切尔的信念。她拿自身做比喻来说明英国缺

    少的是什么：民族独立感以及从艰苦工作和延迟的幸福中获得救赎。她

    让自己的生活变得有意义，她把自身经历与英国的情况结合起来，这就

    是她把她的政治理念灌输给人民的意义所在。

    西蒙·西内克(Simon Sinek)在TED做的关于领导者的演讲是点击率最

    高的演讲之一，在他的演讲中，他把这种行为叫作“黄金圈”(Working

    the Golden Circle)。他解释说，我们很多人都通过讨论需要做什么以及

    应该如何去做来劝服别人。劝说的秘诀是展示出你最有力的论据。依据

    我们自己的逻辑和优势，把我们的想法强加给别人，这样的做法并不会

    十分有用，因为我们最终会跟随那些能鼓舞我们的人，而不仅仅是有能

    力的人。相反，成功的领导者们会以解释“为什么”——解释他们内心深

    处的信念和目的——来开始对人们进行鼓舞。这样一来，他们更能打动

    人。所以，“为什么”处在“黄金圈”的中心。把你的工作当成一个平台

    你应该如何与外部建立联系，展望未来，增强影响力，结合自身经历说

    服别人从而实现改变呢？你该如何开始学习成为一名优秀的领导者呢？

    第一件事就是，你需要把你的工作当成一个平台来学习并去做一些新的

    事。

    对于那些想要进步的领导者来说，这个学习过程并不是一个简单的技能

    训练过程(如提升你的谈判或倾听技巧)，而是一个复杂的过程，涉及

    改变你之前所认为的重要的事和值得你去做的事。因此，最佳的起点是

    扩展你工作的范围，提升你工作范围外的表现力，从而对于你将做什

    么，会产生一些新的想法。

    不管你目前的情况是什么样的，以下五件事都可以开始让你的工作变成

    一个能增强你领导力的平台：

    ◎增强你对形势的定位感

    ◎接触你专业领域之外的项目

    ◎参与外部活动

    ◎结合个人经历谈谈“为什么”

    ◎放松你的日程安排

    增强你对形势的定位感

    一个领导者需要了解其所在行业的大背景：新技术会如何影响该行业？

    不断变化的文化期望会如何改变产业在社会中所扮演的角色？劳动市场

    的全球化会如何影响公司的招聘和扩建计划？虽然一个好的管理者可以

    拿到完美的业绩成绩，但是领导者却能在以上问题中提升他们的外在表

    现力。要了解所在行业的大背景，就需要领导者有一个良好的形势定位

    感，他要能在一片广阔的信息海洋中感知到那些最重要的事。

    我们回过头来看一下本章之前讲过的苏菲的故事，她遇到了一些麻烦，因为她只能感觉到一些最基本的事，所以对于公司或者市场将要发生的事没有一点察觉。她对那些政治斗争也毫不知情，也不知道关于整合制

    造商和供应商的讨论，而且没有加入公司内任何一个小团体。

    你的职位越高或是责任越大，你的工作就越需要你具备一份形势感知

    力。下面我们看一下现任气象频道CEO大卫·肯尼(David Kenny)的观

    点：

    一个领导者需要了解这个世界。相比之前，你必须接触更多的外部组织，更具世界

    性的东西，有一个更广阔的全球视野，来定位你公司所处的位置，它的目的以及价

    值……我曾经和从事媒体工作的人讨论他们眼中的数字化、Facebook等，还讨论了

    我们如何才能创建一个新的定价模式。我曾经和新媒体的技术公司进行过交流讨

    论。和客户讨论时，我的兴趣点在于：20国集团(G20)对于他们来说意味着什

    么？债务危机会如何改变下一代？我还和政府进行讨论，之后又回到客户身上，告

    诉客户我所得到的信息来帮助他们了解他们的网络也可以朝着那个方向发展。

    那么一个初级领导者该如何增强自己的感知能力呢？萨利姆曾是一个跨

    国日用品消费公司一个大型部门的经理助手，而现在他是一个新兴经济

    下某小公司的总经理，他的成功转变要归功于他对形势的定位能力：

    你需要对你的产业有一个非常广泛的认识。否则当供应链的人给你打电话，跟你

    用“供应链语”(Supplychain-ese)进行讨论，或是财务人员希望你能理解他的语

    言，你会完全不知所措。这需要一个综合的能力，因为有一大批的员工会从各个方

    面来打击你。如果你没有能力很快提取或理解重要信息，那么当你的老板突然提出

    一个你意想不到的问题时，你就会完全蒙掉。

    当我问萨利姆他是怎样得到他的工作时，他说“增强发现趋势的敏感

    度”让他获得了优势：

    你不能总是等着做出回应，因此我经常会去和我的老板说：“你知道A、B、C

    吗？”他便会问：“你怎么知道的？”我说：“我正在看关于这个的报告，然后思考了

    一下上次我们的讨论，这是我在那些讨论中发现的。”处理信息确实是一项能力。

    你必须有一个非常有序的信息处理系统，因此当我老板叫我去跟我说他需要这个或

    者那个的资料时，我就能把我的知识运用到这些事情上。

    毋庸置疑，萨利姆在当助手期间学到了很多东西，在那个位置上他看到

    了各个点之间是怎样联系起来的。而对于过去的经历只限于一个职能或

    一个业务单位的我们，下一项首先要做的任务就是要找到能扩展我们视

    野并增强我们联系各点能力的项目。另一种方法我们将在第三章提到，那就是要开始把我们的重心放在扩展人际关系网络上。

    接触你专业领域之外的项目在关于“哪些工作能帮助你变成一名优秀的领导者”的调查中，位居前列

    的一项是“接触你日常职责范围外的项目”。所有的公司都有一些跨业

    务、跨等级、跨职能的特长项目。例如，一个在高级领导者面前展示的

    全球产品发布会，而且一个跨职能项目能给更多的人带来新机会。你的

    工作是找到这些项目，了解都有哪些人参与了该项目以及如何参加该项

    目。

    例如，弗朗索瓦是某跨国制药公司的销售。尽管他觉得他的工作很刺

    激，但和他之前在另一个公司的工作并没什么太大的不同，因此他希望

    自己能坐上销售和市场管理业务主管的位置。但是由于公司没有这样的

    职位空缺，弗朗索瓦另外找了三个小项目去做，这样一来不仅提升了自

    己的领导力，还让他在老板面前留下了好印象。他所做的第一件事是，为在法国和比利时的同事们组织了一个商务会议，通过这次会议，他获

    得了地区副总裁的关注。接下来，他为法国联号创建并领导了一个具有

    竞争力的智囊团，这增加了他在整个欧洲地区的声望。这两个项目都提

    升了他的形象。而后，欧洲地区医疗总监任命他担任一个跨职能团队重

    要的意见领导者。而他所在的国家——法国成为一个试点，由他来领导

    运营该项目。

    很多人在做自己分外的工作时都会有所犹豫。毕竟，我们都挣扎着想要

    为我们的私人生活赢取一些时间，而这些项目工作常常会成为我们日常

    任务的首要解决对象。但是涉及成为一名优秀的领导者时，与继续发展

    职能内的技能相比，从一些跨职能业务中获取经验则是一个更好的选

    择。我的一个学生给了她同学们一个很好的建议：“我们所有人都可以

    一边学习，一边工作。所以当学习项目结束后，不要让我们的日常工作

    再占据我们学习的时间，把时间空出来，用这些时间来扩展你的工作范

    围。”

    那些你从各项额外任务中获得的新技能，诸如有远见的思考和与组织外

    的人建立联系，都值得你花时间去进一步提升。我的一个学生参加他们

    公司内一个“寻找最佳领导力实践方法”的项目，该项目一部分是为了提

    升员工的融入度，从而减少重要员工的流动。这段跨职能的工作经历不

    仅让他了解到如何能做到非职权影响，以及让他明白了之前的工作习惯

    会阻碍他的发展，还帮助他发现自己对咨询方面的兴趣，因此两年后他

    转到了一个咨询部门工作。

    的确，在这样一个“等级纵向提升”被可以横向移动的“攀爬架式职

    业”(Jungle-gym Careers)形式取代的世界里，人们要参与一些“热门项目”才会取得进步和发展。这些项目能让你涉及不同的业务，解决一些

    新问题，理想的情况下，你还可以接触到很多与你有着不同世界观的

    人。

    参与外部活动

    当一个内部项目不可行(或其实可能可行)时，你在组织外所扮演的角

    色对于你学习新方法并进行实践来说是非常重要的，它能提升你受关注

    的程度。更重要的是，能改变你对自己有限的认识并提升你的职业前

    景。下面让我们来看一个例子。

    罗伯特是一名高级政策专家，他非常希望自己能领导公司的一些负责盈

    利和亏损的业务。但是他不确定自己是否已经做好准备，因为他注意到

    自己还缺少跨职能经验以及缺乏足够的财务知识。虽然他的老板史蒂夫

    答应给他安排一个更大的任务，但史蒂夫心里也怀疑他是否能胜任。罗

    伯特做他的下属已经好几年了，像很多其他上级一样，史蒂夫仍然把罗

    伯特看成一个“刚入门的新手”，这也是出于好意。

    为了证明自己的能力，罗伯特仅仅是通过更努力地工作来证明。公司准

    备发布一个重要的新产品的时候，他所在部门的工作会变得很忙。他第

    二个孩子的出生已经使得他参与外部活动的计划中断，这次新产品的发

    布更是让他没有时间参与之前那些能让他了解行业现状的会议。但是由

    于他对发展前景越来越迷茫，最终他改变了行动计划。他决定继续参加

    那些外部活动，从而为升职创造更多的机会。

    一开始的时候，罗伯特不知道该从何做起，因为他在之前参加的外部活

    动中，所任职务也只是一个下属而已。但之后他偶然间发现一家专注于

    创新的工业集团也正在探索一款小众产品(Niche Product)。利用他对

    自己所在公司的认识，罗伯特自告奋勇地组织了一个座谈会。建议他组

    织这个座谈会的人是一个叫托马斯的企业家，托马斯正在快速发展一项

    新产品线的专利，但是没有大公司的经验，而正好罗伯特有这样的经

    验，这就使得他们两个建立了深厚的友谊，久而久之，托马斯越来越依

    赖罗伯特为他解决组织的难题。

    随着他们关系的发展，罗伯特发现自己的知识和经验都有了很大的提

    升，都超过了日常职能的范围。这一新的发现间接地对罗伯特的做事方

    法产生了很大的影响。他越来越好奇其他部门的人做些什么工作，开始

    问一些不同的问题，对自己提出的建议也越来越自信。他学会了重新分配自己的时间，腾出更多时间来扩展自己的外部利益范围。身边的人都

    看到了他的转变，一段时间后，他的老板和同事也都开始关注罗伯特的

    想法。

    再多的自省也没有办法给罗伯特带来他现在所获得的能力，这一切还要

    感谢他和托马斯建立起的关系。最终，他在托马斯眼中的形象帮助他建

    立起自信，而正是有了这样的自信，他变得更有闯劲，更有说服力。

    下面我们再举另一个关于参加外部活动如何能帮助你成长的好例子：大

    卫之前是项目融资和融资杠杆方面的专家，后来成功成为欧洲商业银行

    的区域经理。他的管理方法非常符合未来发展的趋势，但是欧洲衰退的

    经济环境限制了他发展的可能性。由于害怕出现职业高原(Career

    Plateau：美国心理学家弗朗斯提出，是指个体在职业生涯发展中的某一

    个阶段，其所能够获得的进一步晋升机会的可能性非常小)，他做了以

    下两件事：第一件事是，他自愿参加位于法兰克福市总公司的一个大项

    目。该项目需要他每周腾出一两天的时间去和一群之前不认识的高级管

    理者们建立联系(这使得他不得不把更多的日常工作分派给下属去

    做)；第二件事是，他参加了青年总裁组织(Youth Presidents

    Organization)，在这里他建立了更多人脉，帮助他用更有创造性的方

    法去思考下一步可能要走的路。像罗伯特一样，大卫过去不知道他该怎

    样从另一个不同的方向去改写他的简历，因为公司里很多人都只是遵循

    着一条更为传统的路。但是在青年总裁组织里就不是这样的，在那里他

    学到如何计划并卖出自己的想法，并且还有了更多的选择权。

    如果你觉得自己已经停滞不前或是缺乏新鲜感，那就参加行业会议或者

    其他聚集各行各业的专业聚会来增长你的见识。从你获得的最新利益中

    获得提升，而不仅仅是从过去的经验中获得提升。例如，我的一个学生

    每天都找机会在会议上发言。最近，他在公司的会议上谈论了在尼日利

    亚的生活，他在那里工作了很多年，一开始，他先放了一段在拉各斯日

    常生活的视频，然后与一些要出国的候选人进行了问答讨论。这些活动

    比他预想的要值得去做，“我发现树立你的个人形象能增加你参与战略

    性讨论的机会，还能让你暂时放下手头烦琐的日常工作。”

    学会看一些你了解的或是你想要去了解的教学视频、演讲视频或是博

    客，如果没有你所需要的，那就自己创造一些。例如，某互联网商务公

    司的部门经理在一个月的时间里，通过与不同组织的市场专家进行早餐

    会，创建了她自己的市场专家团队。这些外部活动能帮助你看见更多的

    可能性，增加那些可能在下一个角色或项目里能帮助到你的人对你的关注度。正如罗伯特所发现的，在这个过程中，它能促使你摆脱那些需要

    耗费大量时间的日常工作，你并没有必要在这些事情上花费太多精力。

    附加材料“谢丽尔·桑德伯格(Sheryl Sandberg)所参与的外部活动”是证

    明参加外部活动受益良多的另一个好的例子。

    谢丽尔·桑德伯格所参与的外部活动

    我们大多数人应该都知道，谢丽尔·桑德伯格是Facebook的首席运营官，她无所不在的身影让我

    们都认识了她，但是真正让她被大众所熟知的是之前她在TED上关于“参与外部活动而不做日常

    琐事”的演讲。

    桑德伯格是一个非常喜欢观察周围环境的人。在注意到硅谷缺少女性后，她确定了一些能让女

    性回归该行业的主题，开始和别人分享她所观察到的东西，一开始只是一些不正式的小型聚

    会。当她的想法与他人产生共鸣后，他们鼓励她把这些东西公布出来，所以得知要上TED做演

    讲时，她明白是时候该公布了。

    TED演讲像病毒一样扩散传播出去，她收到了很多邀请，先是巴纳德学院(Barnard College)的

    毕业演讲，紧接着又是哈佛大学商学院(Harvard Business School)。这三段演讲的点击率迅速

    超过了百万，这样的影响力，除了史蒂夫·乔布斯以外，几乎没有哪个公司的CEO能做到。随

    后，大家都知道她出版了畅销书《向前一步》(Lean In)。

    在此之前，没有人表现出对“女性工作场所”的话题有如此大的兴趣，谈论得如此深刻。这与桑

    德伯格运营Facebook的工作有什么关系呢？《向前一步》一书给她带来的名声不仅帮她吸引了

    更多的女性使用Facebook，同时还奠定了她在Facebook上的地位，扩大了她的人际关系网络。

    结合个人经历谈谈“为什么”

    TED讨论和演讲取得的巨大成功推动了大量畅销书和培训班的发展，这

    些畅销书和培训班教人们如何像在TED舞台上的那些人一样演讲。人们

    都很想看这方面的畅销书或是参加培训班，因为现今无论我们从事什么

    样的工作，沟通都是一项非常重要的技能。在成为一名优秀的领导者过

    程中，我们同样发现需要把想法展示在更多的人面前，这些人不一定和

    我们有着同样的想法，或不在一个专业领域范围内。所以，如果要让越

    来越多的人听懂我们的想法，通常就需要学会讲一个好故事。

    TED演讲有一个任何人都可以遵循的小秘诀：以演讲者的个人故事开

    场，这个故事会说明并引出演讲者想要表达的观点。只要听众们被故事

    所吸引，演讲者想要表达的观点——技术或是科学的部分——就更容易

    被听众所接受和记住。演讲者常常在最后揭示出故事的寓意，提醒听众

    他想表达的东西不管有多晦涩难懂，都可以通过个人亲身经历来将其具

    体化。例如，作家伊丽莎白·吉尔伯特(Elizabeth Gilbert)的演讲主题是“创造

    性天才的本质”，开场她讲述了当她所著的《美食、祈祷和恋爱》

    (Eat，Pray，Love )一书出乎意料地获得成功后，她所陷入的困境。

    所有人都告诉她，包括她自己也相信，在30岁的时候登上了成功的顶

    峰，那么接下来便会开始一直走下坡路了。那么，之后的几十年该如何

    激励自己继续做作家呢？她通过研究创造力的过程来寻求这个问题的答

    案。由此发现几个世纪以来，有关创造力的观点在不断地变化，从将天

    才视为后天所得到的东西这样一个陈旧的观点转变为如今认为天才是先

    天所带有的特质的新观点上。该研究帮助她了解到我们不能直接创造一

    些非常有创造性的工作，因为我们常常无法控制自己的灵感。我们所能

    做的就是做好需要做好的部分，那就是每天都遵照一定的系统去做事，如此一来，在某些对的时候，灵感就会来临。

    心理学家杰罗姆·布鲁纳(Jerome Bruner)指出，如果一个信息重复20

    遍，那很有可能会被准确记住；如果用一个结构合理的故事展示你想表

    达的东西，那么它们会比事实和数字留在脑子里的时间更久。如果吉尔

    伯特只是说出她的研究并举出一些“创造性天才的本质”的例子，那么我

    不知道我能记住多少她所说的内容。但是我记住了她的故事，当文学界

    将她推到顶峰后她依旧每天努力写作。当我们希望别人相信我们所相信

    的，一个好的故事就会变得尤为重要，因为这样他们才会按照我们所希

    望的那样去做。从很久以前开始，像吉尔伯特这样与“挑战”有关的好故

    事可以测试并塑造领导者的性格，或是揭示领导者的目的。附加材

    料“一个好故事所需具备的要素”告诉我们演讲者要带领观众融入他的演

    讲时，他所讲述的故事所需要具备的一些基本元素。

    一个好故事所应具备的要素

    从《安提戈涅》( Antigone )到《卡萨布兰卡》( Casablanca )再到《星球大战》( Star

    Wars )，所有好的故事都遵循着“开始——高潮——结尾”这样的结构和以下一些其他的基本要

    素：

    主角： 听众需要一个关注点，所以故事中一个人或一群人的经历能让听众感同身受。

    催化剂： 故事一开始时，“催化剂”是促使主角开始行动的一些事。世界总是在不断变化中，所

    以一些重要的事总是处在危急关头，这时就需要主角来解除危机。

    痛苦与磨难： 在故事中间的高潮部分，重重阻碍让主角产生迷茫的情绪，让他面临斗争和难

    题，从而主角会发生一些本质上的改变。例如，在《奥德赛》( Odyssey )中，主角在远离家

    乡的荒野中漂泊游荡，其间经历的各种艰难困苦塑造了他坚强勇敢的性格。

    转折点与决心： 在故事快要结束的时候，会有一个转折点，在这个转折点之后主角的想法或是做事方法都会发生改变。最终，主角可能会获得巨大的成功(也有可能是一个悲惨的结局)。

    你的信仰是什么？你是如何产生这样的信仰的？答案都在你的故事里：

    你的成长过程，那些塑造你性格的经历，需要从容应对的挑战时刻以及

    给你重要教训的失败经历。当我们希望别人能了解自己时，会与其分享

    我们的童年、家庭、教育经历、初恋、政见的发展，等等。为什么我们

    会购买一些著名领导者的传记或是自传？因为我们想要更多地了解他们

    的成长经历，关于他们的丰功伟绩、他们的创伤以及他们的小缺点，而

    并不是那些关于他们如何增加利润的五点计划。然而，对于大多数人来

    说，我们已错失良机，没有机会在工作中去讲述自己的故事。

    或许你已经知道你最好的故事是什么，那么现在需要学习的是寻找对的

    时机和对的方法将它们展示出来。一种方法是，关注那些善于讲故事的

    人，观察他们是如何做演讲的。此外，多试着去练习能够对你产生很多

    帮助。以上提到的方法最大的好处之一是，它们能给你提供现成的、活

    生生的听众来听你讲故事。

    在任何情况下，你都有可能被问道：“你能给我们讲讲关于你自己的故

    事吗？”，或是“你做了什么？”，又或是“我们要去哪里？”。以你自己

    的故事作为开场白：在每一次演讲中都自发地提到。或者如果你觉得这

    个步骤非常重要，那就加入一个像宴会主持人一样的组织，或是参加演

    讲班，在那有一群陌生的观众来听你演讲。当你演讲能力提升以后，抓

    住公司里的机会，如告别晚宴或年会来进行展示。我的一个学生偶然参

    加了一个演讲班，又碰巧有机会让他在公司里进行一次大的演讲。他没

    有展示PPT而是讲了自己的三个故事。他告诉我他的演讲从来没有获得

    过这么多的赞赏。

    一遍又一遍地讲述你的故事，一遍又一遍地修改你的史诗体小说，改到

    你满意为止。改到最能打动人，最真实的那一版为止。

    放松你的日程安排

    很多年前，一个不为人所知的管理学者约翰·科特(John Kotter)拿着一

    台手持相机，跟踪拍摄了一群总经理的生活，看看实际上他们每天都在

    做什么(和大家以为他们每天所做的恰恰相反)。最令他惊讶的是，最

    成功的管理者看起来反而是最没有效率的那个。

    他们大多数时候的工作地点并不是在计划好的会议上，甚至不在自己的办公室或会议室。很多时候，他们的工作看起来并不像真正意义上的工

    作。他们会到处走动，不时地出现在各个办公室里，与重要客户在机场

    休息室进行长时间的讨论等等。这些“碰巧”的会议通常都非常短，随机

    性很强。但是每个管理者都能从这些简短的会议中获取所需信息，讨论

    重要的事务，或是加强与合作伙伴的联系(通常都是男性)。比起进行

    报告或者正式的展示，这些看起来没有系统性可言的事正是那些成功管

    理者的日常工作。

    此外，科特还记录了一个管理者的日程安排。正如你所预料的，效率高

    的管理者的日程安排和效率低的管理者的日程安排有着明显的差别。但

    是和你所想的又不完全一样。最有效率的管理者们的日程表上有着大量

    的空闲时间：很多没有安排日程的时间。而效率较低的管理者的日程表

    上挤满了各种会议、出差、电话会议或是正式报告。

    因此要成为一名优秀的领导者，我们需要一种非常稀缺的资源——时间

    来进行改变。如果你和我所教的大多数学生一样，那么就意味着日常工

    作和即时需求占据了你的时间，让你没有时间来进行那些非正式的领导

    工作。当你把自己的时间都安排满了，你很难空出时间来想一想，自己

    是否把精力都放在了正确的事情上。正是因为时间有限，而要做的事又

    很多，所以我们没有办法从日程表上空出时间。

    美国哈佛大学经济学家森德希尔·穆莱纳桑(Sendhil Mullainathan)和普

    林斯顿大学心理学教授埃尔德·沙菲尔(Eldar Shafir)合著的名为《稀

    缺》(Scarcity )的书中在缺钱和缺时间之间做了一个很有意思的对

    比。他们指出，两者都能将你限制在一根“管子”(Tunneling)中，人们

    只能看到“管子”中的事物，虽然这能给我们带来短期利益，但从长远来

    看，反而会起到限制作用。

    穆莱纳桑和沙菲尔用某医院的故事来证明这个观点，该医院的病房常常

    被提前预约满了。而由于病房都满了，所以当有急诊时——常常出现这

    样的情况——医院只能把手术计划拖延。“因此，医务人员常常在深夜

    两点都还在做手术，而医师们常常要等上好几个小时才能做大约只有两

    个小时的手术，其他工作人员也常常不定时地加班。”因为医院的手术

    经常滞后，所以经常需要不停地重新安排工作，从而造成了一个低效又

    高压的工作形式。

    像大多数遇到问题的公司一样，医院从外部聘用了一个顾问，他提出一

    个令人惊讶的解决方法：空出一个手术室来应对急诊病人。像我们大多数人会有的反应一样，医院的管理者说：“我们都已经非常忙了，他还

    要我们空出一个手术室，这太过分了。”

    就像对于很多过于投入的人来说，他们无法想象把花费大量时间一直在

    做的事停下来重新组织，更不要说放弃有用或是没用的珍贵资源，医院

    管理者也产生了同样的怀疑。但是空出一个手术室的方法奏效了。有了

    一个空手术室后，医务人员能更有效地处理一些紧急病例，不用重新计

    划所有的一切。因此，他们加班的时间也减少了，手术的效率也提高

    了。

    所以这个道理是说给一些把计划安排得过满的管理者听的。我们需要明

    白，越是在最忙的时候，越需要空出一些时间来应对一些意想不到的

    事。如此一来，才能像科特调查的一些高效管理者们所说的：空出的时

    间我们都用来提升了自己的领导能力。先加“新角色”再减“旧工作”

    在分配时间时，可能会遇到两个非常不一样的问题。一是，花时间去做

    你认为真的重要的事，而不是那些非常紧急的事，这个问题虽然有些难

    但还是比较好解决的，可以依靠一些可靠的技术来解决；而第二个问题

    则更难，那就是如何改变你对所谓的重要的事的看法。

    处理第二个问题唯一的办法就是多参加一些之前没有参加过的活动，让

    你学会从不同角度去思考，思考你应该做什么以及为什么要去做的问

    题：跨职能角色能帮你更容易适应外部的环境，熟悉你专业领域外的项

    目以及公司外的各种活动。这些投资也许不会立即显示出成效，但你只

    需要先加上这一部分的投资，暂时不用减少太多对过去常做事情的投

    资。附加材料“行动起来：开始改变你的工作”教大家如何减少那些效率

    低的日常工作。只有当新角色开始发挥效果时，你才会有动力去放手过

    去阻碍你进步的日常工作。

    行动起来

    开始改变你的工作

    ·接下来的三天，开始观察那些你认为很优秀的战略思想家或是有远见

    的领导者。学习他们是如何与别人交流，如何思考的。

    ·之后的三周里，参加一个你专业领域之外的项目(公司内部或外部都

    可以)。

    ·再接下来的三个月里，看一些TED演讲。多关注演讲者们如何讲述自

    己的故事，如何从自己的故事引导出自己想要表达的观点。然后寻找你

    专业领域范围内的一些擅长演讲的领导者，听他们是如何进行演讲的。

    并且参加一个演讲训练班。

    总结

    √ 过去的成功会造成一个能力陷阱。当以下三件事发生时我们就会跌入

    能力陷阱：

    ·你喜欢你的工作，因此就会做很多这样的工作，从而越来越擅长这份工作。·当你把时间分配在你所擅长的事上，你就会花较少的时间去做其他重要的事。

    ·久而久之，你就需要付出更多的代价去学习新的东西。

    √ 如果你跌入了能力陷阱，你就不会去做以下四件事，但是如果你想要

    像领导者一样行事，你就需要花时间去做以下四件事：

    ·与不同的人和团队建立桥梁

    ·预见新的可能性

    ·提升影响力

    ·将想法与个人经历结合

    √ 我们很难直接就学会这些事，尤其是当它们还没有产生效益时。所以

    不管你的情况是什么样，以下五件事可以让你目前的工作成为一个平

    台，从而提升你的领导力：

    ·增强你对形势的定位感

    ·接触你专业领域之外的项目

    ·参与外部活动

    ·结合个人经历谈谈“为什么”

    ·放松你的日程安排第三章 建立良好的人际关系网络

    如 果要给各项领导能力的重要程度打分，将满分设定为五分，那么我

    的第一问题是：“建立一个良好的人际关系网络”这一项能力对于实现你

    的目标来说有多重要？你能给它打几分？我的学生当中，很多人都认为

    该能力至少应该有四分。不管你是否愿意去经营你的人际关系网络，我

    们都不得不承认良好的人际关系网络对于能力的提升以及未来的成功都

    有着至关重要的作用。

    那么，良好的人际关系网络是如何为你服务的？首先，它能让你的消息

    变得更灵通，更容易获取最新的信息；其次，它让你更富有创新精神，为你的创想提供更坚实的基础；最后，它还可能在你遭遇危机时，助你

    脱离险境，这样的例子不胜枚举。

    如果你要成为一名优秀的领导者，良好的人际关系网络必然成为获取最

    新策略并吸引合适人才的有力工具。首先，它会是一条重要渠道，通过

    它你可以把自己的想法推销给那些你需要争取合作的人，并获得他们的

    支持，再通过实际行动，去告诉那些不相信你想法的人该创想的可行

    性。其次，良好的人际关系网络还可能帮助你了解当前的政治动态，以

    免你的想法受其阻碍。此外，它还能帮助你改善工作环境和氛围，即使

    你现在所扮演的角色或是工作任务并未发生改变。而如果缺少一个良好

    的人际关系网络，你事业目标的达成可能会受到限制。最后，拥有一个

    良好的人际关系网络，还意味着你有一个高效的“雷达网”，通过这

    个“雷达网”，你可以寻找到下一个能给予你帮助的人，或是找到那些可

    能认识你的人，并从中了解到他们对你的真实评价。总之，良好的人际

    关系网络是提升你外在表现力的重要依靠。

    图3-1而现实中，即使一个人知道人际关系网络的重要性，也并不代表他会花

    足够多的时间和精力去经营好它，让它变得更强更可靠；我们多数人即

    是如此。对此，我提出第二个问题：你会给你当前的人际关系网络打几

    分？

    我猜第二个问题的分值不会太高。我的学生们大多数给自己打了两到三

    分。很多人都承认，依照他们自己的标准，他们的人际关系网络还有很

    大的提升空间。

    本章将会告诉你如何建立一个更强大的人际关系网络。一开始，我们首

    先会讨论你对于人际关系网络的态度是如何限制你发展的，以及你目前

    的人际网络是否会为你带来新的想法。接下来，我们将会验证人际关系

    网络的三个重要特性会如何影响你。最后，我们将制订出一个能帮助你

    建立广泛多元的人际关系网络的计划。

    下面我们先来评估一下目前你的人际关系网络情况。附加材料“人际关

    系网络评估”让你对自己当前的人际关系网络进行一个快速评估。材料

    中的问题是我在课上给学生们做评估时用的缩减版。

    人际关系网络评估

    想一想，在过去几个月中，与你一起讨论过重要工作的人，写出10个人的名字(可以不用10个

    都写满)。可能是你向他们寻求意见，或是与他们进行激烈讨论，或是他们帮你评估你的机

    遇，或是帮你策划一些重要的计划。不用担心他们的身份，只要把最近帮助过你的人的名字写

    下来就好。

    在下面的横线上写上他们的名字，再继续往下看。

    1.___________________________________________

    2.___________________________________________

    3.___________________________________________

    4.___________________________________________

    5.___________________________________________

    6.___________________________________________

    7.___________________________________________8.___________________________________________

    9.___________________________________________

    10.___________________________________________

    想一想你所写下的这些人。在下面的横线上写下你目前人际关系网络的优缺点，分别写三点：

    目前我人际关系网络的主要优点：

    1.___________________________________________

    2.___________________________________________

    3.___________________________________________

    目前我人际关系网络的主要缺点：

    1.___________________________________________

    2.___________________________________________

    3.___________________________________________

    之后我们还会回过来看你的答案。

    1.___________________________________________

    2.___________________________________________

    3.___________________________________________我们都很“自恋”且“懒惰”

    最近我很喜欢问学生们这个问题：根据社会科学研究，你认为以下哪一

    点是职业关系中最重要的决定性因素？在以下选项中选出一个：

    1.聪明才智

    2.吸引力(包括外在美和内在魅力)

    3.相似度

    4.地理位置相近

    5.社会地位高

    接受调查的人大多数选择了“相似度”(正确答案)，或是“吸引

    力”(“相似度”的另一种说法)，因此研究结果表明，那些与我们相似

    的人更容易影响我们。当然，我们也许会被一个人的聪明才智所吸引，或是因为其社会地位高，而崇拜他们。但是这里我们所说的是互相吸

    引，只有当两个人有相似的聪明才智和地位背景时，两人之间才会产生

    互相吸引的化学反应。

    我把这种行为称作关系构成中的“自恋原则”(Narcissistic Principle)，这是社会科学研究数十年来总结出的一个非常强有力的研究结论。通常

    情况下，我们自然而然地会被那些与我们相似的人吸引。在他们的想法

    还没有被证实是否可行之前，我们就会对他们给予肯定，并帮助他们创

    造更多的条件来增加其想法的可行性，从而彼此之间的关系就能得到进

    一步发展。在受到威胁或是模棱两可的情况下，“自恋”感会愈发强烈，因为我们需要依靠他们来寻求安全感并获得肯定。进化心理学家解释

    说：这种原始本能的产生，来源于史前时代。在那时，我们需要快速确

    定一个陌生人是潜在的朋友还是敌人，如果判断出现错误，那么我们会

    付出惨重的代价。

    一些学者指出，我们习惯用“和我很像”这一指示语来评价一个新加入

    者，这样的思维倾向是很难改变的，即使是在这样一个需要多元化的商

    业世界里也很难改变。例如，一系列著名的研究发现，求职面试的成功

    与否取决于面试官在最开始的几分钟内对你的第一印象。如果双方一开始就有很多共同点，比如他们是老乡，同一个学校毕业，或是有一个都

    认识的朋友，这样求职者应聘成功的概率会大大增加。

    如果没有这些共同点，彼此之间就很难产生关联。在INSEAD，每天都

    有这样的例子。我的课堂上，学员来自世界各地，既然大家都聚集在

    此，那就证明彼此之间应该有很多的共同点，但是在吃饭的时候，大家

    还是习惯于和自己的同胞坐在一起。在一个公司内部，同样会分成不同

    的“部落”——同一个“部落”里的人有着同样的技术专长、行业术语、行

    为准则、民族文化、教育背景、事业前景等等。因为去了解别的“部

    落”的成员要花费更多的时间和精力，因此得出了关系结构中的第二个

    原则：“懒惰原则”(Lazy Principle)。

    调查结果显示，在“相似度”之后第二重要的决定因素是“地理位置相

    近”。我们不仅“自恋”，而且还“懒惰”。我们喜欢接触那些容易接触到

    的人，因为那样不需要付出太多的努力。下面我们来想一想，如果一个

    公司的办公室分散在不同的地方，那么通常情况下，大家只会与邻近办

    公室里的人建立联系，甚至只是和同一楼层里的人建立联系，并且大多

    数人都是来自同一部门或是同一小组。工作之外也会产生很多的相同

    点。一项有重要意义的研究发现，一栋楼的邻里间产生友谊的可能性要

    远远大于不同楼里的人们产生友谊的可能性。很多友谊都是在同一楼层

    里的人之间产生的。

    如果你的人际关系网络只是在这样“自恋”和“懒惰”的原则下产生的，那

    你可能很难跟上世界发展的最新趋势，更别提去领导别人。不像那些受

    业务支配的领导者，高效领导者会创造且利用人际网络来产生新的观

    点，与不同领域的人建立联系，从而能彻底地产生一些不同的看法。我

    们将会看到，当高效领导者遇到困难时，他们可以向很多人寻求帮助；

    当他们提出新观点时，也有很多人会支持他们。这些领导者明白把时间

    花在建立和维持人际关系上是对提升领导力的一种必要投资。因为没有

    人能够知道所有问题的答案，或是总能提出一些正确的问题，所以领导

    者建立起一个多元化的人际关系网络来填补自己的空缺，是非常重要

    的。

    接下来我们需要了解，要像领导者一样行事并不只是与你所做的事有

    关，还与你所结交的人有关。附加材料“领导者们是如何利用人际关系

    网络这一基本工具的”总结了这一点。下面我们将看到，为了成为一名

    优秀的领导者，你需要有一个多元的、广泛的、动态的以及跨领域的人

    际关系网络来帮助你进行改变，参与你能扮演一个更大的领导者角色的任务，并促进你的职业发展。

    领导者们是如何利用人际关系网络这一基本工具的：

    ●感知发展趋势并寻找机会

    ●与各领域的领袖和人才建立联系

    ●跨领域合作以创造更多价值

    ●避免群体思维

    ●提出突破性想法

    ●获得工作机会思维定势会造成人际交往陷阱

    很多像罗伯特(见第二章)一样的管理者不仅限制了他们的领导能力，还限制了他们的发展前景，因为他们坚持从旧的人际关系中了解情况，获取观点和建议。正如之前提到的一样，罗伯特在同一个岗位上挣扎了

    好几年，他越来越觉得无聊和迷茫，这些工作他闭着眼睛都能完成。他

    对公司和给过他机会的上司很忠诚，但是上司却没有看到他的领导潜

    能。因此他与其他高管建立联系，希望他们能指导他从而打破现在的僵

    局，但这些努力并没有用。他想，是因为他太没有耐心了吗？

    事实上，内向的罗伯特不需要更多的导师了，而是急需扩展他的视野，这样他才能发展自己其他方面的能力，告诉他的上司们他们对他的看法

    已经过时了。因此他不得不突破自己的性格限制，迫使自己开始与“屋

    外”的人进行交流。

    一开始，他与一些过去的同事一起吃午餐，这些同事跳槽去了同一行业

    的其他公司或是一些刚创业的公司。他与猎头进行交流，甚至与健身馆

    里的人聊关于事业的事。这些不断增强的外部人际网络帮助他了解到了

    他所在行业的整体情况，也了解到其他人是如何转变成一名优秀的领导

    者的。这些新的关系让他发现了自己新的优势和经历——这样一个新成

    长的自我形象，最后帮助他建立了自信。

    当他看到新的人际关系网络给他带来的价值后，他也就不再担心该如何

    分配时间去建立关系。不幸的是，在我们了解人际关系网络到底是什

    么，能给我们带来什么好处，通过网络我们能为别人做什么之前，我们

    是不会把时间投资在这上面的。对于每一位看到维持一个广泛多元的人

    际网络价值的管理者来说，如果不是因为讨厌，那就需要更多的努力来

    克服先天性格上对建立人际网络的排斥心理。

    在我的学生中，很多人说他们发现人际关系网络的本质是虚伪的——从

    别人那里获取支持的一种手段，而因此你有义务去回报他们。卡洛斯是

    一家消费品公司的产品经理，认为人际关系网络实际上就是在“利用别

    人”。对于他来说，这种能提供支持、见解、信息以及其他资源的人际

    关系网络相当于“当我需要他们时，就让他们排着队，然后选一选谁能

    帮助我”。这非常的虚假，充其量只是一种冠冕堂皇的利用人的一种手

    段。卡洛斯并不是唯一这样想的人，附加材料“当人际关系网络让你觉得卑鄙时”中，很多人都表示带有目的性的人际交往会让他们觉得“不干

    净”。

    当人际关系网络让你觉得卑鄙时

    三名商业学院的教授蒂齐亚纳·卡夏罗(Tiziana Casciaro)、弗朗西斯卡·吉诺(Francesca

    Gino)和玛丽亚姆·古阿奇(Maryam Kouchaki)通过自己的亲身经历以及她们学生们的故事，决定研究：人们对“工具性人际网络”(Instrumental Networking)的强烈厌恶。她们把这种“工具

    性人际网络”定义为试图建立人际关系来往上晋升(与之相比，个人人际关系网络是一种很自然

    地建立起友谊的学生式人际关系网络)。

    她们进行了两次实验发现，有些研究对象就算只是想想这样的关系都会让他们觉得很肮脏，然

    后他们不自觉地想要把自己“洗干净”，比起一些像便利贴或一杯果汁这样的中性产品，更愿意

    使用一些诸如Windex清洁剂、多芬肥皂以及佳洁士牙膏之类的清洁产品。

    为了确保研究范围不仅仅限于实验室内，她们进行了第三次研究，此次研究对象是北美一家法

    律事务所的律师们。她们发现人们的权力越大，越不会对人际网络产生疑虑。她们让调查对象

    进行了关于人际关系网络活动的填表调查，还填写了一些问卷，问卷上需要完成一些句子，如：“当我经营自己的个人人际关系网络时，我常常会觉得……”有“肮脏”“可耻”“虚伪”“不舒

    服”，或是“开心”“兴奋”“渴望”以及“满意”这些选项。研究发现，他们在公司里的职位越高，就

    越少会选择一些消极词语。

    为了更好地研究“工具性人际网络”和“个人人际关系网络”(Personal Networking)让人产生的感

    觉之间的对比，研究者认为应该去除不同权力等级的影响，因此她们又进行了第四次研究，此

    次研究她们给定研究对象一个相同的等级以及相同的网络类型。她们先把被调查对象的身份设

    定为两类：一部分职位很低，而另一部分职位很高。接下来，她们让其中一些人在

    LinkedIn(商务类社交网络)上发消息来建立一些职业关系网，而另一些人在Facebook上发消息

    建立一个个人关系网。在调查参与者的感觉后发现，在Facebook上发消息的参与者都认为人际

    网络关系并没有那么肮脏，而在LinkedIn上发消息的参与者则觉得人际网络关系比较肮脏。但

    是，当他们在LinkedIn上发消息时，比起被定位为高职位的参与者，被定位为低职位的参与者

    更多地会选择清洁产品。而被定位为高职位的参与者不管是在LinkedIn还是在Facebook上发消

    息，对产品的选择都没有太大的不同。

    从而研究者得出结论(综合自己的研究和他人的研究所得出的)，“工具性人际关系网络”对人

    们的事业有多么重要？她们发现人们在这种网络中的舒服程度与自信有关：调查者中，高级律

    师不会觉得职业关系有什么不好的，因为他们相信自己能在这个网络中做一些有价值的事；而

    职位较低的一些人则会怀疑他们所做贡献的价值，在一个互惠互助的关系中，他们更多地觉得

    自己是在请求别人做事，与别人不在同一个等级上。

    因为经营人际关系让他觉得是对自己诚信的一种不忠，所以卡洛斯选择

    继续待在舒适区域，这个舒适区域是指他在自己的地区业务中建立的长

    期的关系，他在该地区有着良好的人际关系网络。卡洛斯是一个外向的

    人，因此他会参加很多工作外的活动，比如和俱乐部里的人一起去打高

    尔夫球，这样加强了他和顾客、团队伙伴甚至是工作组以外同事的关

    系。但是由于他所有的时间都是在家乡巴西度过的，相比那些经常在世

    界各地跑动的同事，他的战略关系就没有他们多。因此他现在最需要的就是让那些能提拔他的决策者认识自己。“我知道从战略的角度来看，我应该要与很多人保持联系，”卡洛斯说，“但是我一直待在巴西，所以

    和不在巴西的人保持联系太费劲了。我应该怎么做呢？难道要给他们发

    一封邮件说：‘最近好吗？’这对于我来说太虚伪了，我更喜欢直接

    说：‘我们来谈谈这项业务吧!’我知道我应该处理这些人际关系，但这

    对于我来说真不简单。”

    像卡洛斯一样，很多没能成功建立广泛人际关系网络的人都辩解说，这

    是因为自己的个人价值观的影响。本书第一章中所提到的雅各布也告诉

    我说他对这种带有目的性的行为的厌恶使得他没有办法建立起一个必需

    的人际关系网络，他认为“关系应该是自然而然发展起来的”。此外，他

    那井井有序的跨国大公司给他铺垫的职业道路并没有提供他建立跨界网

    络的条件，“我的公司就像一个茧：每一件事都安排得有条不紊——在

    这个世界里，你不需要与外部建立联系。甚至管理课程都是在内部进行

    培训——把公司在世界各地的人都聚集在一起”。他那有限的人际关系

    网络使得他很难了解到销售、金融以及其他职能领域的需求，因此不管

    他花多少时间待在办公室思考，都很难把这些多元视角联系起来提出一

    个可行的商业战略。

    在转变过程中，一些人开始慢慢接受这种转变，在相互影响中一点点改

    变。而另一些人觉得这事太过政治性而不接受，结果他们的能力没有办

    法得到提升，从而也无法朝着目标再继续前进。正如我们第二章里提到

    的，招募股东，与伙伴和支持者建立联盟以及感知外部形势，这些都是

    领导者应该做的工作。当我们把人际关系定义为本质上是为了实现自我

    利益时，甚至有些肮脏时(或是别人给你的人际关系下定义时)，我们

    就常常会先去解决当务之急以及处理个人关系，而不是把时间投资在不

    确定能否获得回报的长期战略性人际网络上。如果要把人际关系网络想

    得更高尚一点，唯一的办法就是去做，然后感受它给我们所带来的价

    值，不仅仅是给我们自己，同时还给我们的团队和组织带来的价值。

    缺乏人际交往的经验也常常会让人们质疑他们时间分配的合理性，尤其

    是当人际关系和手边的工作没有联系时。如果我们没有把人际关系的建

    立看作我们工作和责任的一个完整部分，就会发现我们很难去做这件

    事。当我们已经很难挤出时间去做实质性的工作时，为什么我们还要去

    扩大那些带有投机性质的人际圈？附加材料“让你不扩展人际圈的陷

    阱”总结了一些反驳以上想法的观点。

    像这样的陷阱会蒙蔽那些有能力的人的双眼，它们让你更容易患上“自恋”和“懒惰”综合征，它们会让你的思维变得狭窄，限制你的领导能

    力。你待在一个既舒适又封闭的圈子里，让你和你的团队都经不起外界

    环境的变化，遇到突发情况时只会让你措手不及。更糟的情况是，你会

    让依赖你的伙伴觉得你的效用越来越低，因为你无法给他们提供新的信

    息(或是不能帮他们达到新的高度)。跨过这些陷阱你才能知道不同的

    人际关系网络是如何产生不同的作用的。

    让你不扩展人际圈的陷阱

    ●你认为经营人际关系网络不是一份具有实质性的工作

    ●你认为经营人际关系网络是在利用别人，是一种很虚伪的行为

    ●你认为经营人际关系网络要获得回报是一个长期的过程，而你还有更多紧急的事需要处理

    ●你认为人际关系应该自然而然地建立起来，而不需要苦心经营构建你的人际“盘丝网”

    毫无疑问，你已经建立起了一些人际关系网络，现在的问题是你建立起

    的网络是哪一种类型。

    我们可以把人际关系网络分成至少三种类型，分别是运营关系、个人关

    系和战略关系，这些关系在帮助你成为一名优秀的领导者的道路上起着

    至关重要的作用。良好的运营关系帮助你处理当前的内部事务；个人关

    系帮你提升个人发展空间；而战略关系则侧重于帮你找到新的商业方

    向，并为你寻找能帮助你的股东。虽然在如何建立和利用好运营关系和

    个人关系方面，人们之间的差异很大，但我发现几乎没有人能充分利用

    战略关系。下面我先简单介绍一下这三种关系类型(如表3-1)。

    表3-1我遇到的很多人都有着良好的运营关系(Operational Networks)。你依

    赖这个关系中的人来把工作做好，这些人包括你的下属，你的上司，公

    司其他部门的人和公司外一些重要的人，如供应商、经销商和顾客。该

    关系的组成主要由你的一些短期的工作需求或是日常任务来决定。当

    然，是否要进一步发展，优先处理哪些重要的关系取决于你自己的个人

    意愿。但是在这个关系网络中，你基本上是不能随意支配的，因为该关

    系主要是由工作和组织结构决定的。一个良好的运营关系会给你一

    种“可靠性”(Connective Advantage)，但是它除了帮助你完成职能目标

    和分配的任务，好像就没有更多的价值了，它不能帮你提出一些战略性

    和放眼未来发展的问题——“我们能采用什么新的办法呢？”

    很多人的个人关系网络(Personal Networks)都非常多元和广泛。你可

    以随意支配该关系里的人，该关系中的人包括那些和你比较亲密的人，如朋友、家人和你信任的顾问，以及你通过工作、校友会、俱乐部、慈

    善机构认识的人，还有一些和你有共同兴趣的人。该关系的组成根据你

    的个人目标和喜好来决定。一种良好的个人关系能为你带来志趣相投的

    朋友，还能提供重要的意见，扩展你工作外的职业视野，有的人还可能

    成为你的良师益友，给你提供发展支持。当你要找一份新工作或是需要

    职业意见时，你都会先从这个关系里的人那里获取帮助。

    但是个人关系会花费很多的时间和精力，这就是当人们日常工作很忙

    时，就不再发展个人关系的原因之一，不过当他们非常需要一份新工作

    时，又会重新开始发展个人关系。他们把个人交际圈看作是和日常工作

    完全分离的东西，而没有发现运营关系和个人关系可以结合起来的潜在

    能力，将两者结合起来就能互相丰富和巩固。

    第三种关系——战略关系(Strategic Networks)是指在你未来发展道路

    上可以帮助你的关系。它能让你的创意被投资者看中并购买，能帮助你

    获取你所需要的信息和资源。想要建立一个良好的战略关系网络，不仅

    需要你在公司外部经营上花费时间和精力，还需要你参加更多的工作以

    外的活动，来提升你的外在表现力。相比运营关系，你对战略关系有更

    多的支配权，但是却没有个人关系的多。很明显，一个战略关系是由能

    帮助你在未来有竞争力的人和组织构成的，但有趣的是，哪些人应该出

    现在这个关系中常常是不太明显的。一个良好的战略关系能给你带来连

    接的优势：让你能够整合信息，获取支持；或者从你其中一种关系中获

    取资源，而在另一种关系中得到回报。这不是一种一对一的关系，更多

    的是一种相互有交集的关系。正如我们所看到的，你需要三种基本连接优势的资源来建立你的人际关

    系网络。当你开始读下一节的时候，你也许应该翻回本章一开始的那个

    人际关系网络评估去，评估一下这些关系的特性是促进还是阻碍了你的

    发展。寻找你的人际“结构洞”

    你的人际关系网络的战略性优势能帮助你成为一名优秀的领导者，该优

    势取决于以下三点性质：

    ◎广泛性(Breadth)： 一个广泛的人际关系网络，与各行各业的人建

    立联系

    ◎连接性(Connectivity)： 作为桥梁连接一些在其他方面没有关联的

    人和团队的能力

    ◎动态性(Dynamism)： 随着你的进步而发展

    我把以上三点性质称为人际关系网络的优势：广连动，或是人际关系网

    络的优势=广泛性+连接性+动态性。

    广泛性：你的人际关系网络的多元化程度如何？

    我的学生们评估他们的人际关系时，注意到的第一件事是，他们和一些

    人谈论一些重要的工作问题，因此而建立起关系，这类关系比想象中的

    要更加关注内部。他们开始关心广泛的战略性问题和组织变化过程时，在他们工作领域之外的人际关系对于他们领导完成任务的能力更为重

    要。在如今这样一个互相关联的世界里，在外部建立一个强大的人际关

    系网络，能让你接近环境趋势中最优质的资源，这对于领导者这个角色

    来说是非常重要的。

    我对学生们进行调查后得到的数据显示，我们仍然没有把人际关系网络

    的优势发挥到最大。我们建立的人际关系网络主要倾向于所在的职能、业务或是办公室相邻的团队，很少会接触到其他职能或是地理位置上离

    我们相对较远的团队。除此之外，在这样一个外界环境变化多端的世界

    里，我们仍然还依赖于公司内部的人际关系网络。

    正如图3-2的数据显示，我的学生们大部分的人际关系网络都仅限于他

    们所在的专业领域，所在的部门以及公司。平均来说，不到43%的人与

    其他领域和所在部门外的人讨论重要事情，而只有四分之一的人与公司

    外的人建立联系。但是平均数有时是带有一定欺骗性的：取值范围显示一些被调查者完全没有从人际关系中获得任何洞察力的提升，并且和外

    部没有任何联系。

    图3-2

    数据来源： 2011年至2014年间，参与INSEAD所开设的领导者培训课程的156位校

    友的调查情况

    但有时候你的人际关系网络可能会太过多元化：范围显示有些被调查者

    发展了太多的外部关系，专业领域外的关系达到了100%，部门外的关

    系为95%，公司外的关系也达到了88%。如果管理者想要换一个新工

    作，那么建立这么多的外部关系是可以的。但是如果你想把外部获得的

    一些方法运用到自己的公司，那么如果只建立起那么多外部关系对你的

    帮助并不大。正如我们在第二章所说的，如果你在公司内部的关系并不

    很牢固，那么你没有办法把外部资源和内部资源有效整合起来。

    对于人际关系网络的另外一个盲点是，低估了下属的潜在贡献。管理者

    们在努力往上爬的过程中，只关注了更高级别的人们而忽略了与下属建

    立关系，而下属对于他们能否获得上级的肯定很重要，因为他们的提案

    要先能吸引下属。一个管理者是这样跟我解释的：“如果我和更多的下

    属保持好关系，我就能在我的上司面前增加更多的价值。例如，最近我

    们在讨论一个环球人物的调查结果，我听完他们所有人的评论后

    说：‘你们是从一个上司的角度来看这个问题，关心该如何解释这个结

    果，而你们下一级的人会说一些完全不同的事’，我了解他们因为我花

    了很多时间和他们待在一起。”如果给你两个关系选择：与你公司的上级们的人际网络和多元化的人际网络，你会选择哪一个？研究表明你更

    有可能选择后者。因为人际关系的原则是“利益互惠”(Reciprocity)。

    多元化人际关系的价值不仅仅在于关系网络中的人能为你做什么，而且

    还在于你能为他们做什么。你的上司不需要你连接他们和其他上级，因

    为他们已经认识对方了。他们需要你从其他地方，如公司外部、跨领域

    或是下级那给他们带来很多新的想法、见解和最佳方法。正如图3-3显

    示，很多管理者都缺乏一种全面看问题的能力，而这种能力你只能从你

    与同事、上级和下级所建立的多元化人际关系中获得。尽管平均数据显

    示各组所占比例都大约是三分之一，从取值范围还是可以看出，很多管

    理者还是很少在这类人里建立关系。附加材料“为什么我们需要新鲜血

    液？”解释了多元化是如何帮助一个团队创造出优异的成绩的。

    乌齐和他的另一位同事贾勒特·斯皮罗(Jarrett Spiro)也发现了该模型

    就像百老汇和生物技术一样具有多元性。例如，在1920年到1930年之

    间，87%的百老汇剧场都倒闭了，尽管有很多像歌剧大师罗杰斯和汉默

    斯以及吉尔伯特和沙利文这样的名人。当这群大师一直在一起工作，没

    有任何新鲜血液的加入，因此他们的创造力遭遇了挑战，财政上也因此

    面临危机。而那些最成功的剧是由各种各样的演员在一起合作创作出来

    的。例如，莱昂纳德·伯恩斯坦(Leonard Bernstein)在他的作品《西区

    故事》(West Side Story )中选用了新人史蒂芬·桑德海姆(Stephen

    Sondheim)以及其他一些新的合作者，使之成了一部佳作。

    图3-3

    数据来源： 2011年至2014年间，参与INSEAD所开设的领导者培训课程的156位校

    友的调查情况为什么我们需要新鲜血液？

    学科研究者团队史蒂芬·乌切提(Stefan Wuchty)、本杰明·琼斯(Benjamin Jones)和布莱恩·乌

    齐(BrianUzzi)决定利用大数据来研究能产生影响的想法和未能产生影响的想法之间有什么不

    同之处。过去的50年间，乌切提和他的同事们研究了2000万篇学术论文和200万项专利，并将研

    究结果发表在著名期刊《科学》上，通过这些研究，他们发现了不同类型的人际关系网络的差

    异，产生了新的想法。

    研究表示像牛顿或爱因斯坦这样独居的天才或是孤独的发明家的时代已经结束了，创造性和科

    学性的工作需要以团队的形式来完成，近来有数百名科学家组成的大型分布式团队一起研究人

    类基因组计划。

    但是研究显示，只成为团队中的一部分并不足以产生大的影响。那些真正好的想法更多地来自

    于跨领域的合作，而不是在同一个大学、同一个实验室或是同一个研究中心的团队中获得的。

    不仅仅如此，那些非常成功的团队还常常把不同的事情混合在一起。他们避免陷入只和同样的

    人一起工作的陷阱，一些成功的团队会给你带来一些之前没有合作过的新面孔。

    在列出他们关系的清单时，即使是很多非常有经验的领导者都发现他们也很“自恋”和“懒惰”，他们只和自己相似的人建立关系，而没有起到桥梁的作用，将公司内部和外部连通在一起。现

    在回过头去检查一下本章一开始列的清单，看看你的人际关系网络是不是很广泛。你的人际关

    系网络在外部发展到了什么样的程度？你的人际关系网络里是否有不同等级和不同职能的人？

    连接性：你的人际关系网络的连接程度如何？

    到目前为止，我们看到了你的人际关系网络中都有哪些人以及你和这些

    人是如何联系的。现在我们就要来看看这些人彼此之间是如何联系的，他们之间的联系对于你来说有什么意义。

    你的人际关系网络的连接性是著名的“六度分隔理论”原则(Six Degrees

    of Separation Principle)的基础。“六度分隔理论”是由哈佛大学心理学教

    授斯坦利·米尔格拉姆(Stanley Milgram)在1960年提出的，指的是你和

    任何一个陌生人之间所间隔的人不会超过六个，也就是说，最多通过五

    个中间人你就能够认识任何一个陌生人。所有的LinkedIn用户都知道，关系网络中任何两个人之间的分离程度越小，那获取你所需要的资源就

    越简单。

    在原始研究中，米尔格拉姆给住在内布拉斯加州的一群人每人一封信，他们要把信送到住在曼彻斯特的一个股票经纪人手中——他们并不认识

    这个人。他们的任务是把信送到他手中，通过先把信给自己认识的人，然后那个人又交给其他人，这样一个传一个，最后就能把信送到经纪人

    手中。米尔格拉姆发现不管把信交给谁，最后到达经纪人手中时，中间

    者都不会超过五个人(从而得出了“六度分隔理论”)。但是也有很多信没有送到，那是因为参与者的第一度——参与者所认识的人不认识任何

    外面的人，所以很多信都没有办法从内布拉斯加州送出去。这些人仅仅

    只认识自己生活圈子里的人。

    当你陷入“自恋”和“懒惰”的陷阱时，类似的情况也会发生：你认识的人

    和你有着共同的朋友，所以信息只能在同一个办公室，同一个行业，同

    一个地区里传播。社会学家用“密度”(Density)这个词来形容这种人际

    网络性质：它量化了一个人际网络中人们互相认识的百分比。“密度”不

    是一个很完美的测量方法，但它是用来检测你的人际关系网络中有多

    少“六度”潜力的一个快速的方法。见附加材料“计算你的人际关系密

    度”。

    你很可能像我的学生一样，人际关系密度值偏高。我在课上进行了这个

    测试，平均密度值在50%以上徘徊，但是与一些经常与诸如顾问、投资

    银行家、律师、猎头和审计员这些外部客户打交道的专业人士和一些回

    炉重造的人相比，尽管这个值已经很低了，但其最大值还是会达到

    100%：当与你商讨大事的人彼此之间都互相认识时，你的人际关系网

    络属于近交人际关系网络(没有其他词更适合来形容)。

    为了更好地了解近交人际关系网络的问题所在，让我们来看一下在一个

    完全不同的环境下人际关系密度的影响：所谓的“肥胖流行病”(Obesity

    Epidemic)。尼古拉斯·克里斯塔基斯(Nicholas Christakis)和詹姆斯·

    福勒(James Fowler)两人之前只是普通的大学教授，默默无闻，但后

    来他们证明了肥胖是会传染的，因此而一夜成名。

    他们分析了从1948年到2015年住在马萨诸塞州弗雷明汉(Framingham)

    的12000户居民的健康记录和社会关系。利用先进的可视化技术和细致

    的统计管理，他们发现胖人比较倾向于扎堆在一起，而瘦人也会偏向于

    和其他瘦人交往。但是这不是证明了物以类聚，而是证明了如果和一个

    胖人建立联系，甚至并不是直接联系，都有可能让一个人也开始发胖。

    他们得出的结论是，瘦人和胖人倾向于生活在不同的、相互没有关联的

    社会团体中——“小圈子”(Microclimates)，即在圈子内部有着自己的

    世界观和价值观，不同圈子之间有着不同的社会准则，持有不同政见。

    在一个紧密联系的圈子中，圈子里的成员们显然没有办法提出超出团队

    内部世界观的认识。

    计算你的人际关系密度回看一下在本章一开始列的清单，然后把他们的名字填在下面的格子中。

    只填在没有阴影的地方，在两个互相认识的人的格里打钩。如果你不确定他们认不认识，那就

    假定他们不认识。

    从第一个人开始，如果第一个人认识第二个人，就在第一排的第一个格子打钩，以此类推，直

    到把名单上的人写完。现在，根据以下步骤计算你的人际关系密度：

    1.数一数名单上一共有几个人(最多十个人)：________

    2.将上面的数字相乘减去1，再除以2，把得出的数写在后面的横线上：________

    3.数一数表格里有多少钩(也就是你名单上的人之间有多少联系)：________

    4.把上一步中得到的数字除以第二步中得到的数字，所得值就是你的人际关系密度：________

    人际关系密度值越低，证明你的人际关系网络交集就越少(注意：密度值并不是越低越好，接

    下来我会讲到密度值太低也会 ......