目录

    作者简介

    文前

    前言 PREFACE

    第一章 发现问题是解决问题的关键

    商业咨询的工作核心是发现问题并解决它

    让思维像树枝一样伸展开去

    “橡皮泥思维”，和问题一起变化

    思维剥洋葱，对问题先分解再解决

    二八法则与四象限法则

    转换思路，寻找替代方案

    第二章 分析准确，问题就解决了一半

    深入研究是分析问题的前提

    简化思维的奥卡姆剃刀法则

    问题是什么？为什么会这样？

    SCQA架构，从发现问题到设定课题

    “刨根问底”的5W2H分析法

    SWOT分析法与波特五力第三章 创造性思维，走出思维定式的桎梏

    全面认识创新性思维

    创造性思维的敌人——思维定式

    试着从不同的角度看问题

    用假设突破思维定式

    预言与多重假设

    创新性思维是如何产生的？

    类比和思维移植

    第四章 批判性思维，不做轻率鲁莽的思考者

    批判性思维的基本框架

    不要太相信你的直觉

    强迫症，严重的惯性思维

    相关性不代表因果性

    转换视角，换位思考

    思维不要盲从，努力与大众保持距离

    通过联想让思维跳跃起来

    第五章 把精力放在“做正确的事”上面

    什么事是最正确的事

    对“正确”的准确衡量

    只有一件事是“正确”的重要的少数和不重要的多数

    做事的秘诀首先是次序的排列

    选择之后的执行如何保证效率

    第六章 有效的沟通意味着有效的工作

    协作的前提是，确定要解决什么问题

    确信协调最终要得到何种结果

    结论先行，次序表达

    组织好信息再表达

    造成协调无效的根本原因

    用沟通了解客户的“期望值”

    第七章 执行力，想到的就要做到

    对无关紧要的事情学会说“不”

    给执行设置“Deadline”

    培育具有创造性的执行力

    借口是执行的敌人

    高效执行是怎样炼成的

    培养主动解决问题的能力

    保证团队有效率地开展工作

    第八章 麦肯锡时间管理，用最少精力取得最大成果

    树立正确的时间管理价值观优化工作日程，化繁为简

    规划时间的时候要围绕着核心目标

    做好时间规划的重要性

    人为制造的忙碌有多少？

    理清时间管理中的问题

    神奇的公式：U＝EVID

    第九章 检查并堵住工作中的漏洞

    “你以为的”不是真的

    专家说的未必是对的

    没有事实做支撑是不可信的

    让人麻痹的思维惰性

    影响逻辑的病毒——偏见

    无法理解的从众思维

    全面了解思考过程的逻辑漏洞

    附录 麦肯锡的员工培训体系

    学会构建思考框架

    提高工作效率的十六个技巧

    麦肯锡团队的“头脑风暴”作者简介

    北野健一，企业培训师、组织开发与人才培养咨询师。曾就职于

    麦肯锡等知名企业，担任咨询总监。多年来致力于研究麦肯锡工作管

    理机制，希望让更多的企业学习到麦肯锡核心的工作方法，促进效率

    和效益的增长。文前

    作为世界上最著名的战略咨询公司，麦肯锡在全球40多个国家拥

    有1000多家分公司，7000多名咨询顾问。在近百年的经营史中，它已

    经成为世界数千家企业密不可分的重要合作伙伴，其中包括苹果、微

    软、百事可乐、通用汽车、索尼等知名企业。

    本书由麦肯锡资深专家亲笔撰写，是其30年企业咨询生涯的终极

    思考。作者用通俗有趣的语言将麦肯锡思维与工作法分为九个环节，层层递进，让你逐步领悟麦肯锡的高效工作准则和精英问题解决技

    巧。书中总结出了许多高效的思考方法，比如“橡皮泥思维”、SWOT

    分析法、二八法则与四象限法则等实用的问题分析技巧。同样的一个

    问题，麦肯锡顾问却能透过表象看到本质；同样的工作，麦肯锡顾问

    却能用最短时间最高效地完成。跟随作者的指引，让从未进入麦肯锡

    的你也可以学到麦肯锡的超一流工作法，为自己的职业生涯打下坚实

    有力的根基。并帮助你获得麦肯锡思维的精髓，让你离商业精英的距

    离更近一步。前言 PREFACE

    在世界著名企业名单中，有这样一个特殊的企业，它的特殊性在

    于只生产一种特殊的产品，这种产品一无实际形态，二无恒定价值，三无预期效益，但依靠这种产品，这家企业却可以独步商业世界，并

    赢得无数企业和管理者的信赖。

    这家企业就是著名的麦肯锡商业咨询公司，而它生产的唯一的产

    品就是主意。通俗来说，麦肯锡是一家专门为商业企业和管理者出主

    意的公司，类似于战场上的军师或官府的师爷。它本身不从事商业活

    动，只服务于那些从事商业活动的企业和个人，为其规划蓝图、解决

    问题、指点迷津，帮助其在商业世界上获得成功。

    麦肯锡公司成立于1926年，在不到一百年的经营历史中，它已经

    为全世界数千家企业提供了智力支持，如百事可乐、通用汽车、耐克

    体育用品、索尼集团等企业更是将麦肯锡视为合作伙伴，与麦肯锡共

    同成长。

    以智力支持为主要产品的麦肯锡，汇集了大量的商业精英，这些

    商业精英来自不同行业和领域，能将不同领域的商业精英统一在一个

    理念之下，麦肯锡靠的是它所独有的思维方式。这种思维方式，就是

    商业领域非常著名的麦肯锡思维。

    麦肯锡思维并不是针对某一个实际问题所提出的解决方案，而是

    一整套对于商业问题的思考方式。这个思维体系，可以帮助人完成从

    搜集材料、分析问题到解决问题的一系列工作。

    麦肯锡这一整套的思维方式，对于解决商业问题是非常关键的，它能够保证你避免被固化思维束缚，从而让思路回到正确的轨道上。

    读者应该了解，在营销史上有一条著名的“女裤理论”，它源自

    沃尔玛商场一次工作失误，将女裤的价格标错，但却没想到引爆了销

    量。“女裤理论”简单来说就是一个以牺牲利润获得总销量，从而提

    升总体利润的营销法则。“女裤理论”自然有其实践性的检验，但假如你就职于一家企

    业，面对销售业绩不理想的情况，你会不会贸然选择尝试“女裤理

    论”呢？

    2010年，一家主营日化的日本公司，在面对市场萎缩的情况下，就采用了“女裤理论”，该公司大幅下调品牌产品价格，在六个月内

    果然获得了销量的大幅提升。然而，就在该公司进行价格下调初期，与该公司合作的麦肯锡顾问团队就提出异议，认为单一的价格下调会

    给公司造成极大的隐患。

    果不其然，在销量短暂的上升之后，该公司半年之后却面临断崖

    式的销量下跌。不但丢掉了增加的市场份额，还失去了原本稳固的市

    场份额，最终该品牌完全退居二线。

    这个商业案例证明了麦肯锡顾问的能力，那么，麦肯锡顾问是如

    何得出结论的呢？

    麦肯锡顾问根据市场调查，认为日化产品销量下滑并非该公司所

    特有的问题，而是整个行业的问题。而对这个问题进行充分研究之

    后，麦肯锡顾问得出结论，市场总需求量的减少，是源于日本及东亚

    经济形势低迷，从而削减了顾客的购买力。在这种情况下，降低售价

    并不能提升销量，反而可能丧失品牌在忠诚消费者心目中的形象，从

    而降低品牌的固有市场份额。

    一般企业想的是眼前问题，麦肯锡顾问却能够想到未来的情况。

    这并不是简单的推理和预判，而是建立在麦肯锡思维基础上对商业问

    题进行深入的思考。这也就是麦肯锡顾问能够获得世界级企业信赖的

    关键，因为麦肯锡思维就是最有价值的商业思维。

    同样的问题，一般人看到的是表象，麦肯锡顾问却能够看到本

    质；同样的观点，普通人把它说得云里雾里，麦肯锡顾问却能够阐述

    得明明白白；同样的问题，普通人能够想到解决办法却没有办法说服

    他人，麦肯锡顾问不但能够推导出解决的方法，还能够让别人接受他

    们的意见。决定这些不同的，都是麦肯锡顾问独有的思维方式。

    而本书的写作目的就是将麦肯锡精英在长期处理商业问题过程中

    积累下的案例呈现给读者，并以这些案例为出发点，为读者深入剖析

    麦肯锡独有的思维方式。在这本书中，笔者将麦肯锡思维分为九个环节，以层层递进的模

    式，向读者阐释麦肯锡思维，并帮助读者获得麦肯锡思维的精髓，让

    读者离商业精英更近一步。第一章 发现问题是解决问题的关键

    商业咨询的工作核心是发现问题并解决它

    在日本企业管理界，除了有松下幸之助这样的“实战派”，还有

    大前研一这样的学院派。作为麦肯锡咨询公司最杰出的代表，大前研

    一在日本战略与管理咨询领域打拼多年，获得过无数荣誉，被日本企

    业界人士尊称为“日本战略之父”。

    在任麦肯锡咨询公司日本分社社长时，大前研一总结出一套行之

    有效的商业咨询理论这套理论的核心就是对问题的分析和解决，大前

    研一正是靠着这一套理论，独步于日本企业界。

    大前研一有很多开创性的见解，例如：他认为在帮助客户解决问

    题之前，要先帮助用户发现问题。

    一个负责任的医生，是会根据病人的自我诊断为其治疗，还是先

    对病人做出诊断然后再进行治疗呢？当企业找到咨询顾问的时候，企

    业往往会先入为主地指出自身存在的问题，但这些问题是否是客观

    的，是否仅仅停留在表面，则需要咨询顾问进行更精准的分析。

    企业对于问题的描述很多时候会很肤浅很空洞，这对于咨询工作

    是没有帮助的。咨询者要做的就是观察、搜集、听取、归纳、总结，对问题形成一个整体性的轮廓，然后对问题进行分析和思考，最终洞

    悉问题的本质。

    所谓洞悉本质，就是分析问题真正的原因所在，并指出正确的解

    决方法，进而解决问题。例如：有人说自己的问题是“没钱”，对此

    你能够给出的建议也就只能是泛泛地“去赚钱”。这就是没有洞悉问

    题的本质，进而没有办法给出可行的解决方案。

    大前研一曾举过一个著名的案例：2004年，日化品牌嘉娜宝拒绝

    日本花王公司的收购，接受来自外部的投资进行改造。

    大前研一在分析时认为，嘉娜宝的选择是错误的，导致整个错误

    的根源就是嘉娜宝公司没有意识到真正的问题是什么。当时，嘉娜宝内部有一个报告指出公司的问题在于经营能力的降

    低，因而选择引入资本以扩大经营能力，但这反而导致了经营成本的

    上升，最终导致了失败。而根据大前研一的分析，嘉娜宝所谓的问题

    根本不在于此。在一篇分析文章中，大前研一这样写道：

    首先来看一看当时日本化妆品产业内部的发展趋势。在

    当时，外资化妆品公司正在逐渐增加对日本市场的投入力

    度，日本市场被它们抢占之后，日本本土化妆品企业的市场

    占有率急速萎缩。不像那些保守的中年人，日本的年轻人对

    待外国品牌的态度是来者不拒，他们很喜欢外资系的化妆

    品，只要走进百货公司，就会看到倩碧、雅诗兰黛、MAC、欧

    莱雅等各式外国彩妆专柜比邻而列，而嘉娜宝、资生堂给人

    的感觉却是最好安静地放在乡下的化妆店里，毫无气势。因

    此，从业界的动向来看，外资化妆品可以说成长显著。

    对当时的嘉娜宝而言，最重要的不是和老对手资生堂之

    间的竞争，而是赶快渗透到年轻人当中去，与外国品牌争抢

    市场。事实上，嘉娜宝就是因为快速流失了最肯为化妆品埋

    单的年轻人群体，失去了盈利市场，才会无法创造整体的利

    润。

    那么，在实际的改造作业中，嘉娜宝采取了什么解决方

    案呢？当时，受到中国厂商的冲击，嘉娜宝纤维市场及其他

    业务都不赚钱，因此在大家一致认定“要想赚钱，只有靠化

    妆品”的情形下，嘉娜宝从其他部门调来人手投入化妆品部

    门，试图强化营业能力。但是人手增加了，营业额却未如预

    期向上提升，反而因为人力成本的增加使营业利润大幅度下

    降。

    换句话说，嘉娜宝失败的原因，是因为做了靠增加人手

    强化营业能力的错误选择。其实他们只要看看业界的动向，就知道以人海战术和资生堂争夺市场是没有意义的，而应该

    设法降低人力成本，然而嘉娜宝却反其道而行，最终只会栽

    一个跟头。其实，如果早一点发现问题的根本，嘉娜宝应该

    实行的对策是研发年轻人能够接受的产品，在业界对策上下

    功夫。“发现问题”是解决问题的前提，明显的是嘉娜宝并没有真

    的“发现问题”，所以他们的解决方案就与实际“背道而驰”。

    苦苦思索一个问题的答案，但得到的答案却始终不令自己满意，为此你苦恼不已，但却从没有想过，你设定的问题根本就是错误的。

    解决这个问题，归根结底还要落在思维方式上。

    麦肯锡精英思维最值得学习的一点，就是要对问题问一个“为什

    么”，尤其是在你认定某个问题是我们最根本的问题时，更应该向自

    己问一句“为什么”。

    如果你是一个快要进入大学的男生，想要获得一款苹果手表作为

    入学礼物，那么你应该首先问自己，你为什么需要这样一个手表？对

    于这个问题，你也许会回答，因为你希望在入学的时候引起别人的注

    意。那么，你为什么要引起别人的注意呢？你也许会回答，你希望在

    大学拥有一个女朋友。

    那么问题的逻辑就是：你需要的不是苹果手表，也不是引人注

    意，你需要的是获得你喜欢的女孩儿的青睐。那么，你应该解决的问

    题是让自己更有魅力，而不是找你父母要钱去买一款昂贵的手表。

    人为了解决一些诉求会选取多种行为，有些行为能够取得想要的

    效果，有些则完全不起作用。导致区别的关键在于这些行为与诉求是

    否能够联系在一起。你需要知道自己为什么要做某件事，做这件事能

    否彻底解决问题。可能你做某件事是没有理由的，这种行为是没有错

    的，但你也不能期待没有理由的事会带给你一个成功的结果。

    你在上班的时候趁老板不在玩游戏，你玩游戏可能只是为了有

    趣，站在你老板之外的角度，没有人能够谴责你。但是，你不会指望

    玩游戏的行为为你换来工资。因为你的工资来自工作，如果将工资定

    义为你的诉求，那么玩游戏对于解决这个诉求来说显然是不合理的，那么，你为什么玩游戏呢？

    就像一个人因为感情受挫而失眠，你不能一棍把他打晕，因为等

    他醒过来，失眠的问题根源——感情问题，仍然没有得到解决。

    头疼医头，脚痛医脚，这是庸医的做法，一个拥有缜密商业思维

    的人，需要有一套更好的“医疗手段”，这个“医疗手段”的前提就是在思考的基础上真正“发现问题”。让思维像树枝一样伸展开去

    麦肯锡顾问有一种深入的思维，即在考虑问题的时候不会只停留

    在表面，而能够像水一样渗透到问题的深处。

    是解决问题的方法重要，还是问题本身重要呢？从单一的角度

    讲，前者似乎更重要，但从个人思维的形成角度说，问题本身更重

    要，因为它会启发你的思维，锻炼你的思考能力。

    某个问题的答案并不能推动思维的发展，真正能推动思维发展的

    是问题。在麦肯锡团队里有一句话：“一个不懂得提问的人，绝不会

    是一个优秀的商业精英。”

    作为全世界口碑最好的咨询团队，麦肯锡在锻炼咨询师的素质

    时，十分重视塑造他们整体的思维体系，而并非解答单一问题的能

    力，因而对于麦肯锡精英们来说，提问的能力反而是更加重要的。

    对于如何提出问题，大多数读者做得都不够好，你们提出的问题

    都不足以刺激大脑思考，而是反映了你们大脑充满了惰性。当你们在

    提问时，解答的方式往往需要一个直接通往目的地的答案，而并非整

    个思考的过程。

    有些读者会提出这样的问题：企业是否需要缩减成本以应对即将

    到来的金融危机，这样的问题无论回答是“是”还是“否”，都不会

    启发你的思维，也不会有助于你的思考。

    真正有助于人们思考的问题是：企业通过采取保守的财务政策以

    确保削减财务风险，这对于应对金融危机会有哪些帮助？这样的问题

    需要你认真去思考，并应用自己的知识去探寻问题的答案，在这个过

    程中，你的大脑要不断地与问题发生碰撞，这对你无疑是一种锻炼。

    很多人在发现问题或提出问题的时候，喜欢采取前者的方式而非

    后者，这反映的是一种思维的惰性。不想去费心思考一些更深入的问

    题，对所有事物的认识都只停留在表象的阶段而不能深入。

    你应该如何做才能够更深入地发现问题呢？麦肯锡精英会选择将

    问题细分，这里有一种逻辑树的思维模式，它将问题剖分成一个个更小的问题，一步步解剖下去，最终寻找到现实中正面对的细小问题。

    Acme Widgets是以经营日用产品为主的上市公司，麦肯

    锡咨询顾问曾对该企业进行过一次分析，在分析的过程中，麦肯锡团队是如此将问题细化的。

    假设Acme Widgets董事会向你咨询“如何增加盈利”这

    一基本商业问题，你的思维体系首先闪现的问题是：“你的

    盈利来自何处？”董事会的回答是：“来自我们的三个核心

    部门：装饰物、垫圈和毛垫。”

    你觉得“这个问题的逻辑树有第一层了”。接下来，你

    可以对每种产品的盈利进行细分，通常分为“收入”和“支

    出”两项，这样就得到了逻辑树的第二层。如此下去，最后

    就绘制出Acme装饰品公司商业系统图表。

    你在绘制逻辑树时，还要注意到，一个问题也许可用几

    种方式进行分解，不同的选择会影响看问题的角度，也会影

    响整个团队在某些关键问题上的认识。仍以Acme装饰品公司

    为例，绘制逻辑树时，你可能不是从公司的组织结构出发

    (即按产品部门绘制)，而是从公司的职能角度出发(研

    发、实施、生产、销售、市场等)，按照这样的角度，你的

    团队也可以得到其他有价值的结论。但无论选取怎样的角

    度，逻辑树务必要考虑周全，避免模糊。

    细致而全面的逻辑树会让问题得到充分展开，最终帮助你对问题

    深入挖掘下去。如果不这样去做，你很难知道现象与实际问题之间存

    在的千丝万缕的联系，也不知道该去牵动哪一根线才能把问题彻底解

    决。

    读者需要明白一个道理，这个星球上一切的问题，最终都可以被

    归纳为三种类型：

    第一种是基于事实的问题。比如，客户满意程度是否降低了？盈

    利能力是否下降了？人类是灵长类动物吗？这类问题只会有一个正确

    答案，不过，获得正确答案对你的帮助并不大。第二种是基于判断的问题。比如，客户满意度为什么会降低？盈

    利能力为什么会下降？人类为什么是灵长类动物？这类问题需要一整

    套逻辑体系才能得到解答，而解答这类问题对你有很大的帮助。

    第三种是基于偏好的问题。比如，你喜欢企业拥有何种情怀？你

    希望企业的办公地点是怎样的？你是否喜欢观看夜空？你是否愿意食

    用其他灵长类动物的肉？这类问题的答案是不统一的，它们更多来自

    人们的主观偏好。这类问题会影响你对前两类问题的正确判断。

    画一条严密的逻辑树，需要从第一类问题开始，按照第二类问题

    展开，同时规避第三类问题的影响。

    简单来说，逻辑树就是通过对现实情况的简化，利用线性逻辑思

    维帮你澄清复杂的问题，让问题从无序走向有序。这对于逻辑树的重

    要意义，曾就职于麦肯锡团队的吉夫·萨库茨这样描述：

    以结构框架为导向的方法，其实就是在考虑一个问题，即如何组

    织这个问题。每一种结构框架，最终都是我们使用的简简单单的2×2

    矩阵，都是在尝试着将问题分解成为由三个、四个或者五个球形、方

    形、三角形组成的集合。不管它是什么，只要能将复杂的问题简单化

    就行。在这方面，麦肯锡精英可谓是得心应手。

    从这个角度讲，逻辑树可以被看作一个从发现问题到解决问题的

    结构框架，它帮助人们归纳出所有的问题，并提出对应的解决方案。

    不过，作为从事咨询工作的人，读者必须要明白，你在用逻辑树帮他

    人分析和解决问题的时候，也要考虑你解决问题的对象，从而进行因

    人而异的阐述。

    比尔·鲁斯曾就职于麦肯锡公司，后来他进入了通用电气公司工

    作，在通用工作的时候，他经常使用逻辑树来思考问题，在这个过程

    中，鲁斯有很多令自己得到启发的发现。鲁斯这样说道：

    我发现，尽管结构框架在麦肯锡公司大行其道，但离开

    麦肯锡后，你务必要慎用。因为许多人在看到结构框架后，会不由自主地产生抵触情绪。在麦肯锡，我们经常听

    到：“哦，你这是把别人用过的方法用在我这里，可我的问

    题跟他们不同啊!”我们知道，事实并非如此。我们只不过

    是在努力开启思路，系统地罗列出关键问题，以及如何表述这些问题。在介绍框架结构时，一定要慎重，因为它可能包

    含着负面的含义，特别是如果过度使用，很可能产生负面效

    果。因此，不要总用陈旧的框架结构，而是要根据框架结构

    的概念不断创新，这样才有助于解决问题。

    读者已经了解到，每个人都有专属于个人的思维模式，所以在使

    用逻辑树分析问题的时候不能受主观的影响，而要考虑使用他人能够

    接受的词汇、逻辑划分、逻辑线索等，以确保信息能够准确地传达。

    总而言之，作为一种深入思考问题的工具，逻辑树在麦肯锡团队

    日常的工作中有着非常重要的作用，学习并掌握这种工具，无论对从

    事咨询工作的人还是普通人，都有非同寻常的意义。“橡皮泥思维”，和问题一起变化

    一个商业精英的思维模式绝对不能是固定不变的，他应该有一

    种“橡皮泥思维”的能力，即让思维模式变化起来，这主要是为了应

    对不断变化的复杂问题。

    所谓“橡皮泥思维”，就是让思维方式充满灵活性、可塑性，商

    业精英的思维不应该像烘焙过的黏土一样固定在某个形态下，而是要

    根据情况的不同进行转变，就像“橡皮泥”一样，可以任意改变它的

    形状。

    咨询工作一个重要的特点是：问题总是在不断变化的，问题总是

    会以不同的形态出现在你的面前，因此思维要根据问题变化而变化。

    当一个问题出现在你的面前时，你想用某种方法解决，但当你真

    的着手去解决的时候却可能发现，它并不像你想象的那个样子，或者

    它变成了另一种样子。这样说有些读者可能就理解不了了，所以这里

    用一个例子来假设一下。

    病人来到医生的诊室，他感觉非常难受，头疼、耳鸣、流鼻涕，他认为自己是发烧了。在诊室里，他向医生描述了

    自己的症状，他的描述让医生都觉得他确实发烧了，于是医

    生便按照发烧的方案对病人进行诊治。

    这个病例中的医生是不会存在于现实中的，因为他的表

    现很难说是一个专业人士。专业的医生会将病人的症状作为

    表征，然后根据表征来对病人进行诊断，而不是将病人的描

    述视为真的病症。

    医生要想了解病症，需要翻开病人的病历，问一些更深

    入的问题，然后做一些有必要的检查，最终根据科学的诊断

    过程做出病情的合理判断。这位病人也许是发烧，也许是感

    染了某种疾病，还可能得了什么更厉害的病，而这些都不是

    一个病人能够知晓的。

    就跟医学问题一样，商业问题的解决是有机而复杂的。商业问题

    的复杂性在于，问题的发现者并不能准确地描述出问题真实的模样；有机性在于，根据商业思维的推测，分析者能够根据各种证据最终寻

    找到问题所在。

    在具体的咨询工作中，麦肯锡人都明白这个事实，前来咨询的客

    户对于他们本身的问题并没有一个准确的描述。如果咨询团队仅仅是

    依照着客户对于问题的描述去寻找解决的方法，那结果一定会南辕北

    辙。

    这里有一个例子：

    一个麦肯锡顾问团队被邀请进入一家制造企业进行咨询

    工作，该企业的咨询目标是：分析当前一家子公司的盈利能

    力和企业的扩张机会。麦肯锡团队按照企业认为正确的思路

    进行研究，用了一周的宝贵时间也没有得出什么有价值的结

    论。

    之后，团队的领导者决定改变方向，抛弃企业既定的方

    向，转而对企业进行重新分析。又经过一星期的资料收集和

    现状分析，麦肯锡团队意识到，这个子公司需要的不是扩张

    而是关闭。

    团队的思路被企业一开始提出的方向给误导了，这让麦肯锡团队

    白白浪费了一个星期的宝贵时间。

    发现问题的唯一方法就是更深入地去挖掘，因此你可以看到，凡

    是麦肯锡团队进驻之后，第一件事一定是到处收集资料，到处记录事

    实，到处找人问问题。这样用不了多久，麦肯锡团队就能搞清楚自己

    走的方向到底对不对。

    对于真实问题必须加以辨识，不过大多时候，问题不会停留在那

    里等待你辨认它，在你对它的本质进行研究的时候，问题往往又会变

    成另外一番模样。

    问题存不存在“一刀切”的解决方法。当医生面对十个将自己描

    述为发烧的病患时，他发现前九个都真的只是发烧，是否意味着他对

    第十个也可以简单地以发烧来治疗？答案是不可以。更进一步地说，即便十个病人全部是发烧，但医生依然需要根据病人的实际情况做一

    些更有针对性的诊治。从事咨询的人都明白，商业领域的很多问题都有共通之处，如一

    家企业的客户满意度低可能是因为服务人员的素质问题，另一家的客

    户满意度低可能是同样的问题所致，但这并不意味着相似的问题就一

    定有类似的解决办法，对问题的解决，你需要以事实为解决问题的依

    据，并到实践中去检验你对问题的假设。

    麦肯锡团队内部有一些属于自己的解决问题的工具，这些工具由

    一些分析手段组成，例如：增值分析、商业流程再造、产品—市场分

    析矩阵等。这些分析工具具有巨大的现实作用，它们让麦肯锡的顾问

    们能够在很短的时间内将原始资料整理到一个框架之中，并分析出问

    题的本质。

    正因为如此，一些对麦肯锡持否定态度的人批评麦肯锡说：“他

    们是把自己的解决方法建立在了最现代的管理时尚之上。”然而，如

    果麦肯锡真的是这样一劳永逸的话，那么他们恐怕就不会这样受人尊

    敬了。

    麦肯锡公司具有很多实用的分析工具，它们可以帮助麦肯锡顾问

    们完成工作，但工作的核心部分——以事实为基础的问题分析，仍然

    需要艰苦的论证过程。

    一位前麦肯锡资深项目经理杰森这样说道：“人们以为麦肯锡公

    司(还有普遍意义上的管理咨询)有现成的答案。这确实不是麦肯锡

    的情况；如果是，那么这家公司就不会取得如此的成功。”

    从一个问题到另一个问题，麦肯锡精英们所使用的分析工具或许

    是没有差别的，但必须根据实际情况对工具进行选择，这可就不是一

    般人能够做到的了。

    一位麦肯锡精英这样描述自己的工作：在做价格咨询的时候，大

    多数有关于定价问题的答案都会被证明“提高你的价格”。因为如果

    进行足够次数以事实为基础的分析——什么需求曲线、盈亏平衡计

    算、预算，咨询顾问总会发现，大多数公司几乎都无可避免地应该提

    高自己的价格。

    面对同样的问题时，如果咨询顾问只是机械地说这个答案，那么

    他早晚会让麻烦把自己包围，因为有些时候，同样的问题在经过分析

    之后，得出的答案却很可能正好相反。读者一定要铭记，商业问题不是一成不变的，为了避免因为惯性

    思维而导致的灾难，你在解决问题的时候，不要因为拥有了理论工具

    就对所有问题进行一刀切。就像同样是面对发烧的症状，医生也不可

    能让十位患者全回家吃退烧药，尽管这其中有九位需要这样的治疗，但哪怕对一位患者误诊，这个后果也是极其严重的。思维剥洋葱，对问题先分解再解决

    分析问题考验的是一个人的思考能力，解决问题考验的则是将这

    种思考能力扩散到行动当中的能力。

    商业世界中的问题很难一蹴而就地解决，要将问题妥善处理，读

    者需要制订一个具有清晰路线的深入计划，以确保行动能够直接达到

    目标。

    一个由金融精英和管理精英组成的麦肯锡顾问团队曾经

    为一家金融企业做业务转型的咨询服务，经过详细的调研和

    分析，团队发现这家企业所面临的主要转型问题是：企业高

    风险的投资项目过多，虽然高风险伴随着高利润，但仍然会

    给人造成一种“赌博投资”的印象；这家企业面临的另一个

    问题是投资人所投资的领域以单一能源为主，这很容易受到

    市场环境的影响，当能源市场不景气时，该企业的投资顾问

    没有更多的选择为客户降低风险，进行资金的保值。

    问题找到了，那么接下来是否就可以直接把问题彻底解

    决呢？这是不可以的。企业转型是一个很复杂的过程，企业

    形象在客户心中的扭转也绝非一朝一夕就可以完成的。如果

    贸然进行大刀阔斧的全面改革，企业必须要承担丧失现有客

    户的风险，去为未来加注，这无疑是非常冒险的做法。

    在通过思考判断出问题的实质之后，对于如何解答问题，读者一

    样需要遵循有完善线索的方式，这种方式必须要能够将问题分解开

    来，分析初始问题与初始行动、中间问题与中间行动、终极问题与终

    极行动。简而言之，就是将问题步骤化、阶段化。

    步骤化、阶段化这是商业思维下解答问题的必要手段。就如同我

    们要达到十米之外的一个地方，步骤化问题就是将十米分割为十个一

    米，阶段性地去完成每个一米。这种步骤化的解决问题方式是由西班

    牙探险家庞斯·德·莱昂发明的，此后被推广到很多领域。

    曾经，莱昂为了寻找传说中的不老泉，从秘鲁出发，走过土耳其

    岛、圣·萨瓦多岛，探索了很多人迹罕至的地方。虽然庞斯最终也没有找到不老泉，但是他成为第一个踏入这片土地的人，这片土地被他

    命名为“Pascua Florida”，也就是今天的佛罗里达。

    有一次，莱昂需要经过一片森林，那是一片原始的森林，因此进

    去没多久，莱昂和他的团队成员就在茂密的森林中迷失了方向。此

    时，莱昂没有任何可以辨别方向的设备，为了找到出路，他想出了一

    个方法。他让其他人从树上折下了一些树枝，然后将这些树枝按直线

    摆在了地上。之后，团队中的每个人轮流将最后面的树枝拿在手上放

    到树枝铺成的直线最前面。因为树枝是笔直的，这就避免了他们因为

    方向错误而绕圈子，就这样，虽然前进缓慢，但他们沿着这些树枝的

    直线最终找到了出路。

    这种树枝前进法的启示是：当有了一个特定的终极目标之后，要

    想完成这个目标，就需要从小处着手，一步一步来实现那些看起来大

    到不可能完成的目标。

    读者可以自我反省一下，是不是喜欢接受短期的、具体的事务，而对于那些长期的、模糊的事务选择无视或逃避。这是因为，即便了

    解问题的解决方向，如果因为时间漫长，让人看不到曙光，就会容易

    产生懈怠情绪，所以漫长的计划实施起来就很困难。

    将问题彻底解决，这种目标是很长远的，要想完成的话就必须付

    出更多的努力。所以，当你需要实现一个长远的计划或者目标的时

    候，应该具备一些逐步逼近的思维，这种思维能帮助你把那个长远的

    大目标细分为多个短期的小目标。

    把大目标划分成小目标就像减肥一样，如果让你从一百一十千克

    一下子减到七十五千克，你会觉得这是一个非常艰难的任务，会感到

    很大的压力。但是如果你将这个任务按阶段划分，一开始只给自己做

    减两千克的任务，那你就不会觉得减肥是那么难的事情了。当你完成

    减两千克的任务之后，再实现下一个减两千克的任务，长期坚持下

    去，减掉三十五千克的重量就不是那么艰难的事情了。

    这里需要注意一个问题，如果采用“逐步逼近思维法”来完成目

    标，你要将自己的每一个小目标控制在一个能预见和能够操纵的范围

    内，这样你才能清晰明了地解决每个问题，而且你最好保证上一个小

    目标是下一个小目标的前提，下一个小目标升华为上一个小目标的结果，当你将自己的小目标一个个实现了之后，你的大目标实现起来就

    变得水到渠成了。

    完成自己的目标就像爬楼梯一样，你需要一步一个台阶，脚踏实

    地地前进。每踏上一个台阶，你就离目标更近了一些，就会体验

    到“成功的喜悦”，这种喜悦的感觉将成为你下一步行动的动力，帮

    助你更好地完成目标。

    有一些人，他们能够找到问题的所在，但却不能完成对问题的解

    决，喜欢在过程中半途而废。这些人之所以失败，并不是因为要完成

    的事情难度大，而是因为自己认为距离成功很遥远。他们并不是因为

    失败而放弃，而是因为目标太大，自己也感觉迷茫，所以时常倦怠，最终导致不能完成自己的目标。如果懂得分解自己的目标，也许他们

    就变成成功者了。

    “逐步逼近思维法”是解决问题最有效实现目标的方法，但是，如何将目标分解，还要因人而异。对于不同的人来说，目标分解有不

    同的方法，下面我们来介绍两种比较常见的方法。

    剥洋葱法

    像剥洋葱一样，先将你想要完成的大目标分解成若干个小目标，再将每个小目标分解成若干个更小的目标，一直分解下去，直到你清

    楚地知道当下你该怎么做。

    多杈树法

    用树干代表大目标，直接连着树干的树枝代表小目标，树枝上长

    出的小枝代表更小的目标，而树枝上的叶子则代表即时的目标，也就

    是你现在要去做的事情。完成小目标是完成大目标的必要条件，而大

    目标则是完成小目标的结果，能够把每个小目标实现，那你就一定能

    够实现自己的大目标，大目标就是小目标的和。

    下面再来介绍一下如何画出多杈树法的步骤：

    第一步，写下一个你的大目标；第二步，写出所有实现这个大目标的必要条件，这些条件就是小

    目标，也就是第一层树杈；

    第三步，写出实现每个小目标的必要条件，变成第二层树杈；

    第四步，画出所有的树叶，也就是你的即时目标，多杈树的分解

    图也就基本完成了；

    第五步，从头到尾检查，看有没有需要补充的地方。

    通过多杈树法分解之后，读者便可以清晰地得到一条解决问题的

    思维路线，按照这条路线走下去，每一步只解决一个现实问题，最终

    便可以帮你将问题彻底解决。二八法则与四象限法则

    如果所有的问题都能够按照一条完整的逻辑线开展下去，并一步

    一步地解决掉，那无疑是人们最愿意看到的。但是，很多时候，问题

    解决的逻辑会被现实冲击得支离破碎，此时，为问题制定出优先级就

    显得至关重要了。

    美国最知名的金融企业康赛克(Conseco)公司与麦肯锡

    是长期合作伙伴，它的主营业务是为客户提供多种金融业

    务。有一次，康赛克委托麦肯锡公司为该公司电子商务分部

    制订一系列计划。

    在研究计划的时候，麦肯锡派出的团队发现一个状况，那就是这一系列计划能够在整体中涵盖的步骤十分分散。

    在团队讨论如何实现目标时，很多人都力图穷尽所能，但实际上，这样做是没有必要的，因为这样做不仅会浪费精

    力，更会让整个事件陷入混乱当中。因而，当团队的领导者

    在考虑问题的时候，他会考虑最现实、最重要的问题。比

    如，康赛克不久之前成立了一个独立核算的部门——电子商

    务部，在为这个部门进行业务规划时，他问了这样的问

    题：“盈利和增长的主要途径是什么？哪些事至关重要？哪

    些事无足轻重？”

    分清问题的重要性，这是非常重要的。从杂乱无章的问

    题上剪掉那些无足轻重的分支，从而集中关注重要的问题，是一种解决问题、界定问题的能力。这种能力并非完全依赖

    直觉，但这的确可以加快解决问题的进程。

    那么，读者要怎样拥有剔除问题的能力呢？麦肯锡团队在培训新

    人的时候会向他们传递两个理论，即二八法则与四象限法则。

    19世纪末期与20世纪初期，意大利经济学家兼社会学家维弗烈度

    ·帕累托曾经提出过一个原理：重要的少数与琐碎的多数，即二八法

    则。该法则的大意是：在任何特定的群体中，重要的因素通常只占少

    数一部分，而不重要的因素则占大部分，因此，只要能控制关键性的

    少数因素就能控制全局。

    在1897年，意大利经济学家帕累托在通过对19世纪英国社会各阶

    层的财富和收益统计研究发现：社会上有百分之八十的财富掌握在百

    分之二十的人手里，而另外百分之八十的人却只拥有社会财富的百分

    之二十，这就是最初的二八法则。它虽然反映了一种不平衡性，但是

    在社会、经济及生活中，这一不平衡性却无处不在。

    没有任何一种活动不受二八法则的影响，二八法则认为：原因和

    结果、投入和产出、努力和报酬之间本来就存在无法解释的不平衡

    性。另外，投入和努力也可以用这一法则来说明：多数，它们只能造

    成少许的影响；少数，它们造成主要的、重大的影响。

    在生活与工作中，二八现象普遍存在：经济学家说，百分之二十

    的人手里掌握着百分之八十的财富；社会学家说，百分之二十的人身

    上集中了人类百分之八十的智慧；管理学家说，一个企业或一个组织

    往往是百分之二十的人完成百分之八十的工作任务，创造百分之八十

    的财富。

    二八法则应用广泛，它对人们解决问题的重要现实意义是：避免

    将时间和精力花费在琐事上，要学会抓主要的问题。

    个人的时间和精力都是非常有限的，企业也不可能提供无限的人

    力和资源，因此要想在一定的时间里把所有的事情都处理好是非常困

    难的。所以，要学会合理分配时间和精力，面面俱到不如重点突破，把百分之八十的资源花在能出关键效益的百分之二十的方面，让这百

    分之二十的方面去带动其余百分之八十的发展。

    这就要求我们在问题面前要先明确态度，再排定先后顺序，定出

    远期和近阶段目标；重新审视工作时间表，分出事情的轻重缓急，要

    毫不留情地抛弃低价值活动；永远先做最重要的事情。

    这样就可以让时间和精力得到充分的利用，用最少的时间做出最

    大的成果。不要让无谓的事情占据着时间和精力，要把该用的时间用

    到该做的事情上。在二八法则之后，著名管理学家科维曾经提出了一个时间管理的

    理论，他提出，要把工作按照重要和紧急两个不同的程度进行划分，基本上可以分为四个“象限”；既紧急又重要、重要但不紧急、紧急

    但不重要、既不紧急也不重要。这就是著名的关于时间管理的“四象

    限法则”。

    四象限法则应该被应用到对当前问题的分析上面去，可以把要做

    的事情按照紧急、不紧急、重要、不重要的排列组合分成四个象限，这四个象限的划分有助于对时间进行深刻的认识及有效的管理。

    第一象限：这个象限包含的是一些急迫并且重要的事情，这一类

    事情具有时间的紧迫性和影响的重要性，是无法回避也不能拖延的，所以要率先处理这类事情。它具体表现为重大项目的谈判、重要的会

    议工作等。

    第二象限：这一象限与第一象限不同的是，该象限的事件不具有

    时间上的紧迫性，但是，它具有重大的影响，对于个人或者企业的存

    在和发展以及周围环境的建立维护都具有重大的意义，也是不能忽视

    的。

    第三象限：第三象限包含的都是一些紧急但不重要的事情，这些

    事情虽然很紧急但并不重要，因此这一象限的事件具有很大的欺骗

    性。很多人都会在这里产生认识上的误区，认为紧急的事情都显得重

    要，但事实是，像无谓的电话、别人催着去打麻将等事情都不重要。

    这些不重要的事件往往因为它紧急，往往就会占据着人们现有的时

    间，腾不出时间处理别的事情。

    第四象限：第四象限的事件大多是些琐碎的杂事，没有时间的紧

    迫性，也没有什么重要性，这种事情出现在计划里纯粹就是在浪费时

    间。发呆、上网、闲聊、游逛，这些都是业余的消遣娱乐活动，不应

    该放到工作计划中。

    通过这四个象限可以清楚地看出，第一象限和第四象限是完全对

    立的，壁垒分明，是很容易区分的。因第一象限是紧急而重要的事

    情，所以，在所有事情面前要优先处理这一象限里的事情，并且要着

    重处理，不能出现一点纰漏。第四象限也是很容易判断的，它是既不紧急又不重要的，所以琐

    事缠身的你断不可以将时间浪费在这一类事情上。

    最难区分的就是第二象限和第三象限，而第三象限对人们的欺骗

    性是最大的，它因为紧急所以会对人产生误导，忙着去处理，但是因

    为它们并不重要，往往处理完了才发现是在浪费时间。而第二象限则

    是你主要的目标所在，一定要先处理完这类事情然后再着手处理别的

    事情。在这一象限里往往是占据着百分之八十的效益，所以千万不能

    忽视。

    这就是划分问题的优先级的两个参考方法，你要想合理地安排身

    边的事情，就要先看清事情的重要性、急迫性、影响力，然后按照比

    重进行划分，再注重处理大事、要事，绝对不可以把时间浪费在没有

    任何实际意义的琐事上。

    问题的解决有赖于缜密的逻辑思考和符合逻辑的行动，行动的关

    键在于其合理性，如果行动不合理，便没有逻辑可谈。通过划定问题

    的优先级，对问题进行重要性、不重要性的区分，这有助于帮助你在

    发现问题之后更好地解决问题，实现最终的目标。转换思路，寻找替代方案

    在处理商务问题的时候，你会遇到两种不同的情况，一种情况是

    很容易就获得了一个答案，另一种情况则完全不同。

    有这样一家企业，需要你帮忙来缩减经营成本。通过分析，你可

    以得出该企业在缩减成本时可以选择如下策略：

    裁员，削减员工工资；压榨供应商，削减材料成本；减少办公人

    员福利，减少办公成本；采取更保守的财务策略，削减资金成本……

    如果这个问题只有一个答案，削减员工工资，那么咨询的执行阶

    段不会出现任何问题，只要选择这个答案就好了。然而，当削减员工

    工资可以被其他的措施所取代时，问题就变得不一样了。

    你想要削减员工工资，但你又害怕因此引起工会的反弹，你害怕

    员工用罢工来威胁企业，当你无路可走时，你可以硬着头皮这样去

    做，但当你有选择可以避免这些时，那么你就不能不去评估那些可以

    取得同样结果的方案了。效果一样，但需要付出的成本不同，这些方

    案就是可替代方案。

    在进行咨询和建议的过程中，进行明智的替代是非常重要且非常

    困难的。因为你可以考虑的选择越多，追求的目标越多，需要进行的

    替代就越多。但是，单纯的替代次数并不是使决策变得如此艰难的原

    因，而问题在于每种目标都有自己的比较成本。

    比较成本指的是在做出某个选择而放弃另外一个选择时

    所需要付出的成本。如果，比较成本能够以某种数字或评估

    选项来表达的话，事情还没有那么复杂。如：

    方案A成本是1A，方案B成本是百分之六十A，方案C成本

    是百分之一百三A，那么毫无疑问，方案B会是最好的选项。

    再如：

    方案A的成本评价是消极，方案B的评价是积极，方案C的

    评价是一般偏上，那么选择也同样会是方案B。但问题是，在实际情况中，替代方案很难以这样明晰的方式表现

    出来。在比较难以明晰选项的时候，又应该如何进行替代？

    一个思维能力不够强的人，往往依靠直觉、常识和猜测来判断，这样做很难寻找到一种清楚、理性和容易操作的替代方法。为了解决

    这个问题，麦肯锡精英们总结出一套体系，用来在各种替代方案中做

    出合理的选择，他们将这种体系称为“理性剔除”。

    理性剔除在本质上类似于一种讨价还价的选择表，它针对的是决

    策者自身对不同选择所做的衡量与取舍。当决策者试图做某种取舍的

    时候，要利用目标选项的价值来比对放弃的选项的价值，以确认决策

    者的选择是否合适。

    例如，上面例子中企业面临严重的经济问题，为了解决这个问

    题，企业提出了几个方案，这几个方案各有优劣：

    为了让工人不罢工，企业选择采取保守的财务政策，保守的财务

    政策将会削减企业的资金来源，让企业扩张能力下降。在这里，决策

    者就要做出衡量，到底是工人不罢工重要，还是企业继续扩张重要。

    理性剔除方法不能使复杂的决策变得更容易，决策者仍不得不在

    确定的价值和进行的交易基础上做出困难的选择，它提供的是一种可

    靠的交易机制和一个可以在其中进行交易的一致的框架。通过简化和

    整理替代中的程序化因素，对等交换方法使决策者可以把所有的精力

    都集中在决策制定中最重要的工作上：决定各种选择对企业有可衡量

    的价值。

    接下来就是如何开展替代方案的选择，对此，麦肯锡团队内部采

    取的工具是绘制一张替代表格。在进行替代之前，决策者需要清楚地

    了解所有的选择和对于每种目标来说重要性如何，要想了解这些，一

    种很好的方式就是绘制一份重要性表格。

    使用笔和纸张或者电脑电子表格，在页面的左侧列出你的目标，在顶部列出你的选项，这样就得到了一个空白的表格。

    在表格的每一个单元格内，写下对于指定目标(由行来显示)来

    说某种选择(由列来显示)的重要性的准确描述。你也可使用数量标

    准(数字描述)和质量标准(语言描述)。重要的是要使用统一的术语来描述某一给定目标下的所有的重要性，也就是说，在每一行中使

    用统一的标准。如果不是这样，你将无法在各种目标之间做出理性的

    替代。

    一个正处于上升期的服装企业为自己的替代方案绘制了如下的表

    格：

    在这个表格中，企业的经营者可以直观地看出各种替代方案的优

    缺点，如果企业的决策者在乎的是企业的发展风险，那么毫无疑问，他可以选择方案B；而如果企业的决策者更在乎发展的收益，那么他就

    可以选择方案A。

    一张简明的表格为决策者提供了一个进行替代的清晰框架。而

    且，它施加了一种重要的规则，强迫你在决策的一开始就定义所有的

    选择、所有的目标和所有相关的重要性。虽然建立一份重要性表格并

    不困难，但是我们总是惊讶于决策者很少拿出时间在纸上记下复杂决

    策的所有因素。离开一份重要性表格，重要的信息可能被忽略，替代

    可能被随意进行，从而导致错误的决策。

    如果此时决策者很难在各种方案中选择一个令自己最满意的方

    案，那么也不用担心，对等交换的下一个方案是“剔除原则”，即决

    策者可以不做最优的选择，但必须剔除那些令自己无法接受的选择。

    例如，上面例子中的企业无法接受漫长的发展时间，那么毫无疑

    问，方案A就会被剔除。当剔除的选项越多，决策者做最后选择的难度

    也自然就越小了。

    为了识别可以被剔除的选项，决策者可以遵循这个简单的规则：

    如果选项A在某些目标上优于选项B，而且选项A在所有其他的目标上不比选项B差，那么选项B就可以被剔除考虑范围。在这种情况下，B称为

    受A的控制——它没有任何优势，只有劣势。

    例如，你有一个周末的空闲时间，你打算出去度假，有五个可能

    的度假地点可供选择，而且你有三个限制：成本要低、天气要好和旅

    行时间要短。

    在观察所有可以的选择之后，你发现选项C花费较多，天气较差，与选项的旅行时间D相同。选项C受到选项D的控制，因此选项C可以被

    剔除。

    在考虑控制的时候，你不必过于严格。例如，当你进一步比较你

    的选项的时候，你也许会发现，选项E与选项D相比也有较高的花费和

    较差的天气，但是在旅行时间方面有微弱的优势——它要比D少花费不

    到半个小时的时间到达。你可以很容易地断定相对微弱的时间优势不

    能弥补天气和成本的劣势。出于实际的考虑，选项E是受控制的——我

    们把它称为实际的控制——你也可以把它剔除出去。通过寻找控制，将使自己的决策变得更加简单——你只需在三个选项之间做出选择，而不是五个。

    使用这种简单的策略，可以帮助决策者节省很多精力。实际上，有些时候它可以直接得出最后的决策。如果剔除了一个选项，所有的

    选项都处于相对无法接受的局面，那么那个选项就是你最好的选择。

    值得一提的是，理性剔除的原则不仅仅适用于解决问题的决策

    上，也同样适用于发现问题上面。当我们面对多个问题时，也可以利

    用理性剔除的原则找出问题的优先级，并进行最优的解决问题的安

    排。

    总而言之，理性剔除作为一种思维工具，在发现问题和解决问题

    上给我们带来了无穷的便利，而它也是麦肯锡人总是能够用最小的代

    价做出最佳选择的帮助之一。第二章 分析准确，问题就解决了一

    半

    深入研究是分析问题的前提

    自成立数十年来，麦肯锡走出了上千位商业精英，解决

    了数以万计的商业问题，在解决商业问题的过程中，麦肯锡

    逐渐积累了大量的商业案例，这些积累是麦肯锡一个重要的

    宝藏。

    在互联网大数据的今天，麦肯锡通过信息技术对这些商

    业案例进行整理和归类，逐渐形成了一个名为PD的电子数据

    信息库。在今天，PD电子数据信息库已经成为麦肯锡一个重

    要的智力支持来源。

    很多新人刚刚进入麦肯锡成为咨询顾问时，他的第一件

    事便是对PD电子数据信息库进行了解，在他刚刚接手第一个

    项目的时候，他会首先去PD电子数据信息库寻找帮助，看有

    没有跟他现在的项目有关联的内容，例如相关的行业数据、相关问题的解决方案、相关的咨询经历……

    麦肯锡咨询团队是无比庞大的，因此，PD电子信息数据

    库也必然是一个庞大的信息系统，这个系统会将麦肯锡人引

    入解决问题的征途中，可以更快、更好、更准确地寻找到解

    决问题的方法。

    除了PD电子信息数据库之外，麦肯锡还有一些可以帮助

    员工开展工作的资源。例如，麦肯锡公司建立了一座私人商

    业图书馆，这个图书馆存有大量商业著作和杂志，并与很多

    商业数据网站开展链接，它可以为麦肯锡人提供最及时的商

    业资讯和某个行业的最新动向。

    更加关键的是，这个图书馆有一支由信息专家组成的管

    理团队，他们竭力从PD电子信息数据库、各公立图书馆以及其他途径获取信息，然后为麦肯锡顾问们提供所需要的信

    息。

    与此同时，麦肯锡公司还有一个由资深专家组成的精英

    智力支持团队，他们都是某一特殊行业的专家，他们可以为

    员工研究问题提供智力上的帮助。

    发现并解决问题，这是商业工作的核心所在，商业精英的思维能

    力比一般人更强的根本就在于能够更好地发现和解决问题。麦肯锡是

    一家由精英组成的公司，是什么样的氛围造就了麦肯锡这种经营“传

    统”呢？那就是对商业问题的深入研究了。

    刚刚进入麦肯锡公司的商业人才，接到的第一份工作通常就是收

    集和研究材料。在麦肯锡公司的理念中，对问题的深入研究是一切分

    析和行动的前提，如果没有对可靠材料的研究，就没有办法把握问题

    的本质，透彻地分析和解决问题也就无从谈起了。

    对资料的研究贯穿麦肯锡咨询师职业生涯的始终，所以麦肯锡精

    英们往往能够掌握很多的研究技巧，他们运用这些技巧去寻找实际商

    业问题的答案。这样由人主导的研究成了麦肯锡最宝贵的财富，每个

    新人都能迅速地融入团队中来。

    麦肯锡的强大在于：在商业活动中不论是什么样的问题，都可以

    在麦肯锡的历史上寻找到类似的资料。

    事实上，几乎每个经营年头较长的大企业在问题的积累上都有一

    些便利，解决问题的经验就摆在那里，打个电话、查一查资料就可以

    解决你所有的问题；或许与你同在一个领域的其他部门或其他公司的

    人已经注意到了同样的问题，那么去他们那里寻找一些经验。

    把这些资料寻找到，接着对照研究你遇到的问题，这会为你解决

    问题节省许多的时间与精力。

    一位刚刚进入麦肯锡公司的新同事，他获得的第一个工

    作是服务于一家生产软件和硬件的大型计算机制造商的财务

    分支机构，就大型跨国集团在财务和管理方面对其分支机构

    保持控制的不同方式，以及不同的方式之间的利弊进行商业

    提案。拿到这个项目之后，这个新同事一口气工作了几个星

    期，他几乎每天都在加班，目的就是加深对世界排名前几位

    的跨国集团有一个全面的了解，看一看有没有值得学习的东

    西。

    这个同事的研究过程是这样的：他首先去了PD网搜索最

    近的案例，幸运的是，公司另一个团队最近刚刚整理出了戴

    姆勒—奔驰公司的情况，这是他研究的这个主题中最复杂的

    案例之一，他仅仅用了一上午的时间，他手头就有了需要的

    东西，研究这些东西可以帮助他理清思路，为他解答当前的

    问题提供帮助。

    有很多人认为，麦肯锡人之所以能够在商业上无往不利，是因为

    他们过于常人的知识积累和逻辑分析能力。但从上面的案例中看出，知识积累当然是重要的，但运用知识和现有材料并对具体问题进行研

    究，则是分析工作的前提。没有研究，所谓的分析不过是凭空猜想而

    已。

    不过，有很多人会以材料匮乏为理由，省略掉研究这最重要的一

    步。但是在互联网的时代，信息是如此的多，网上可供利用的材料比

    比皆是，找不到信息不应该再成为拒绝研究的借口。

    最有用的研究是去研究那些与你的工作相关的事情，尤其是一些

    类似的工作。无论你正在干什么，你其实都会找到这样的机会，那就

    是总有什么人在什么地方干过与你相似的事情，从别人的成功和教训

    当中去研究，学习别人的经验而规避别人的教训，这对于你未来的工

    作是非常有帮助的。

    例如你打算写一本逻辑思考的书、关于麦肯锡的书籍，那么你就

    应该去拜访那些在这方面有经验的作者，去拜访麦肯锡的咨询顾问。

    从他们那里获得一些重要的信息，然后当你坐在办公桌前对他们提供

    的信息做出必要的研究之后，你也就明白自己的书应该怎么写了。

    研究是一项很有意义的工作，尤其是当你正在为某类问题寻找解

    决的方案时，这对朝正确的方向研究则十分重要。一位麦肯锡顾问曾

    这样论述如何研究一家上市公司的经营状况，他说：去研究年报，如果你想要尽快地了解到一家上市公司的

    经营状况，年报将带给你很大的帮助。而且更关键的是，包

    含了除财务数据之外大量信息的年报，是任何人都能够从证

    券网站那里得到的。

    当你拿到一家公司的年报的时候，首先要看的应该是年报前面

    的“股东信息”和“董事长评论”。只要你仔细地阅读这一部分，而

    且是用略带怀疑的眼光去看问题，你就会发现大量信息，比如公司上

    一年度的业绩，管理层对公司未来定位的考虑，还有公司为达到这一

    目的而制定的战略。一般你还可以快速地浏览一下诸如股票价格、收

    益、每股盈利之类的关键财务指标。

    通过深入地研究年报，你会了解这家公司的经营业绩和生产信

    息，甚至可以从中得知这家公司的管理人员都是些什么样的人，这家

    公司的投资风格和财务选择。然后，通过这些研究结果，你可以运用

    你所掌握的分析工具，对这家公司进行分析，便会得到你想要找的东

    西。

    找对资料去研究它，这种资料包括数据的资料、信息的资料和成

    功的经验资料，总之，商业中到处都存在值得你研究的地方，你的同

    事、对手、客户，这些都能够为你提供很多有价值的资料，研究他们

    会让你获得很多有益的东西，可以帮助你对接下来问题的分析更准

    确。

    一个初入市场的销售人员，无论他多么辛苦地工作，多么用心地

    去思考，都不如去请教行业里中的佼佼者、去研究那些成功销售人员

    的案例对他的帮助更大。在分析问题的时候，出发点是很重要的，而

    决定初始要素多少、对错的就是对于所能够找到的资料的研究。简化思维的奥卡姆剃刀法则

    公元14世纪，逻辑学家奥卡姆提出了一个逻辑观点，其内容

    是：“切勿浪费较多资源去做用较少的东西同样可以做好的事

    情。”简单来说，就是将一切事务尽量简化。这个原则被认为是极简

    主义的典范，这条原则也被后人称为“奥卡姆剃刀原理”。

    在商业咨询中，一个被应用得非常广泛的“奥卡姆剃刀”法则是

    MECE分析法。

    MECE 分 析 法 全 称 是 Mutually Exclusive Collectively

    Exhaustive(相互独立，完全穷尽)，其实质是指对于一个重大的问

    题进行既不重叠又不遗漏的分类，并且能够借此有效地把握问题的核

    心，并找到解决问题的方法。

    MECE分析法强调在解决商业问题或者其他任何问题的时候，分析

    者要先理清自己的思路，在保持思维逻辑完整的前提下，防止因为种

    种原因而导致的困惑及思维混乱。

    MECE分析法用最高的条理化和最大的完善度帮助思考者理清思

    路，进入简明扼要的逻辑思考当中，因而避免了很多不必要的精力浪

    费。正因为MECE分析法有着如此的优点，使麦肯锡咨询顾问一直将其

    视为最重要的思维工具之一。

    每一个新人进入麦肯锡团队时，他总会被要求学习和掌握MECE分

    析法，并且不断地在实践中将它应用出来，从而使得它被完全灌输到

    脑海之中。当读者问任何一位麦肯锡员工在解决问题的办法中他们对

    什么印象最深，你得到的回答肯定是MECE分析法。

    而在麦肯锡自身的管理当中，也有很多强调MECE的地方。比如，麦肯锡要求每一位顾问提供的每一份文件、每一次情况说明、每一份

    电子邮件或声讯邮件都必须是“相互独立”“完全穷尽”的。说了这

    么多，MECE分析法到底是怎么运用的呢？

    MECE分析法是从你的解决方案的最高层次开始，即分析出你所必

    须解决的问题的各项组成部分。当你觉得这些内容已经确定以后，再

    仔细分析它们，看一看它们是不是每一项都是各自独立的，是不是每一项都是可以清楚区分的？如果是的话，那么你的内容清单就是“相

    互独立”的；然后再分析这个问题的每一个方面是不是都出自所列内

    容的一项(而且是唯一的一项)，也就是说，你是不是把一切都想到

    了？如果是的话，那么你所列的内容就是“完全穷尽”的。

    对于MECE法则，曾任职于麦肯锡咨询公司的埃森·拉塞

    尔曾具体论述，他举了一个有关于为饰品公司拓展产品和市

    场的问题的例子。拉塞尔这样写道：

    假定美国著名的制造商阿卡米饰品需要一项研究，题目

    是增加饰品的销售量，那么你会怎样来解决这个问题呢？你

    也许会提出如下一些方法：

    改变把饰品卖给零售商的方式；

    改善针对消费者饰品的市场营销方式；

    减少饰品的单位成本以降低饰品的价格；

    即使这个清单看起来相当普通，那也没什么问题。在接

    下来的部分，我们将深入讨论转向细节层次的问题。关键是

    这个清单要符合MECE的要求。

    假如你加入了另外一项内容，比如说“重新调整饰品生

    产程序”，这个问题与你已经提出的三个问题如何相一致

    呢？这当然是一个重要的问题，但它并非与其他问题相一

    致。它处于“减少单位成本”之下，与“调整分销系

    统”“改善存货管理”这一类的问题是并列的。为什么？因

    为所有这些都是减少饰品单位成本的方法，把它们中间的任

    何一项或者是全部与清单上其他三项列在一起就会造成重

    叠，重叠意味着分析问题的思路含混不清。

    如果你已经保证了清单上的所有内容都是独立的、清楚

    的，即保证了“相互独立”，那么接下来你还必须进行审

    视，以保证它同时还囊括了与这一问题有关的所有内容或事

    项，即“完全穷尽”。运用MECE分析法，最根本的目的是避免思维上以偏概全和逻辑混

    乱，通过分析将问题排列得更加有条理，形成完整的三级(或多级)

    逻辑线，这是MECE分析法的最大作用。那么，MECE分析法是如何展开

    的呢？

    步骤一：确定问题的实质。辨别当下所遇到的问题以及分析问题

    所要达到的目的，才能着手去收集资料，不至于漫无目的地东挑西

    选，以至于在材料引领分析的过程中，让分析的逻辑变得混乱起来。

    步骤二：寻找MECE分析的切入点。寻找切入点的最佳方式是分

    析“问题”和“目的”，即你希望透过资料来解决哪些问题，得到什

    么样的结论。不过，如果始终想不到明确的切入点，你也不妨先思考

    一下材料呈现的整体特征，再找出与之相对的概念。再进一步，你也

    可以先列举出手边所有资料的特征，再将这些特征进行归纳分类。

    在这里，MECE的切入点往往不止一种，擅长MECE思考的人，会从

    各种角度、立场去拆解一件事情。因此，在用MECE分析问题的时候，要尽量从不同的角度去思考，寻找到最有助于解决问题的逻辑线。

    步骤三：用MECE细分具体项目。有的时候，我们虽然已经对资

    料、问题或者答案进行了分类，但有可能分割得太过宽松，也有可能

    分割得不够严谨。此时，我们需要用MECE法则来检验分割的过程，如

    果能够继续细分的话，一定要细分下去。

    步骤四：确认分割有无遗漏、错误。最后，读者必须审视分割的

    切入点是否合适，也就是有没有项目被错误地分割到了不属于它的框

    架之中，或者有没有重要的项目被遗漏，同时也要审视是否有些项目

    根本就没有归属。当然，如果有必要，对于那些无法分析归属的项

    目，也可以将其划分“其他”门类当中。

    通过以上四个步骤，再繁杂的资料、再烦琐的问题，都能够建立

    起逻辑框架，进而被拆解开来得到最终的解决。MECE在概念上并不算

    难，但要能够灵活地应用，则需要我们在日常的工作和生活中不停地

    加以练习。

    作为一种极简主义的思维武器，MECE在分析和解决问题上面能够

    给我们带来很多的帮助，对于这种武器，我们应该牢记在内心深处，以便在需要的时候，随时可以拿出来使用。问题是什么？为什么会这样？

    金字塔分析原理是麦肯锡团队另一个非常重要的思维工具。金字

    塔原理采取的是问题——回答的模式，这种模式的好处是将问题一层

    一层地向下拆解，最终形成完整的逻辑链条。

    不过，金字塔原理也有一个局限，那就是每当一个环节产生逻辑

    上的疑问“为什么是这样？”“要怎么做才能实现这一点？”时，就

    必须再拆解下一层去寻找答案，并将论点依照逻辑的顺序再进行排

    列。

    这个问题导致了一个现象的出现，那就是一旦无法从准备的材料

    中获得有利的论据或有用的结论时，整条逻辑线就会被切断，至少是

    会被弱化。正因为如此，金字塔原理必须使用MECE分析法则。

    在MECE法则之外，金字塔原理还需要从不断整理好的材料中找到

    两个问题的答案，这两个问题是：“其中到底是怎么回事？”“真的

    是如此吗？”而解决这两个问题的分析工具就是SO WHATWHY SO分析

    原则。

    SO WHATWHY SO分析原则是两条讨论问题的线索。SO WHAT是自下

    而上的，意思是：“这些东西都代表了什么？”它需要你对于列出的

    各种材料做到透彻的分析，理清各个要点之间的逻辑关系，并检查论

    据是否能够支撑上一级的论点。

    WHY SO则是由上往下的讨论，问题是：“为什么会如此？”它需

    要你对上一层的结论进行分析，确认结论是不是真的由论据推导而

    出。换句话说，它需要你检查论据与上一层的观点之间是否真的有因

    果关系。

    很多餐厅都留有可供顾客留言的意见本，顾客在意见本上填写的

    意见五花八门，如果将这些意见全部用MECE原则来分类的话，在“与

    大堂服务”相关的条目之下，我们就会看到类似“服务员对菜太不了

    解了”“点菜经常会上错”这样的意见。然后，我们对照着意见来向

    上提问，“这些意见代表了什么呢？”就代表了“服务员对于后厨的

    信息了解得不清晰”这一个问题，这就是SO WHAT。相对于SO WHAT，WHY SO追问的是“为什么会这样”，并且利用手

    边的材料对问题加以验证和确认。对于服务员对后厨的信息了解不清

    晰这个问题，解决方法有很多种，可以经常召开服务人员和后厨的联

    席会议，可以只招聘素质较高的服务员等，但这些解决方式必须建立

    在问题真的存在的基础上。因此，在做出解决之前，我们需要回过头

    检查一下问题是否真的存在，如果事实证明顾客只是一时兴起的随手

    涂鸦，那么这个解决方案无疑就是没有正面的意义了。

    对于SO WHATWHY SO分析原则，曾经就职于麦肯锡顾问团队的照

    屋华子和冈田惠子将它分成两种类型，这两种类型根据结论与论据之

    间的关系属性不同，划分为观察型和洞察型。

    在阐述自己的观察结果的基础上建立起的分析体系，被称为观察

    性SO WHATWHY SO原则，其内容是主要说明结论包含哪些既定现象与

    事实。

    例如，当被询问一间幼儿园需要哪些人员时，你的回答是建立在

    你看到了幼儿园有园长、老师、校工、司机和学生上，因此你的回答

    就必然是这些人。而洞察型SO WHATWHY SO原则则是在观察既定的事

    实或现象之上，再经过自我的思考和分析，从中找出一些潜藏因素的

    分析原则。

    例如，在被询问一个城市需要多少幼儿园时，你不仅仅要观察城

    市的街道，还要收集各种资料，包括适龄儿童、生育率、潜在生育

    率、外来人口等，最终在这些材料的基础上得出一个结论，而这些材

    料自然就成了你的论据。

    通过SO WHATWHY SO原则，我们可以迅速地找到一切材料中对问

    题有帮助的部分，并保持思考的逻辑正确性，避免出现前后无法连接

    的结论，也可以避免因为前后论据断裂而陷入思维混乱。

    曾经就职于麦肯锡亚洲事务部的大前研一是SO WHATWHY SO原则

    的坚定支持者，他提到当初刚刚进入到麦肯锡工作时受到的震撼。当

    时，大前研一有一位同事叫克宁汉姆，在两个人共事的时候，每当讨

    论一个问题时，克宁汉姆总是会问这样两句话“你这么说有什么论

    据？”“你是经过怎样的逻辑分析得出的结论？”每当这两个问题摆在面前时，大前研一就不得不立即检讨自己的

    逻辑思考过程，长此以往，他慢慢也养成了凡事都要追问这两句话的

    习惯。大前研一认为，这种习惯对于培养逻辑思考能力非常有用。

    大前研一认为，善于利用SO WHATWHY SO原则来思考和分析问题

    的人，往往对知识以及获取知识的过程有很大的好奇心，这是很多成

    功者的共同点。经常刨根问底地追问一些“为什么”，可以帮助自己

    深入了解问题的本质，掌握并不熟悉的领域的知识，或者发现一些似

    是而非的线索。

    20世纪80年代，四十五岁的杰克·韦尔奇接手了通用公

    司的CEO职位，在今天看来，通用汽车拥有着极为显赫的声

    誉，但在当时这个职位对于很多职业经理人来说却是一个烫

    手的山芋。

    当时的通用公司正经历着非常严重的衰退，人员冗杂，工作态度不端正，企业内部等级固化，官僚作风严重，对市

    场反应非常慢，这些都是韦尔奇接手的时候必须要面对的。

    上任之后，韦尔奇用了将近一年的时间来分析这种现象

    出现的原因，最终，在一年的论证之后，他得出了自己的结

    论，人员冗杂、机构臃肿是导致这一现象的主要原因，而解

    决这个问题的方式就是大规模改革和裁员。韦尔奇这样的决

    定有大量的论据作为支撑，并非凭空得出，在此之后，韦尔

    奇便将具体的措施严格地执行下去。

    首先他着手改革管理体制，减少管理层次和冗员，将原

    来企业内部的八个层级减到四个层级，并且撤换了部分高层

    管理人员。在此后的几年时间里，他又先后裁撤了公司百分

    之二十五的部门，削减了十八万份工作，将三百五十个经营

    单位裁减合并成十三个主要的业务部门，卖掉了价值近一百

    亿美元的资产，并新添置了一百八十亿美元的资产。

    要知道，这些事情可是发生在IBM等大公司大肆宣扬雇员

    终身制的时候，因此韦尔奇的压力可想而知，从通用内部到

    美国媒体都对韦尔奇的做法产生了反感和质疑，很多人因为

    他大幅裁员的无情举动还给他起了一个绰号，叫作“中子弹

    杰克”，中子弹——杀人而不伤一物。然而，韦尔奇没有因为无任何论据的质疑就停下脚步，他坚信自己的思路没有错

    误，别人越质疑，他就越坚定地进行改革。在韦尔奇担任CEO

    的短短几年间，他就让暮气沉沉的通用重新焕发了青春活

    力，让其销量和盈利同时攀升，再次确定了自己在汽车行业

    巨无霸的地位。

    失败者总是提出一些“为什么不行”的理由，然而成功者却会去

    为“为什么要这样做”寻找论据，一旦得到了事实的支持，他们不会

    停下行动的脚步，也正因为如此，成功者总表现得比失败者更有胆

    量，其实，他们拥有的并不是多余的胆量，而是正确的逻辑思考方向

    和帮助他们将问题剖析得无比透彻的SO WHATWHY SO原则。SCQA架构，从发现问题到设定课题

    芭芭拉·明托是哈佛商学院历史上第一位女学员，作为当时很少

    投身于经济和商务研究的女性学者，明托女士在离开哈佛之后没有选

    择华尔街，而是到麦肯锡公司当了一名顾问。

    在麦肯锡的十年间，明托女士在工作中摸索出很多解决问题的规

    律，其中最著名的就是她独创的金字塔理论。明托女士认为，对于事

    情本身来说，最重要的是结果，因而对于事情的思考应该以结果为导

    向，进行结构化、分层次的整理。

    一开始，明托将金字塔原理应用在写作上面，她发现这对于写出

    结构严谨、条理清晰的文章很有帮助，之后，金字塔理论开始逐渐被

    应用到其他领域。因为金字塔理论本身是一种逻辑思维方式，因而它

    也可以被应用于归纳和总结问题上面，而对于问题的归纳和总结，又

    尤以金字塔原理的核心部分——SCQA分析最为关键。

    SCQA是搭建问题解决方案的整体框架，其中的S是英文Scene的缩

    写，意思是情景或场景。在分析问题时，需要分析者将问题带入大家

    比较熟悉的场景之中，以便于对照理解。

    C是英文Conflict的缩写，意思是冲突。在情景之中，要表现出来

    一个或多个矛盾和冲突，这些矛盾和冲突必须由(最好是仅由)后面

    的“Answer答案”来解决。

    Q是英文Question的缩写，意思是问题。在这里，分析者需要面对

    上述矛盾和冲突引出问题，即我们该如何解决呢？

    A是英文Answer的缩写，意思是答案，这就是最终的目标，为整套

    逻辑思考过程得出一个结论。

    在下面用实际的案例来论证SCQA框架是如何运用的：

    曾经就职于王安电脑公司和IBM的钱伯斯是商业历史上最

    著名的CEO之一，他后来跳槽进入思科，通过一系列的改革，最终带领思科成长为行业内的巨无霸。钱伯斯在刚刚进入思科的时候，需要应对的是复杂而激

    烈的市场竞争、多变的用户需求、急剧快速的技术革新。而

    当时思科的技术研发落后于对手，市场反应落后于对手，所

    以在市场竞争中处于下风。对于此，钱伯斯刚刚就职就做了

    两个重大的变革：一是重视市场和客户，根据客户的要求来

    决定技术的方向；二是把市场分段，在每个产品领域争取第

    一或第二的位置。

    为了增进对用户的了解，钱伯斯要求公司每年都要在世

    界各地举办大量的技术报告会和技术研讨会，每当有一项新

    的网络技术初露头角之时，都要第一时间介绍给用户。同

    时，钱伯斯还要求思科从副总裁到产品部经理，整个公司的

    奖金都以客户的反馈意见为依据，把用户的满意度切实地与

    员工的切身利益联系起来。为了更好地为客户服务，及时与

    用户沟通，思科建立了全球支持模式，凭借这一模式，思科

    保持着极高的用户满意度。

    在钱伯斯这些变革的指引下，思科公司在1999年之后的

    十年间曾经数次改变方向，客户需要什么样的技术和产品，思科就向什么方向转移，结果，经过十年的积累，思科不仅

    赚得了丰厚的利润、稳定的客户群，还从一个单一生产路由

    器的公司变成一个生产二十五类网络通信设备的综合性公

    司。

    而通过市场分段，钱伯斯进一步稳定了思科在系统服务

    行业领域的地位。在发现一个新的服务领域之后，如果自己

    的实力不足以独立完成占领的话，钱伯斯就会选择与行业内

    已经存在的企业合作，甚至收购或者并购对方的公司。钱伯

    斯的第一个收购就是因为它的客户需要某一家公司的产品，而思科无法生产，于是他便决定把这家公司买过来。截至

    2010年7月，在钱伯斯的主导下，思科一共收购了六十一家公

    司，付出了几百亿美元的代价，当然这些代价也是值得的，通过收购，思科公司最终走上了一条成熟的多元化发展道

    路。

    在钱伯斯到来的时候，思科的情景是“市场竞争激烈”“技术更

    新换代快”“用户需求变化快”；当时思科面临的冲突是“与用户之

    间冲突”“与对手之间冲突”“企业内部冲突”；而钱伯斯面临的问题就是如何来解决这些冲突，最终，他给出的答案是增加技术研发投

    入、瞄准市场……

    SCQA框架最开始所要思考的就是情景，商业不可能脱离于社会而

    存在，因此无论何种商业状况，其一定是依托于某种情景存在的，或

    经济萧条，或市场繁荣，或行业整顿，或技术革新……

    接下来是冲突，有很多冲突在表面上是显而易见的，但有些则不

    然，它需要我们去归纳。事实上，表面上的冲突很容易将暗藏在内的

    冲突掩盖起来，因而发现和寻找冲突，对于整个思维框架是一种完

    善。

    例如，某个企业既存在内部的问题又存在外部的问题，这两个问

    题导致了同一个结果，我们在分析这个结果的时候，如果只看到外部

    问题而忽略内部问题，其结果就是问题解决不完善，达不到想要的结

    果。

    第三部分是问题，问题这个部分的意义在于归纳出前面两项的结

    论，以及对结论进行必要性分析。有些冲突我们需要解决，有些冲突

    则不需要解决，有些冲突需要着重来解决，有些冲突则只需要引导。

    最后一部分是答案，答案可以包括为解决最终的目的提供指导，指出解决问题的方法，但也包括最终要实现的目的。

    总而言之，SCQA框架是一种以结果为导向的分析策略，其实质仍

    然是富有逻辑的思维方式。使用这种方法的好处是，能够为整个问题

    的解决提供一条简便且清晰的逻辑主线，帮助去除很多没用的信息，这有助于节省分析问题的时间和精力，也能够帮助我们准确地给问题

    做好定位。“刨根问底”的5W2H分析法

    19世纪60年代，集成电路已经在市场上出现，却并未引起电子公

    司的特别关注，当时的半导体产品还处于晶体管时期。就在这个时

    候，一家名为英特尔的公司在美国加利福尼亚州成立了。

    当时，作为英特尔的管理者——安迪·格鲁夫隐隐觉得集成电路

    可能是一次影响人类生活的革命，为了印证自己的观点，他开始回溯

    电子产品发展的历史。

    在分析电子产品历史的过程中，格鲁夫慢慢总结出这样一条规

    律，那就是电子产品终将向着节能化、人性化和家庭化的方面发展，而在当时，使用晶体管半导体的电子产品因其体积大、质量大、保养

    困难，在这三个方面都很难做到。

    那么电子产品会向市民方向发展吗？格鲁夫这样问自己。首先，体积和重量一定要小到可以在家庭中使用；其次，成本一定要更加低

    廉；最后，一定要容易维修。而当时，大规模集成电路的出现正好满

    足了这些要求。虽然大规模集成电路需要的技术比较高，但集成电路

    却能极大地减小体积和质量，并且价格低廉，便于保养。

    有鉴于此，格鲁夫判断，集成电路最终必将代替晶体管成为半导

    体芯片的主导技术。他的这一观点和合作者诺伊斯、摩尔不谋而合，于是三个人决定把公司的重点放在研究和生产集成电路的半导体存储

    芯片上面，而这一决定也最终成就了英特尔的今天。

    有的时候，我们必须为自己的思维打开一个新的思路，从而发现

    一些少有人涉足的领域，在这个领域中，我们可以进行创新，也可以

    对现有问题做出开创性的解决。而造就这种局面的，就是5W2H分析法

    则。

    在第二次世界大战中，美国陆军军械部军械维修所提出了一条思

    考问题的法则，即通过不间断地提出七个问题，Why、What、When、How、Where、Who、How Much来完整地分析问题，检查思考过程中的遗

    漏，这种法则便被称为5W2H法则。后来，这种法则被推广到战略管理

    和议题管理上面，再后来又被普及到商业领域的每个环节当中，因而

    5W2H法则便成了一件重要的思维工具。福特汽车前CEO唐纳·彼得森说过，多问一些问题，便不用花费力

    气为过多的问题去寻找答案。而5W2H法则追求的正是这种以问题涵盖

    全部环节，进而让分析达到面面俱到甚至有所突破的境界。

    不知读者是否想过，你的工作成绩为何总是无法获得领导的认

    可？不知道有多少读者正在发愁，为什么你的事业总是迟迟打不开局

    面？为什么你的销售业绩总是上不去？为什么你的产品设计就是通过

    不了？现实生活中，但凡遇到问题，我们首先想到的三个字就是“为

    什么”。然而，从逻辑思考的角度讲，不是一切问题都只有一个“为

    什么”那么简单，如果你能将“为什么”分解成为其他更加具体的问

    题，那么很多问题便迎刃而解了。

    在商业领域，不乏一些头脑清晰、逻辑明确的人，然而这些人在

    遇到某些问题的时候，却表现得十分业余，他们总是无法抓住问题的

    重点，无法将问题的头绪理顺。对于这些人，如果我们只是劝告他

    们“冷静一些”“再多想一些”其实是于事无补的，真正有用的是让

    他们能够将问题按照一定的逻辑细分开来。

    大多数人无法将问题按照逻辑细分，是因为他们不知道该怎样区

    分，他们不了解5W2H法则。5W2H法则可以说是思维工具中最容易掌握

    的一种，而掌握它的意义又非常重大。

    5W2H法则包括为什么(Why)、做什么(What)、何人做

    (Who)、何时(When)、何地(Where)、如何(How)、多少(How

    Much)七个问题，发明这项法则的人通过这七个问题来发现解决问题

    的线索，寻找发明思路，进行设计构思。

    这七个问题具体内涵为：

    Why——为什么？为什么要这么做？理由何在？原因是什么？这个

    问题的提出是为了寻找问题出现的背景和条件。

    What——是什么？目的是什么？做什么工作？这个问题的出现是

    为了确定当前所面对的问题到底是什么。

    Who——谁？由谁来承担？谁来完成？谁负责？这个问题的出现是

    为了确认问题的对象。When——何时？什么时间完成？什么时机最适宜？这个问题的出

    现是为了解决一切与问题有关的时间问题。

    Where——何处？在哪里做？从哪里入手？这个问题的出现是为了

    解决与问题有关的地域或切入点问题。

    How——怎么做？如何提高效率？如何实施？方法怎样？这个问题

    的出现是为了解决与问题有关的方式方法。

    How Much——多少？做到什么程度？数量如何？质量水平如何？

    成本产出如何？这个问题的出现是为了计算解决问题出现所需要耗费

    的资本、精力或其他投入。

    一家企业的福利部门收到一份员工意见，希望办公楼里

    面增设一台自动贩卖机，以解决员工没有地方买饮料的问

    题。在福利方面，负责人觉得这个意见可以实施，但他不愿

    意自作主张，于是，他便要试着分析一下购置自动贩卖机的

    可行性，在这个问题上，他使用了5W2H法则。

    第一是Why，即弄清目的。购置自动贩卖机的理由是什么

    呢？负责人认为，理由有三点：解决员工购买饮料的问题；

    解决员工出门购买饮料的时间问题；为公司增加收入。

    第二是What，即确认问题。问题是什么呢？后勤部门负

    责人列出了两项，第一项是了解全员(包括公司领导)对于

    购置自动贩卖机的意见；第二项是决定购置贩卖机的品牌及

    类型。

    第三是When，即何时开始实施征询意见的工作。在此之

    后，又要何时去购置自动贩卖机？

    第四项Where，与第三项When是并列的，那就是确认自动

    贩卖机摆放的位置。

    第五项Who与第三、四项也是并列的，即让谁去负责处理

    以上的问题。购置贩卖机由哪个部门负责？搜集内部人员的

    意见又由哪个部门负责？接下来第六项是How，即如何开展以上的各项工作。这里

    包括：如何搜集企业内部人员的意见？如何获取自动贩卖机

    的资料？如何获得相关部门的资源？如何定期评定自动贩卖

    机的执行效果？

    最后是How Much，这其实是一种可行性分析，为问题的

    解决——购置自动贩卖机设置一个合理的购置成本，并预估

    其运用的成本和收益。

    通过以上的七个问题，福利部门可以说是将购置自动贩卖机过程

    中所可能遇到的一切问题都摆了出来，在这个基础上，问题的解决就

    自然不在话下了。实际上，在麦肯锡团队进行商业问题分析的时候，用5W2H法则对问题进行彻底的剖析，一直是几乎所有人都愿意进行的

    工作。

    任何问题只要经过了这七个部分，都可以得到全面和透彻的分

    析。而一些突破性的思考，通过了这七个问题，也往往能够打开一片

    新的天地。

    提出一个好的问题，往往意味着问题解决了一半。提问题的技巧

    高，可以发挥人的想象力。相反，有些问题提出来，反而挫伤我们的

    想象力。在分析商业问题、展望商业未来的时候，多运用5W2H法则，会让我们的工作更有效率。SWOT分析法与波特五力

    在分析和结局问题的工具中，麦肯锡咨询公司最广为知名的一个

    就是SWOT分析法，在相当长的一段时间里，SWOT分析法都是商业决策

    非常重要的参考工具，无论是麦肯锡还是其他企业都用它来分析商业

    问题。

    SWOT简单来说就是“优劣四项原则”，这里的四项指的是：优势

    (Strength)、劣势(Weakness)、机会(Opportunity)和威胁

    (Threats)。当进行一项商业尝试的时候，它必然会面临这样四项要

    素的影响，而论证其可行性就要按照这四项展开。

    中国内地的一家物流公司想要扩大规模，在全国范围内

    占据一定的市场份额，对于这项商业行为的前景，麦肯锡咨

    询顾问用SWOT法分析如下：

    机会：国家政策的支持；中国持续保持较快速度的增

    长，地区间经济的融合，将扩大物流市场容量；电子商务的

    高速发展，网上购物趋势促使物流的需求量进一步扩大；精

    良自动化中转设备、终端设备、信息管理系统应用将进一步

    提高物流产业操作效率。

    威胁：竞争程度不断在加剧；国际物流公司在进一步渗

    透；大型企业的多元化，电商组建自己的物流网络；政府对

    环境治理力度不断增强，物流业需要支付更多的节能成本；

    不断提高的人工成本和营运场地租金将增加企业的经营费

    用。

    优势：从事物流企业多年的经验；良好的企业财务赢利

    能力；基本覆盖全国的直营网点；先进的信息管理系统和技

    术设备；良好的企业品牌形象。

    劣势：人才缺乏；一线、二线新入员工流失率相对较

    高，增加企业用工成本；资金融资渠道单一；三线城市缺乏

    网点。在这份分析报告中，该企业的优势、劣势、机会与威胁被全面地

    概括了出来，企业管理者可以一目了然地知道问题都出在什么地方，需要从什么地方着手解决问题。清晰性、条理性、针对性、对比性，这便是SWOT分析法则的优势。

    具体到SWOT分析法则是怎样运作的，这需要对SWOT之中的OT和SW

    两个环节分别加以说明。以企业战略分析为例，OT即企业面对的机会

    与威胁，分析OT的主要目的是分析企业所在的生存环境对企业的影

    响。环境的影响可以分为两大类：一类表示环境威胁；另一类表示环

    境机会。

    环境威胁指的是环境中一种不利的发展趋势所形成的挑战，如果

    不采取果断的战略行为，这种不利趋势将导致企业的竞争地位受到冲

    击；环境机会则是指对企业行为富有吸引力的领域，在这一领域中，该企业将拥有竞争优势。

    SW，即企业的优势和劣势，这是对企业内部条件的分析。识别环

    境中有吸引力的机会是一回事，拥有在机会中成功所必需的竞争能力

    是另一回事。每个企业都需要定期检查自己的优势与劣势，这样才能

    保证持续的竞争力。

    当然，企业的优势和劣势也是相对来说的，两个企业处在同一市

    场或者说它们都有能力向同一顾客群体提供产品和服务时，如果其中

    一个企业有更高的赢利率或赢利潜力，那么，我们就认为这个企业比

    另外一个企业更具有竞争优势。换句话说，所谓竞争优势是指一个企

    业超越其竞争对手的能力，这种能力有助于实现企业的主要目标——

    赢利。但值得注意的是：优势并不一定完全体现在某一点上，很多能

    够让企业保持相对竞争力的因素都可以被视为优势。

    使用SWOT分析法的好处在于能够找出对自己有利的、值得发扬的

    因素，以及对自己不利的、需要规避的因素，进而发现存在的问题，找出解决办法，并明确以后的发展方向。

    根据SWOT分析，我们还可以将问题按轻重缓急分类，明确哪些是

    急需解决的问题，哪些是可以稍微放一放的问题，哪些属于战略目标

    上的障碍，哪些属于战术上的问题，并将这些研究对象列举出来，依

    照矩阵形式排列，然后用系统分析，把各种因素相互匹配起来加以分析，从中得出一系列相应的结论，而结论通常带有一定的决策性，帮

    助我们做出较正确的决策和规划。

    需要注意的是，在进行SWOT分析的时候，我们需要坚持的原则

    是：必须对企业或问题有客观的认识；必须能够区分当前的情况和未

    来的前景；必须要考虑全面；必须保持简洁从而避免过度地复杂化。

    例如，我们运用SWOT分析一个问题的解决方案时，我们需要全面

    考虑当前的问题，以及这个解决方案所引起的所有变量，并且还必须

    与其他的解决方案相互比较。

    对于我们来说，比较两种事物之间的优缺点是容易的，但分析事

    物的内外部环境则不容易，由此便引出了另一种分析工具——波特五

    力。

    在麦肯锡团队就商业问题，尤其是企业战略问题进行分析时，SWOT分析法则总是与波特五力相互结合在一起。

    波特五力模型是“竞争战略之父”迈克尔·波特提出的，这位曾

    五次获得“麦肯锡奖”的管理学家在商业管理界享有很高的声望。迈

    克尔·波特认为，对于企业的战略环境可以由五种力量来分析，这五

    种力量分别是：进入壁垒、替代品威胁、买方议价能力、卖方议价能

    力以及现存竞争者之间的竞争。

    任何商业环境，无论是国内的还是国际的，无论是生产产品的还

    是提供服务的，无论是正在萎缩的还是前景美好的，都可以体现在这

    五种竞争的作用力上。因此，波特五力就成了我们分析企业环境问题

    必不可少的工具。

    这里仍然用之前分析的物流产业为例，以波特五力来分析产业环

    境，其结果如下：(数据来源：德勤：中国物流产业投资促进报告

    2016)

    现存竞争者：

    中国国内快递企业通过多年的发展，已初步形成一些相对规模较

    大的快递企业，如EMS、顺丰、申通、圆通、韵达等快递公司，使得中

    国国内快递市场形成了国有企业、民营企业和外资企业并存的局面，各个开展业务主要针对定位的细分市场业务，随着发展的继续，竞争

    将更加激烈。

    中国快递市场份额为：中通14.3%、申通12.4%、圆通14.7%、韵达

    10.5%、EMS6.2%和顺丰8.2%。

    潜在进入者分析：

    航空公司和大型企业做多元化扩张，依靠雄厚的资源支持和航空

    运输能力，开展多元化经营。区域性快递公司在细分市场中业务开展

    不错，积累了一定资金后，开始逐步开拓省级快递业务。而且，2016

    年，大型互联网电商企业阿里巴巴、京东、当当、苏宁等企业相继加

    强对物流领域的投入。

    替代品分析：

    物流产品通常的替代品有电话、电报、传真及电子邮件，这些对

    文件类快递产品有一定的可替代性。从总体来看，文件类物品可替代

    性高，而包裹类物品必须通过运输来传递，所以对快递产品服务冲击

    较小。

    供应商的议价能力：

    物流公司的主要供应商集中在航空公司、货车制造商、纸箱、印

    刷厂、包材厂等主要供应商，因各类供应商供应的资源不同而议价能

    力也相对不同。

    购买者的议价能力：

    快递市场规模不断扩大，发展速度较快，吸引大量的企业从事快

    递业务，为客户提供快递产品服务，因而也就给用户提供了广阔的议

    价空间。不过目前中国国内高端物流市场还是比较冷清，如果在高端

    市场开展业务，顾客的议价能力便不再那么高了。

    从上述的五点中，我们可以勾勒出一幅完整的物流产业发展环境

    图，而在这个图中进行优势和劣势的比较，就会更有助于发现问题、解决问题、完善战略和实施战略。SWOT分析法与波特五力基本都是源于麦肯锡团队，作为一家以解

    决商业问题为主的公司，麦肯锡将两者应用于商业，尤其是企业战略

    分析当中，但这并不代表它们不可以应用到其他领域中。

    掌握并能够熟练使用SWOT分析法与波特五力，这将会给你分析问

    题提供更多一种的工具，帮助你在分析和解决问题的时候，更具有客

    观性、科学性。第三章 创造性思维，走出思维定式

    的桎梏

    全面认识创新性思维

    创新，英文词汇“Innovation”，起源于拉丁文。20世纪

    初，“创新”一词首先出现在德国经济学家史蒂文森的论著《经济发

    展理论》中。史蒂文森认为，要做到“创新”，则需要把生产要素和

    生产条件重组，有机地引入生产体系，“创新”的最终目的是要获取

    潜在的利润。史蒂文森的理论最初并没有得到关注，直到二十年后

    《经济发展理论》英文版问世，他的理论才轰动学界。

    创新性思维所引发的最直接结果是使现有信息量增值。创新思维

    增加了知识的含金量，通过将现有知识进行分解和组合，从而让已有

    信息发挥出新的功能。在创新性思维过程中离不开分析、推理、联想

    等过程，因此需要一定时间的思维训练、知识储备、素质积累才能达

    到。创新性思维的运用需要耗费大量的精力，它对思维的主体有着较

    高的要求。某一项创造性思维成果的取得过程，往往伴随着长期的钻

    研和探索。

    创新性思维从大体上说来，具有如下几个特点：

    第一，新颖性。创新性思维贵在“创新”二字。创新意味着它必

    须在思维的角度上、思考的技巧上等具有与前人不同之处，具备一定

    的开拓性，不能仅止步于对前人成就的模仿上。这就要求思维的过程

    中不能被司空见惯的事务所迷惑，要从平稳有序中找出对事物全新的

    认识角度，以求得到新的发现和突破。

    第二，灵活性。创新性思维没有现成的规律和程序可以遵循，它

    的程序和途径也都没有固定的体系和框架。进行创造性思维时就需要

    迅速地转移思路，多方位地去尝试寻找解决问题的办法。创新性思维

    的灵活性还与思维主体在该行业内部的原则界限内的发挥程度有关。

    小企业的发展一直是一个难题。麦肯锡的咨询人员指出，作为企业的

    经理，不能一直沿用旧思路进行管理，否则企业未来的发展只有死路

    一条。麦肯锡的咨询人员给出了两条可能的发展路径。其中之一是企业经理必须要考虑联合办厂、引进外资、加大产品宣传力度，乃至进

    行技术创新等。这些是方法技术层面上的革新之举。另外的途径则是

    考虑与大企业合并，或者企业的转产等。这些是针对结果的创新思

    路。上述两种不同的思考角度，都是运用创新型思维对企业经营问题

    的改进方法。

    第三，艺术性。创新性思维活动是一种灵活多变的思维活动，它

    能在多大程度上得到发挥，取决于思维主体的开放性。创新性思维活

    动不能完全用逻辑思维去解释和归类，它的发生常伴随“直觉”“灵

    感”“想象”等。这些非理性的因素因时而异、因人而异，所以具有

    极大的特殊性和随机性。创新性思维活动与艺术活动有着相似之处。

    同创新性活动类似的是，艺术活动也是充分发挥主体的

    因素。如凡·高在创作《向日葵》的过程中，就运用了想

    象、幻想、直觉等非理性的思维方式。《向日葵》的成品固

    然可以供人研究和临摹，然而其内在的精髓却只能属于凡·

    高，一个画家的创造力是无法被模仿的。因此，才会有人冒

    着生命的危险去偷盗真正的世界名画，就是因为真品的最大

    价值在于天才般的创意。

    麦肯锡的咨询人员指出，对于企业经济而言，创造性思

    维的内在品质也是不可以被模仿的。一旦企业走上了模仿的

    道路，那么企业在商业活动中将永远错过最好的机会。正因

    为创造性思维不能任由被模仿，因此创新性思维活动也属于

    一门高超的艺术。

    第四，未知性。创新性思维的根基来源于客观事实和条件，然而

    其指向的目标并不是现存的事物，而是未知的、潜在的、尚待实现的

    对象。企业应当如何走，如何利用市场环境和经济规律，发展的过程

    有多少可能的机遇和拐点，这些都需要付诸行动慢慢检验。创新性思

    维活动只能是在猜测中无限接近于真实的结果，正是这些不完全的认

    识，使创新性思维充满未知性。

    第五，风险性。前文提到，创新性的思维活动是用已知去探索未

    知，因此有了一定程度的风险。商业运作的发展和方向不同、创新性

    思维的实践条件和水平、观察者分析的水平和能力等都会左右结果的

    导向。主观和客观的限制，有可能让创新性思维结果毫无成效，甚至

    由于做出了错误的判断而造成重大损失。从麦肯锡公司的企业文化中，很容易看到创新性思维的

    影子。麦肯锡的员工除了具有各式各样成功的背景之外，普

    遍具备思维的敏捷性和敢于尝试的独创性。麦肯锡公司的员

    工虽然普遍聪明，却未必是具有天才般智商的人士，然而他

    们头脑灵活、不畏权威、有着标新立异的勇气。在麦肯锡公

    司，没有任何一个创意会被嘲笑。员工们敢于承认自己的知

    识和经验的局限，对许多事物抱有好奇心，积极寻求解决问

    题的方案。此外，他们合理地使用大脑，以做事为乐，因此

    创新这一需要大量精力的活动在他们看来并不是负担。

    创新性思维意味着风险与机会、失败与成功并存。企业应当有意

    识地提高员工创新性思维的能力，训练他们学会系统思考、逆向思维

    的能力。企业应当包容不同的观点，不轻视任何设想，即使它尚在雏

    形。企业应当形成自由的文化，不要过于强调个人成就。创造力往往

    来自差异性，而非相似性；创造力主要源自发散性思维，能够突破思

    维上的固定模式。创新性思维对企业的发展具有长远的影响力，应当

    引起每一位决策者的重视。创造性思维的敌人——思维定式

    麦肯锡公司的专家史密斯说，谋杀创意的“一号元凶”就是“思

    维定式”。关于“思维定式”一词，用一般的话语解释，称为“惯性

    思维”。它是由先前的活动造成的结果，并影响接下来的活动的一种

    心理倾向。思维定式具备一定的优势。在环境和条件不变的前提下，思维定式能够帮助人们用已经学习的知识和经验迅速解决问题，可以

    有效地节省时间，提高工作效率，而当环境和条件发生了改变，思维

    定式就很可能化身为创造性思维的“敌人”，变成束缚人们创造性思

    维的枷锁。

    在企业与消费者之间进行的“博弈战”中，“如何让消费者感觉

    物超所值”是企业需要研究的课题之一。如何为客户提供细致周到的

    服务，让客户有“物超所值”的心理体验，是企业在价值链的各个环

    节都需要考虑的。以品牌“三只松鼠”举例，该公司在保证售卖优质

    坚果的同时，提供了精致的卡通包裹箱和开箱器，并精心设计了钥匙

    链、湿巾、小玩具等赠品。这些容易被同行忽略的小细节成了“三只

    松鼠”的制胜法宝，轻易俘获了客户的心，因此在互联网时代激烈的

    竞争中创造了销售奇迹。

    与之相反，对思维定式的“严防死守”会使企业消耗不必要的代

    价。二十年前，当盖瑞公司把大笔资金投入电视广告上，就注定了盖

    瑞公司要陷入经济困局。当时盖瑞公司的领导层过分相信“做好广告

    就是经营好品牌”，而忽略了信息传播途径的多样性，以及消费者的

    思考日趋成熟和理性的事实。思维定式让盖瑞公司的巨额广告费得不

    到回笼，并付出了破产的惨痛代价。

    思维定式容易让人陷入“惰性思维”，让其只能被动地解决问

    题，而不再去主动地发掘和思考问题。如此一来，造成的直接结果是

    创意的缺乏，以及工作效率的低下。麦肯锡公司的咨询人员琳达·海

    瑟薇曾经对商业经营者做出如下的心理分析：处在“思维定式”的人

    很难进行发散性思考，如“铁锤用来砸钉子，必要时也可用来进行人

    身防卫”“椅子用来坐，有时也可用来帮助人从高处取物”等。思维

    定式下的人容易产生固定心理，导致他们常常不能用灵活的思维去调

    整方法和策略。1913年，美国史古脱纸品公司购买了一大批纸。由于保

    管不善，纸卷表面因起了褶皱而无法使用。面对高额购买的

    一仓库废纸，公司上下都感到手足无措。只有企业的领导者

    亚瑟·史古脱保持着乐观平和的心态，在脑海中积极搜寻着

    策略。亚瑟打破了思维定式，他决定在每一个皱巴巴的纸卷

    上用机器打上一排小孔，便于撕成小块纸巾。随后，他

    把“改造”过的纸卷命名为“桑尼”卫生纸巾，卖到车站、学校、餐馆等人流量大的地方，放置在洗手间。这款纸巾由

    于方便好用而受到人们的广泛欢迎，并很快普及到千家万

    户。亚瑟不仅处理掉堆积如山的废纸巾，还从此开创了获利

    丰厚的卫生纸品。

    此外，思维定式下的刻板印象容易影响人们对局势、环境等的判

    断。想象一下，有两张照片摆在你面前。其中一张是个看上去英俊、有教养的男士；另一张是一个与前者年纪相仿的男子，长相却显得粗

    俗和猥琐。如果此时告诉你，二人之中有一个是逍遥法外的通缉犯，习惯于思维定式的人将毫不犹豫地做出选择。

    陷入思维定式者，创意和想象能力会被“逻辑”所束缚而不自

    知。如依照以往的惯例，历年的市场份额和销售数据将会成为推测来

    年的销售份额的重要参考指标，而一个区域的市场开发状况也将引导

    其他区域的市场开发进度等。然而在如今跳跃式变化的市场环境下，如此直线式的思考方式可能不再适合现实。

    在商业活动的过程中，各种事态的发展千变万化，而思维定式的

    局限性显然影响到了人们对问题的解决。以一个在麦肯锡公司广为流

    传的笑话为例：有一位警察到森林狩猎，埋伏在常有野兽出没的灌木

    丛里。很快地，一只野鹿从附近的树丛穿行而过。警察敏捷地从灌木

    丛一跃而起，将枪口瞄准了野鹿，喊道：“不许动，我是警察!”

    这一笑话背后的意味发人深省：思维定式会妨碍人们尝试新的方

    法，束缚大脑的思考灵活度，降低人们的办事效率。一个人之所以会

    形成思维定式，是因为他在之前的人生经历中，已经具备了一定的认

    知、习惯、经验等。而人的思维都是有局限性的，一旦形成固定的认

    知倾向，对后来遇事的分析和判断能力显然会有很大的影响。

    事实上，当今时代，产品和服务、职员与客户之间早已不是非此

    即彼的关系。各个因素之间都存在相互融合和促进的作用。许多时候，事件没有好坏之分，只存在有效和无效的差异；职员们也没有优

    劣之别，只有是否适合及适应程度的问题；公司的经营范围和工作职

    能也将失去清晰的界限，而思维定式的单一性使人无法对现状进行合

    理的判断。

    麦肯锡公司两位资深专家在《创造性破坏》一书中说：先进的企

    业必须经过断层变革的阵痛，因为在这个新的历史时期，绝大多数的

    品牌以及其产品都不再有连续性，“创造性破坏的经营模式已经成为

    21世纪企业成长的核心”。充满跳跃性变化的时代要求企业必须跳出

    思维定式的拘囿，用“创造性破坏”的思维谋求企业的长足发展。

    当时代愈发强调创新的重要性时，思维定式对合理思考及自由想

    象的压制不言而喻。已经习惯于思维定式的大脑，会在因循守旧中消

    极怠惰下去。而如果想在商业竞争中有所突破，就一定要从打败创造

    性思维的敌人——思维定式开始。试着从不同的角度看问题

    如同杯中的水一样，如果一个人的头脑被杂七杂八的经验和习惯

    填满，那么他就没有足够的空间去装填创新性思维。若想打破思维定

    式，就需要用更多创新性思维来替换掉固有的思维。方法之一，就是

    要试着从不同的角度看问题。

    在麦肯锡公司，你所要考虑的不只是问题本身，还有问题所有可

    能的解决方案。麦肯锡的员工把“好记性不如烂笔头”的教益发挥到

    极致，他们在梳理问题之时，会列出所要解决问题的方方面面。列出

    之后，他们会仔细地琢磨那份清单。确认了清单里的每一个项目都各

    自独立，而且再没有其他未曾考虑到的问题，那么这样一份清单就算

    作圆满。

    以麦肯锡公司帮助吉米服装公司研究的“如何提高销售量”为

    例。团队成员会在短时间内迅速想到“减少单件成本”“改进分销机

    制”“调整存货管理”等。如果此时再增加一项“重建服装生产程

    序”，虽然这也是问题的解决方法之一，但是会跟已经列出的项目出

    现重叠。重叠意味着含混，而遗漏又给解决问题带来了障碍。所以麦

    肯锡员工也不会放过其他不属于主要内容但比较有意思的想法，将它

    们列入“其他事项”中，将问题考虑得尽善尽美，是麦肯锡公司一贯

    的风格。

    墨西哥的电信大亨卡洛斯，曾连续三年蝉联福布斯全球富豪榜的

    首位，甚至超越了比尔·盖茨创造的神话。说起卡洛斯的“致富

    经”，在很大程度上要归功于他总是能够做到从不同的角度看问题。

    这与麦肯锡公司一直强调的“创新性思维”有异曲同工之妙。

    人们说，卡洛斯的首富是“捡”来的。这句话十分形象，因为卡

    洛斯本人曾经“捡”过无数濒临破产的公司，他把这些被别人放弃掉

    的梦想拂去尘埃，重新打磨成充满活力的财富之源。

    20世纪80年代初，整个墨西哥遭受了罕见的经济困窘，政府负债累累，国内货币大幅度贬值。为了控制经济危机的

    蔓延，墨西哥政府采取了“将银行国有化”的措施。国外的

    不少投资者见状，纷纷回撤资金，许多国内小企业一下子面临关闭局面。小企业要尽量把损失控制在最小范围内，于是

    争先恐后地低价抛售。

    在这种局面下，业界大亨们放慢了投资的脚步，对墨西

    哥未来经济的发展持观望态度，而卡洛斯却反其道而行。他

    大张旗鼓地筹措资金，大量收购那些濒临倒闭的小型企业。

    卡洛斯的举措很快招致大多数家族成员的反对，他们认为卡

    洛斯此举是在给企业增加负担。

    卡洛斯本人并不认可他们的想法。他本人曾经有一段为

    人师表的经历。有些考试成绩欠佳的学生，只要巧妙地引

    导，就有培养成才的机会。在卡洛斯的观念中，别人经营不

    善的企业未必是满盘皆输，只要能找到合适的出路，就有成

    为赚钱机器的可能。卡洛斯把经济危机当作收购的大好时

    机，他认为艰苦的时光过后一定会得到丰厚的回报。

    最终卡洛斯不顾反对，买下了多家烟草及餐饮公司。经

    济危机很快过去，卡洛斯凭借自己独具慧眼的经营管理方

    式，让下属公司扭亏为盈，甚至让市值翻了接近三百倍。卡

    洛斯采取相似的手段，将他的经营领域扩展到了电信、金

    融、房地产等行业，创造了一个又一个商业奇迹。

    麦肯锡公司曾为专门从事液晶显示行业的麦考夫公司提供经营创

    意。众所周知，液晶行业竞争激烈且利润微薄，作为行业的新成员，麦考夫公司的初始投资数额并不大，想要在这个领域站住脚，麦考夫

    公司必须尝试全新的商业模式和思考角度。

    在麦肯锡咨询人员的建议下，麦考夫公司精心制作了几十件产品

    样本，将它们送到二十多家有名的设计公司，并且提出了诱人的条

    件：如果在电器的设计中能够融进麦考夫的产品，那么将来的收益中

    将有设计公司的抽成。

    麦考夫公司的角色转变成了设计公司的“互利共赢”者。沿着这

    样的思路，麦考夫将市场纳入了营销系统的一环，加之质优价廉，麦

    考夫公司的产品销售取得了惊人的成功，他们的市场份额也扶摇直

    上，在行业内获得了举足轻重的地位。麦肯锡公司除了对市场的趋势进行精准调研以外，还采用独特的

    眼光去看问题。麦肯锡公司没有机械地去看待市场分工，而是把市场

    各个环节的主体都当作可能合作的“利益相关者”。传统的观点是，市场的各个分工部门都是利益的争夺者，相互之间是博弈关系，而麦

    肯锡公司从合作的角度，将整个生产到销售的环节看作产品流和资金

    流的周而复始的运动，把自身的利益分给合作伙伴一部分，反而更加

    促进了产业链的发展。

    商业运营对人的思考提出了很大的挑战。聪明的商业模式，常常

    源自决策者从不同的角度看问题。乔布斯正是由于厌倦了封闭自守、功能简陋、操作复杂的普通手机，从而决定打破僵局，逐渐生出了生

    产iPhone系列手机的想法。麦肯锡的咨询人员再三强调：“要从不同

    的商业模式角度去理解市场。”试着从不同的角度看问题，是一个成

    熟的企业负责人所要考虑的。用假设突破思维定式

    心理学研究者曾经注意到这样的情景：牵一头大象时，所用的常是一根细绳，而牵小象的时候，所用的却是又长又

    结实的粗绳。研究者分析之后得出答案：大象已经被长期束

    缚惯了，即使使用细绳，大象也不会试图逃跑，而小象因为

    还没有形成惯性思维，随时都有逃跑的可能。因此小象尽管

    比成年象力气小得多，却反而比成年象更危险。

    大象会在思维定式的束缚下因为一根细绳而失去行动自

    由，而人们也可能会因为以往的见识和经验为自己设下障

    碍，而为了解决这一问题，就迫切需要人们敢于打破思维定

    式，敢于跳出无形的束缚。

    在商业活动中，解决一个复杂的问题就相当于踏上了一个漫长的

    旅程。假设便是通向目标的引导图。在疑难问题发生之前，找出可能

    的解决方法。这样的思维听上去有些矛盾，然而每个人都是这样做

    的，特别是面对没有接触过的事物。假设你正开车去城东的一家餐

    馆，你在心里计划了路线，并一边前进一边规划着下一步的行动，而

    解决一个商业问题则复杂得多，更加离不开假设思维。

    商业活动中的假设尽管是一张草图画就的“路线图”，然而仍是

    从问题引向解决方法的一个途径。如果最初假设的大致方向是正确

    的，那么问题的解决也会顺利很多。

    陷于思维定式的决策者由于想象力受限制，难以进行大胆而合理

    的假设。然而，预先假设对突破思维定式的好处不言而喻。事实上，在麦肯锡公司日常的案例分析过程中，除了训练有素的逻辑思维和缜

    密的推理能力，假设是必不可少的。好的假设能够引导人对案例进行

    相对正确的分析，更快地指出可行的道路。因此，麦肯锡员工由浅入

    深地实现突破，不失为一个妙招。

    麦肯锡的一个工作组曾为某饰品生产厂寻找增加销售的方法。他

    们前期花费了不少时间搜寻关于饰品行业的知识和发展趋势。之后，小组成员们提出了一些假设，例如，加强与零售商之间的合作关系，调整营销思路，降低生产成本等。需要注意的是，这些假设并不是最

    终结果，而仅仅是一些有待证明或反驳的设想。当某方案初步获得小组成员们的通过，企业将沿着那条路线试行一段时间，无论结果如

    何，都将是宝贵的经验。即使最终证明是错误的，也能为问题的解决

    提供更多的信息。

    通过在纸上列出最初的假设，你就可以获得一张“路线图”。然

    而需要注意的是，最初的假设也不是随意提出的，而是基于事实做出

    相对合理的判断和推理之后的产物。做出假设时忌讳东挖一下、西挖

    一下，自乱阵脚之外也耗费了更多的时间。

    麦肯锡的资深项目经理文森特创造了一套行之有效的方法，项目

    开始之前，翻阅相关行业的期刊和报纸。同时，通过各种途径搜寻相

    关的人脉。这些外部的资源能够帮你尽快进入角色。如果你的企业出

    现过类似问题，那么或许你的头脑中已经有相对成熟的答案了。

    接下来，提出对解决问题有所帮助的假设方案。如果企业出现了

    资金周转不周的问题，想一想有什么值得公开讨论的建议。此外，要

    确定建议的成熟性，思考提出的假设方案可能会造成什么问题或将出

    现什么困难，考虑每个困难的可能答案。当你自己发现沿着某种思路

    走下去，问题会越来越多，这将很容易帮助你放弃无法实现的方案。

    当你已经提出了相对完善的假设，别忘了审视一下它。回忆之前

    你对客户、企业乃至某行业的了解，是否能想到的最佳假设仅限于

    此？在思考过程中是否有偏颇之处？你提出的建议是否已经完美到无

    懈可击？

    最后，不要忘了把你的假设拿到团队里进行讨论。大多数人并不

    擅长对自己的思考进行批判，而一个由几名出色的成员所组成的团队

    可以轻而易举做到这一点。当许多有价值的假设被拿到一起讨论时，它们的价值将达到最大化，更能锦上添花的是，因为你对该方案做足

    了功课，所以在出现新的灵感时，可以做团队的思想领导者：“如果

    我们从这个角度看会怎样？”“如果我们把它变一下会怎样？”也许

    会有意想不到的效果。

    如果你从未尝试过进行假设，麦肯锡的咨询者提出如下几点建

    议。

    第一，为了培养提出假设的习惯，可以不必额外进行大量的准备

    和研究。拿出纸和笔，尽量写下你对一些问题的初步设想。第二，为了证实你的初步假设，你需要逐个对假设进行分析。你所要做的就是

    深入挖掘相关的材料，以便在团队当中进行充分讨论。第三，不要抱

    着自认为知晓答案的态度参与集体讨论。受个人能力和经验所限，假

    设仅限于“初始阶段”。只要抱着学习的心态，讨论的结果就可能对

    你颇有助益。

    得益于“假设”的力量，人类在过去的半个世纪中对世界的探

    索、了解和利用程度，超过了以往全部人类历史时期的总和。太空漫

    步、海底遨游、生命探索等，人的智慧在“假设”中无限延展。用假

    设突破思维定式，让越来越多的创意成为可能。预言与多重假设

    预言是人们利用自己的知识、经验在对事物过往认知的基础上，对前景预先做出的设想和推断。预言虽然是以现有事实为依据，然而

    思维的成果却尚待事实的验证。预言并不是实践的产物，而是亟待通

    过实践来实现的东西。

    对于提高创造性思维而言，预言的能力十分重要。预言不是信口

    开河，而是从已知推断未知的过程发现其具有逻辑性和科学性。预言

    产生的根源也不是盲目的，而是有着明确的目标导向。预言在人类进

    步发展的过程中起到了重要作用。预言使人类对未知的探索逐步转化

    为已知，将构想转化为现实，可以说是人类社会发展的一个“助推

    器”。

    麦肯锡的工作人员不会忽略预言的力量。因为他们懂得在商业活

    动中，预言可以起到积极的作用。许多人听说过“逻辑树”，却很少

    有人知道“议题树”。议题树的发明是麦肯锡工作人员的骄傲之一。

    议题树的本质就是为了证实或证伪某个假设所必须解决的一系列问

    题。议题树是解决问题的一个框架桥梁，人提出的每一个问题都可以

    被分解为若干个子问题，而子问题的下一层又能够进一步细分。议题

    树的绘制并不需要耗费太多时间，而所有的问题和子问题都可以清晰

    明了地呈现出来。在梳理的过程中，那些可以立即被证伪的分支可以

    立刻被排除。

    电子商务交易平台A曾在日本占据着最大市场份额，并且

    正在向全国推广其商贸业务。然而作为行业的“龙头老

    大”，A怎么也不会想到自己多年后会被另一家投资少、规模

    小的平台B抢占了市场。

    随着网络在千家万户的普及，平台A把眼光聚焦在了网络

    购物上，而平台B也正跃跃欲试。平台A以易贝、亚马逊等平

    台为榜样，并且以“国际通用”为目标扩展业务。而对于未

    来的发展，平台B把求助的目光投向了麦肯锡咨询公司。在麦

    肯锡咨询人员的建议下，平台B遏制了好高骛远的“野心”，而是别出心裁地在国内市场做起了文章。与平台A采取与国际“接轨”的进货渠道不同，平台B以

    降低成本为目的，使用性价比最高的本土进货渠道，以更加

    低廉的价位进行网络销售。尾大不掉的平台A需要商户等待商

    品的批文下达才能进行销售，而平台B采用了更加灵活的支付

    担保交易，利用消费者去“把控”商品质量。在商户与消费

    者的沟通上，平台A极力避免两者之间的私下交易行为，而平

    台B则鼓励消费者在选择商品时与卖家沟通交流。直到平台A

    最终醒悟，但大势已去。平台B的灵活度打败了平台A的“整

    齐划一”，而多年来低门槛的经营策略让平台B积累了深厚

    的“群众基础”。经过一系列的考验，平台A被名不见经传的

    平台B远远地甩在了后面。

    与此同时，不得不承认的是，预言是具有局限性的。一方面，作

    为预测的主体，无论是知识和经验，还是分析思考能力，抑或是掌握

    的事实和资料等，导致了预测的准确度受限。另一方面，从预测的对

    象来看，事物的发展千变万化，预言是对没有发生的事情做出判断，因此具有一定的风险性。同其他一切形式的思维方式一样，预言既不

    可以轻易相信，也不能妄加怀疑和否定。

    麦肯锡咨询机构的专家指出，预言的思维方法有两种：

    第一，直观性预言。这种预言方式在很大程度上依赖人

    的经验、见识和综合能力。许多时候直观性预言是在“直

    觉”作用下做出判断的。直观性预言虽然没有缜密的分析和

    推理过程，然而对经验丰富的资深人士来说，这种预测法能

    发挥出省时高效的优势来。

    第二，探索性预言。一般来说，同一件事物的基本因

    素，如条件、目的、问题、性质等是相对稳定的，因此可以

    根据相对稳定的因素去推断未来发展的方向和结果。这种方

    法比前一种更具理性色彩，其探索的角度也更加灵活多变，但大致趋势是不会发生变化的。

    前文已经提到，麦肯锡公司在解决全新问题时，推崇的方法之一

    是“做出假设”。每一次假设都只是有待验证的一步，而不是板上钉

    钉的结论。企业负责人常常通过自身的经验、判断或者网络信息的辅

    助，做出自认为正确的结语，而丝毫没有考虑到片面和错误的可能。“做出假设”为企业负责人提供了一个信号：假设随时有可能被

    推翻，不要轻易下结论。

    麦肯锡在解决问题的方法中最为推崇的一种就是“多重假设”。

    每一次判断都是一次假设，而不是一个结论，我们往往在判断一个行

    业是怎样的时候，通过网络信息的辅助、自身的分析等会得到一个我

    们认为正确的结论。而问题就是，你获取到的信息有可能不全面，也

    有可能不准确，错误的信息给了你错误的判断，而我们却误以为是结

    论。因此，把每一次判断都当成一个假设，随时接受假设被推翻，而

    不要轻易下结论。

    如果说初步假设为下一步举措的规划提供了大方向，那么“多重

    假设”就是在事态发展的过程中，根据环境、条件、资金、人员等的

    变化而做出的假设对现实情况的磨合和调整。多重假设的过程包含着

    对客观现实合乎事理的推断，每一步都是对之前假设的修正或延伸。

    初步假设是创造的“酝酿时期”，多重假设就是创造“发酵”的过

    程。通过将假设拿到现实中去验证，对各种信息进行参照、组合、渗

    透、选择等，不断把假设延伸至深远处，使创意更加完善。创新性思维是如何产生的？

    每一个商业活动的主体，无论隶属于哪一行业、受过何种程度的

    教育、具有什么样的背景，内心总会潜藏着一些创新的潜能。长久以

    来，人们对“创新”的理解有一个误区，都认为是科技人员的专利。

    然而根据麦肯锡咨询公司做出的一项调查显示：企业的绝大多数创新

    就发生在普通技术领域。而创新最频繁的地方，也不是人们想象中

    的“世界五百强”机构，而是占绝对数量优势的中小企业。

    20世纪90年代，美国人斯宾塞出版的《寻找创意企业》一书中，提到了平均每年都有百种新产品出世的兰德公司。发展中的兰德公司

    每年都会开办一家新产品工厂，其中大约五分之一是市面上未曾出现

    过的新产品，而兰德公司的人数不过千人。

    另一本名为《创造力头脑》的书中介绍了丰田公司的事迹。过去

    的十五年中，丰田公司的汽车产量惊人地增加了三倍，而丰田公司的

    员工数量一直稳定地保持在四千五百人左右。这一惊人奇迹出现的根

    源是丰田公司要求每一名下属员工每年提出二十项革新建议。众人拾

    柴火焰高，员工们的建议每年为丰田公司节约逾两亿美金。

    对于汽车挡风玻璃前的雨刷人们已经司空见惯了，然而

    却不知道最初的发明者居然是一名平凡的补锅匠。这一现象

    引起了不少人的好奇，因为自从汽车投入生产后，各大企业

    不乏优秀的专家和工程师，他们也曾多次驾车在雨中行驶，然而他们总是习惯于费力地打开刮雨器，到达目的地后再关

    掉，从未想到过可以对雨刷稍作改进。一些人认为，受到高

    等教育的学者总是成不了发明家，是因为他们思考世界的模

    式业已定型。亦即是说，良好的教育和充足的经验反而使他

    们对生活司空见惯，失去了创新性思维的能力。

    与之相反，另一些人总能从平凡中发现机遇。一次，埃

    德温先生带女儿出去度假，拍了许多照片。女儿着急地

    问：“爸爸，为什么我不能马上看到照片？”这句很常见的

    话却引起了埃德温的重视，他很快有了发明“速派相机”的

    点子，最终取得成功。麦肯锡公司曾经调查过世界最受欢迎的十大品牌，其中麦当劳公

    司榜上有名。麦当劳的创始人雷·克洛克，颇具创新性思维，可谓是

    一个商业传奇。他在传统的食品业上所做的创举，足可与洛克·菲勒

    在石油业的贡献相提并论。

    克洛克的创新性思维的确别具一格。他的改革从麦当劳的联营分

    销体系开始。他不仅希望自己的企业获利，还希望其他联营者共同取

    得成功。于是，他向公司未来的贷款者、供货者、经理人大肆发动宣

    传攻势。克洛克诚恳的描述和开诚布公的态度终于打动了未来的合作

    者，他的联营计划也得以迅速推广。

    克洛克认为，通过对联营者横加压榨而获利并非长久之计，必须

    为联营者提供配套的支持与服务、建立牢固的合作关系才有机会让企

    业走得更长远。而一旦联营者营业额下滑，他自己的企业也是独木难

    支。因而，克洛克鼓励联营者发表自己的看法，只要是有利于对麦当

    劳餐馆的改进，他都愿意以诚相见。克洛克孜孜不倦的努力为麦当劳

    公司赢得了大批忠诚且具有创新性思维的联营者，这些联营者为促进

    麦当劳公司的发展发挥了重要的作用。

    克洛克从不随意驳斥任何合作者的提议，他认为没有什么想法不

    值得一试，即使听上去是天方夜谭。麦当劳公司的食品专家们也充分

    发挥了创造性思维，对食品的生产和供应进行了大胆改革。专家们经

    过了精细的论证，改进了农民种植土豆的环节和农产品流水线上加工

    土豆的工序，调整了牛的饲养方式和炼乳技术，对肉制品的生产进行

    了改革，还发明了前所未有的高效烹调设备，开创了食品包装和分发

    的新途径。

    除此之外，麦当劳公司还投入大量资金用以研发和改进食品系

    列，力争为顾客提供种类繁多又经常更新的菜单。如今家喻户晓的麦

    当劳的主要产品之一——汉堡，最早却是在中世纪的东欧国家出现

    的。

    麦当劳公司强调“标准化”，却并不违背“创新性”的精神，鼓

    励员工对现有产品及服务提出改进和完善的意见，并组织专业技术人

    员积极研制。例如，一位麦当劳旗下的特许经营者格罗恩在辛辛那提

    市开着一家快餐店，平日生意兴隆，可是每到周五，在这个天主教徒

    聚居区，销售量就会直线下降。于是格罗恩尝试推出一款鱼片三明治，居然收效甚佳。后来，这一菜品被推广到了麦当劳的每一家分

    店，名字就叫“鱼片”。

    麦当劳公司在营销方面成功塑造了一位“麦当劳叔叔”的形

    象。“麦当劳叔叔”的创意最初来自德国的一家分店，由于它吸引了

    众多少年儿童，很快世界各地的麦当劳分店都推广了“麦当劳叔

    叔”，使之成为世界各地少年儿童的亲密伙伴。麦当劳对小“上

    帝”们费了不少心思，为了吸引孩子和家长们，麦当劳的各个分店都

    专门设有“儿童乐园”供孩子们娱乐。每到双休日，孩子们可以在麦

    当劳的儿童乐园里尽情游玩，而他们的父母既可以隔着玻璃窗注视孩

    子们的安全，又能够不受干扰地静心用餐。类比和思维移植

    马拉·坎博奇是麦肯锡波士顿分公司副董事，在一篇他的署名文

    章里，他提到一种解决问题的推理方法，是将不同类型甚至完全无关

    的企业进行强行对比，以此来推测获得一些具有创新意义的结果。为

    了佐证自己的观点，坎博奇在文章中这样写道：

    通过在一家企业与另一家看似无关的企业之间进行强行

    对比，团队的创造力就能获得长足的进步，尤其是在需要原

    始创意的情况下。我们并不建议你去仿效其他组织——这种

    方法只会令人失望。相反，我们提出的这种方法是利用其他

    企业来激发你的想象力。

    最近，我们在一次“头脑风暴”研讨会上采用了这种方法，与会

    者是几个北美企业(包括一家体育用品零售商)的首席战略官。规则

    很简单：我们依次向每位高管提供一个简单明了的类比，整个小组将

    利用其对新的业务模式的可能性进行集思广益。当轮到这家零售商的

    首席战略官时，我们要求小组成员考虑一下，苹果公司将会如何设计

    该企业的零售业态，由此引起的讨论激发了一些非常有趣的创意，其

    中包括一个该零售商正考虑应用于其门店的创意：在其零售网点内，创建技术支持场所，顾客可以在其中利用类似任天堂的Wii游戏机技

    术，来“试用”产品。

    当然，大多数企业将在公司内部使用这种方法，比如说在创意生

    成讨论会或解决问题的会议上。例如，那家信用卡零售商的高管们，为了在该团队希望探究的领域获得进一步发展，就在自己的公司与其

    他一流品牌之间建立了类比关系。通过将该组织与喜达屋酒店进行比

    较，这些高管设想出一项新的计划，该计划将对那些提前或按时还款

    (良好行为)的客户进行奖励，而不只是对那些花钱更多(不良行

    为)的客户提供奖励积分。

    同样，通过将该公司的后台管理系统与亚马逊网站和谷歌公司的

    后台管理系统进行比较，该信用卡零售商学会了以不同的方式去考虑

    如何管理其客户资料和信息，当客户做出与产品有关的决定时，这些

    管理方式将会使他们受益，而且，这些管理方式还会使该公司获得有

    关客户行为的宝贵专有资料。总之，这些洞见导致几个创意的产生，该公司在两个月内实施了这些创意，同时，利用这些洞见，该公司还

    开发出一组更具长期性的、攸关更大利益的创意组合。

    这仅仅是将两件毫无关系的事物进行比较，就能够获得思维上的

    飞跃，这听起来多少让人觉得有点不可思议。然而，这种不可思议也

    正是推理的乐趣所在。

    关于这种毫无关系的类比法，可以用一个词来形容，那就是思维

    移植。相信很多人都听说过器官移植，通过在两个人之间移植某种器

    官，达到治病救人的效果。其实，思维移植也有同样的效果。

    思维移植的方法是将某件事物具有代表性的特点、特质、方法或

    逻辑，运用类比的方法移植到另一件事物上去。需要指出的是，思维

    的移植并不是简单的复制、仿制和模拟，而是建立在广阔的知识面基

    础上，运用全新的思维方式进行的一种创新。

    这就要求人们要有一双会发现的眼睛，留心类比对象每个小细

    节，发现不同对象之间潜在的联系。有时候在你眼里看似没有任何联

    系的两件事物，也许正存在着很大的思维互补性，这就是你逻辑思考

    的转折点。

    美国的体育教授威廉·德尔曼有一次在家里做饼，他意外地发

    现，用带有一排排方形的凹凸版压出来的饼不但很好吃，而且还特别

    有弹性。于是他就想到，如果将这个方法用在做鞋上，会不会也能够

    产生同样的效果呢？于是他把用来做鞋底的橡胶像烤饼一样烤出凹凸

    不平的小方格，然后钉在鞋底上，果然比以前舒服、有弹性多了，后

    来他又将这个方法运用到了做运动鞋上，于是就有了现在闻名世界的

    耐克鞋。

    吉列剃须刀的基本构造的灵感来源于一位正在田地里轻松自由地

    拿着耙子修整田地的农民。吉列保安剃刀公司的创始人金·吉列，正

    是在看到农民工作的那一幕，才想到要让自己公司的剃须刀像农民手

    里的耙子一样，简单、方便、运用自如。

    运用面包发酵技术制作出了海绵，运用雪糕的制作技术发明了冰

    激凌，将激光应用到医疗上，切割肿瘤、矫正近视、去除胎记，应用

    到建筑上，能够精确测量距离，方便切割、焊接。事物往往具有多面性，在不同的人眼中具有不同的价值，要学会用思维移植的方法，在

    类比中发现新的利用价值，这样才能够产生更多的科技效益。

    商业是一个相互影响着的巨大数据库，而人的思维才是行走于其

    中的创造者。在商业活动中，应该抱着再创造的心理，积极寻求事情

    的另一种解决方案。你会发现，换一种思维方式，看似复杂的事情也

    会变得很简单。

    人的行为都是受到其观念支配的，所以在思维移植的最初，指导

    人们进行移植实践的就是人们大脑内的思维方式。在思维移植中，也

    需要有东西来为移植的事物双方牵线搭桥，而担任这项任务的就是人

    们充分的想象力。

    没有想象力人不可能到达思维移植的彼岸，因为移植法像植物嫁

    接一样，需要有它自身的客观基础，也就是说需要各研究对象之间具

    有一定的统一性和相通性，这也就注定了移植不是简单的相加或拼

    凑，而是新事物产生的一个创造过程。

    从本质上说，类比法进行的思维移植分为两种：一种是观念移

    植，另一种是原理移植。

    一、观念移植

    观念移植是指将新的观念带入到旧的观念当中来。观念是客观事

    物在人的头脑中的思维方式，它可以长期保留在人的大脑里，对人的

    行为判断做出影响。通过类比其他的观念和想法，对已有的观念进行

    更新和升级，发现新的思维方式，这会对人们的思考产生很多积极的

    影响。

    二、原理移植

    原理移植是将旧学科上的原理移植到新学科上来。比如说，基因

    治疗法就是由遗传学和基因工程原理向医疗治病移植的结果。很明

    显，基因是生物遗传学上的原理，但是人们还是把它移植到了医学

    上，促使了基因治疗的生成。当然，就像基因治疗技术在临床上应用

    上的苛刻要求一样，所有的思维移植也必须满足一定的相关条件，这

    就要求思维移植的双方要具有一定的相容性、相通性和优化性，只有

    这样才不会在新的事物体上产生“排斥”反应。用类比法进行思维的移植，这是一种应用广泛且效果巨大的推理

    方式，它可以帮助人们发现不同思维模式之间的共同之处，将两个看

    似毫无关系的信息结合起来，进而产生一个突破性的想法。第四章 批判性思维，不做轻率鲁莽

    的思考者

    批判性思维的基本框架

    入职麦肯锡并不容易，你除了要具备过人的知识和较高的学位之

    外，还需要在思维方式上表现得与众不同。一位负责麦肯锡招聘工作

    的职员曾这样形容麦肯锡的招聘原则：

    我们总是在寻找那些具有分析和思考能力的人，他们应该具有批

    判性的思维，可以把问题分解成其组成成分。我们想要的是他们知道

    如何把问题组织起来的证据，还要看到他们的商业判断能力，以及他

    们对自己的解决方案的含义理解时的感受。为了实现这种目标，我们

    在招聘的过程中会选择使用案例，案例的范围从一般的麦肯锡实际案

    例的翻版到一些稀奇古怪的类型，种类繁多。那些稀奇古怪的案例真

    的很让人摸不着头脑，例如“一棵树有多少片叶子？”“美国有多少

    加油站？”等。

    对于这些稀奇古怪的问题，面试者的思考过程往往比答案本身更

    加重要。相比而言，答案反而可有可无，实际上，很多题目是没有答

    案的。我们想看的是面试者看待问题的角度，而不是他回答得正确与

    否。在进行商业咨询的过程中我们都了解，绝大多数商业问题也不存

    在什么真正的答案。在案例面试的过程中，能够运用批判性思维，跳

    出常规的想法，把问题分解成各个部分及相关的问题，并且在必要时

    做出合乎情理假设的人，往往是我们最青睐的人。

    由此可见，批判性思维是麦肯锡团队非常看重的一种能力。因

    此，在麦肯锡商业思维锻炼中，一堂重要的课程便是学习批判性思

    维，而进行对批判性思维的学习，首先要理清批判性思维的框架。

    一般而言，批判性思维是建立在自主性、好奇心和创造力的基础

    上。它主要包含三个组成部分：发现问题的能力、回答问题的能力以

    及解决问题的能力。拥有批判性思维，这需要人们能够保持思维活动

    的自主性，从而让思维能力在自我的掌控下获得突破。进行批评性思维训练，可以从以下十个步骤一步步开展下去，如

    果每一个步骤都能很好地完成，那么批判性思维便能够得到很好的锻

    炼。

    步骤一，了解问题。问题是引起对话或讨论的题目或者事件，这

    是后续所有思考的驱动力。

    步骤二，为问题寻找理由。所谓的理由，就是要相信某个问题存

    在的解释说明或者依据。

    步骤三，检查思维当中不确定的因素。思维中一些不确定的因

    素，如“直觉”“感觉”等，会成为支持问题的不确定性因素。如果

    这些不确定因素不能被及时确定，则不利于理顺整个问题的逻辑。

    步骤四，确定价值观假设和描述性假设。假设指的是没有明说出

    来的想法，而思考者则认为是理所当然的事情。价值观假设指的是在

    特定情况下，没有明说出来的喜欢一种价值观超过另一种价值观的偏

    向；而描述性假设指的是没有说出来的关于世界的过去、现在和将来

    是怎么样的一种看法。假设会影响到人的思维走向，如果假设严重受

    个人偏好的影响，那么人的思维走向就势必会发生偏差。

    步骤五，检查推理过程中是否存在谬误。推理是推进思考的一个

    重要力量，符合实际的推理会深化人对问题走向的了解，但如果推理

    过程中存在严重的谬误，推理的效果会受到严重影响。譬如，一些看

    似为结论找证据，而证据的前提却取决于结论本身已经成立，这便会

    让思维陷入死胡同。

    步骤六，分析思维当中证据的效力。证据是指思考者已经掌握的

    信息，可以用来证实或捍卫一个事实断言的可靠性。在思考过程中，需要用证据来证实属于事实断言的那些理由。需要注意的是，在大多

    数人的思考过程中，一些不具有效力或者具有较弱效力的证据，却往

    往被认定为具有一定的效力，这便会导致一些错误的出现。这类证据

    主要包括：个人经历、专家意见、个人感觉、过往案例、个人观察、主观判断等。

    步骤七，寻找替代原因。替代原因是指言之成理的替代解释，可

    以说明为什么特定的问题会导致特定的结果。关于替代原因，这里有

    一些教训可以吸取。很多类型的事件都可以通过各种相互替代的原因来加以解释。

    专家可以检查同一个证据而发现不同的原因对其加以解释。

    大部分持论者只给你他们喜欢的原因，独立思考的读者或者听众

    必须自己找出替代原因。

    想出替代原因是个创造性的过程，通常情况下，这类证据不会是

    一目了然的。

    很多事情有相关性，但并不存在因果关系，特定因果断言的确定

    性和替代原因的数量往往成反比。

    很多事件并非只有一种解释。

    步骤八，是否有重要的信息被省略了。

    在思考问题的时候，任何一个信息都有其目的，而当一些重要的

    信息被省略时，就会影响到整个思考过程，从而导致出现不完整的思

    考。不完整的思考主要有以下原因：思考者的知识是不全面的；论证

    出于主观而忽略某些信息；问题的相关者的隐瞒；由于时空变化而导

    致的信息缺失……尽可能全面地披露一切信息，这对于整个思考过程

    无疑是最有帮助的。

    步骤九，能得出哪些合理的结论。结论是推理的最后一个步骤。

    具有批判性思维的人，其结论必然是建立在对理由的含义进行特定的

    解读或者假设之后才能得出来的。这种结论必然是基于事实的、正确

    的，又具有突破性的。

    对于志在掌握批判性思维的人，明晰思维的框架具有非凡的现实

    意义。这有助于培养和锻炼批判性思维，帮助那些思考能力较弱的人

    检视自己思维中的缺陷，进行有针对性的补足，并最终形成完整的商

    业思维体系。

    麦肯锡思维锻炼课程是建立在批判性思维体系之上的，将批判性

    思维应用于实际解答商业问题的活动中，不仅仅能够得到常规的答

    案，还有益于得到一些具有突破性的结论，从而让分析活动更有价

    值。不要太相信你的直觉

    依照思维来进行商业决策，这是锻炼商业思维的目的之一。然

    而，很多人在做决定的时候并不仅仅依靠商业思维，甚至有些人会全

    然抛开商业思维，反而用直觉来支配行为。

    不靠直觉做事，这是批判性思维对大脑的一个重要改革。直觉有

    其重要的作用，它算是一种探测未知领域的工具，是一个探测可能性

    而不是用来评价的工具，直觉会告诉你种种潜在的可能性。

    但在作用之余，直觉带给人的更多是副作用。直觉不会为人做出

    理性的、有区分性的选择，它不会对事件的可能性进行论证，不能代

    替仔细的研究和数据整理。直觉不能告诉你什么是对的，什么是错

    的，因而往往会将人引入错误的深渊。因此说，直觉不能够代替商业

    思维，在很多时候，直觉是没有意义的。

    作为商业问题的解决专家，麦肯锡人对于解决各类商业问题无疑

    都非常有经验。这种长期积累的经验给了他们以直觉来进行判断的资

    本，然而，具体到实际分析问题和解决问题的时候，麦肯锡人却从不

    靠直觉来做决定。

    一个麦肯锡团队曾受聘于一家企业做薪酬咨询，这是一

    家正处于上升期的企业，其当前面对的重要问题是如何稳定

    住管理团队，因此，需要制定更加合理的薪酬制度。按照以

    往的经验，麦肯锡团队解决这类事务会选择提交一份带有风

    险收益的薪酬制度，即将企业管理层的薪酬与企业未来的业

    绩联系在一起，将薪金、奖金以及股票相结合，让薪酬数额

    与工作年限相挂钩，最终解决这个问题。然而，麦肯锡团队

    没有这样去做，他们仍然按部就班地对企业进行调查，对企

    业管理层进行访谈。最终就是在调查中，他们发现管理层认

    为企业未来能否上市具有很大的不确定性，因此，如果真的

    依靠直觉做出了上述那样的薪酬改革方案，非但不会将管理

    层留下，反而会促使一些人迅速离职，导致管理层更大的动

    荡。

    由此可见，直觉是一个非常主观而脱离现实的东西。虽然有的时

    候依靠直觉能够给人们的思考带来便利，而一旦直觉与现实发生冲突，结果就会不堪设想。

    以直觉作为思考问题的依据，这往往是建立在丰富经验的基础

    上。直觉是经验和知识的产物，然而也正因为如此，直觉才会对思考

    造成严重的偏差。

    第一种偏差是经验与现实不相符。经验是存在于过去的东西，但

    现实总是不断变化的，经验可以指导现实，但必须建立在现实不变的

    基础上；而现实是否发生变化，需要先对现实进行细致的调查。

    第二种偏差是知识认知错误。有的时候，你认为是正确的知识，反而是错误的，这种基于错误知识的认知，往往会让依靠直觉的思考

    也进入错误当中。

    有人需要为澳大利亚首都的一位朋友寄送冬天的衣物，他之前对澳大利亚并不了解，在打听之后，得知悉尼是亚热

    带季风性湿润气候，冬天可能有点冷，于是便打算寄去羽绒

    服。

    这个人的错误在于，他的认知是错误的。澳大利亚的首

    都并非悉尼，而是堪培拉。对于这个问题，相信很多人也会

    犯同样的错误，这就是将自己的错误认知当作理所应当的正

    确事情。而接下来，悉尼和堪培拉的气候是不同的，堪培拉

    位于亚热带季风性湿润气候与温带海洋性气候的分界地带，偏重于温带海洋性气候，冬天是比较潮湿而温暖的，因此棉

    衣似乎更加合适，这便是错误的认知导致了错误的推断。

    再问一个问题，非洲大陆的最南端在哪儿？这个简单的问题，恐

    怕十个人里面有八九个会答错。相信很多人都会回答好望角，不错，在中学的课本里，好望角是人们耳熟能详的名字，几乎成为非洲的代

    名词。但是，非洲大陆的最南端其实是厄加勒斯角。只是它默默无

    名，难以让人记住。人们将自己记住的东西当成了问题的答案，这便

    是直觉的谬误。

    对于直觉的认识，普林斯顿大学教授丹尼尔·卡尼曼在这方面是

    一名专家。他于2002年获得了诺贝尔经济学奖，卡尼曼有一个重要的

    思维结论，用一句话来概括就是“别让直觉来影响正常的思考”。卡尼曼认为在判断人和事的时候，直觉可能起到积极的作用，然

    而前提是你已经在特定时间内收集到必需的相关信息。因为这种情况

    下，人至少不会因为自己的毫不知情而做一些主观的判断。不过，信

    息的正确性一定要得到保障，因为一旦相关信息特别是框架信息有

    误，那么哪怕是专家也会犯直觉错误。

    那么，直觉为什么会如此不可靠呢？卡尼曼教授认为，直觉不可

    靠的根本原因在于人类有限的认知能力。在他看来，人的思维模式大

    体可分为两类：系统一与系统二。

    卡尼曼教授将系统一描述为一组自主运行的认知程序，具有快

    速、低耗的特点，短处是易犯系统性错误；而系统二，则描述为一组

    自觉运转的认知程序，擅长精确控制和复杂运算，但是速度慢、耗能

    高，还有些懒惰。

    在处于同一系统盘的情况下，系统一可以依照一定的模式轻松地

    向系统二提供感觉、印象、意向等信息，系统二也会顺利接受它们，并将信息转换为指导行为的信念。反过来，这些信念又会成为系统一

    运行模式的参照系数。只有当系统一的运转出现障碍时，系统一才会

    激活系统二，让后者充分动用能量和注意力，去按部就班地解决问

    题，比如回答一道中等难度的算术题，或者设计一个商业测试体系。

    但是在有些情况下，系统一会满足于轻松自如的状态，根本意识

    不到它已经犯了错误，因为它只会按照它所设定的熟悉模式运转。在

    这些模式构成的世界里，月亮在晚上升起，水往低处流动，小狗爱吃

    骨头。与此同时，由于运转慢、耗能高，“懒惰”的系统二会疏忽对

    系统一的审视，甚而编造故事，充当系统一的辩手。当这两个系统一

    起犯错时，人们的认识就会出大问题。

    那么，如何来避免让直觉干扰到人们正常的思考呢？卡尼曼教授

    的建议是，尽可能为系统一提供更多更好的框架信息，用系统二对系

    统一进行“事前检验”(一般的清单式检查)，这能够有效地强化认

    知能力。不过就连卡尼曼教授也承认，做到这一切似乎不容易。但无

    论如何，直觉作为一种潜藏于人们思维深处的思考工具，它有其有利

    的一面，同样也有其不利的一面。对于直觉的应用，人们要慎重对

    待，尤其是在做商业分析和判断的时候，尽量不要让直觉干扰进来。强迫症，严重的惯性思维

    你是不是有时候十分钟内连续洗好几次手，却还是觉得没有洗干

    净？你是不是每次出门都要反复查看门锁好了没有，哪怕你很清楚地

    记得自己锁了？你是不是一定要把所有的东西按顺序排列，否则心里

    就会特别难受，一整天都坐立不安？

    如果你的行为符合上面所描述的或者类似，那么你一定患有强迫

    症。强迫症是一种严重的惯性思维，它在逻辑思考中的具体表现是：

    使思考必须沿着一条完整的逻辑线展开，不能有思考的变化。具有强

    迫症的人，思维往往非常僵化，在分析问题和解决问题的时候，往往

    会因此陷入困境之中。

    弗莱明是一位有强迫症的HR，他的强迫症表现为具有强

    烈的“动机论”，无论面对什么人，需要解决怎样的HR工

    作，弗莱明都会强迫自己运用他那一套“动机论”来分析。

    如果一个销售部门的销售专员请求调往后勤部门，弗莱

    明考虑的不是对方是否适合后勤的岗位，而是问对方为什么

    要申请调岗。是因为他与后勤部门的A小姐有恋爱关系，还是

    因为后勤部门的B经理是他的同学？总而言之，无论是员工调

    岗、辞职、请假还是外派，弗莱明总是要先以动机来判断对

    方的行为。

    更关键的是，这种“动机论”往往让弗莱明陷入严重的

    矛盾当中，他在胡乱揣测对方有各种不良动机之后，往往会

    干扰正常的判断，进而做出错误的决策。

    麦肯锡逻辑思考课程中，关于批判性思维的建议是尽量避免陷入

    严重的强迫症之中，因为它会干扰到正常人的思考过程，让人的思考

    完全陷入程序化之中。

    患有严重的强迫症之后，思维惯性会让人总是走在错误的道路

    上，进而做一些毫无意义，甚至违背自己意愿的事情。这些必然会导

    致人陷入焦虑之中，并承受巨大的痛苦，还会影响工作和正常生活。这种病症的具体病因到目前为止尚无定论，但可以推测出，它与

    我们的心理状况、生活环境、遗传等多种因素有关。详细了解后我们

    还会发现，有强迫症的人普遍都是完美主义者，这类人对自己和他人

    的要求很高，正是由于过分地追求完美而变成了一种病态。

    美剧《生活大爆炸》中的Sheldon就是一个典型的完美主义者，当

    然，也是一个非常严重的强迫症患者。他会给自己的所有物品都贴上

    标签编号，就连他的标签上面都有一个编号；衣服不能有一点褶皱，同时还要按季节、颜色分类；从周一到周日，每天晚上吃什么，在哪

    里吃；什么时候逛街，甚至早上几点上厕所都会有详细的安排和规

    律。如果有人无意间破坏了他的生活规律，他便会一天都极其不自

    在，从早到晚惦记着这件事，就算那个人是自己的好朋友也会毫不留

    情地跟他绝交。

    强迫症是一种思维的缺陷，但也并不一定表现在思维上面。强迫

    症的主要临床表现有两种，一种是强迫思维，另一种是强迫行为。

    强迫思维的形式多种多样，有怀疑强迫，像出门后会不停地思考

    自己有没有关紧门窗，有洁癖强迫，这类强迫症的人总会觉得自己的

    手上或者身体上有细菌，不干净；还有杀害性强迫，就是站到露天阳

    台上会莫名其妙地产生跳下去的冲动，或者看到有人在地铁站等车，会抑制不住地想一脚把他踹下去；有的人还有规律强迫，摆平东西的

    时候一定要左右对称，书架上的书要按照开头首字母顺序排列或者按

    大小排列，上楼梯一定要左脚踩一个台阶右脚踩一个台阶有规律地

    走，同时脚还不能碰到瓷砖线等。

    强迫行为与强迫思维两者是息息相关的，但有一点需要注意，就

    是强迫症患者的强迫行为并不是为了满足自身的快感，而是摆脱或者

    减轻强迫思维带来的焦虑、恐慌。对于这一点，需要运用心理学家弗

    雷德里克·斯金纳的操作性条件反射去理解。

    大家都知道操作性条件反射的原理是无意间的行为使内心产生愉

    悦，然后这种愉悦感又会促使人们去重复之前的行为。很多强迫症患

    者在倍感焦虑、饱受强迫思维折磨的时候，无意间做了某个动作，突

    然发现内心并不是那么痛苦了，便一而再、再而三地重复那个动作，形成了强迫行为。例如，如果你一直怀疑自己是否关好了门窗而不去坚持看的话，你内心就会认为今天晚上你下班回家时家里已经被洗劫一空，或者有

    杀人犯、强奸犯之类的躲在你的家里。针对怀疑强迫的人，这种情况

    下，唯有回家去检查一遍门窗才能感到安心，从而驱除恐惧。而洁癖

    强迫的人就会把触摸到公共场合的东西但是不洗手这些事情想成自己

    日后生病、死亡的原因，为了不让自己患传染病、身体被病菌侵蚀的

    事发生，只好一遍又一遍地洗手。

    当然，也不是每一种有强迫思维的人都会有强迫行为。就以刚才

    提到过的杀害性强迫为例，有些患者内心会有很强烈的自杀想法，但

    因为理智上的抑制，很少会有人任凭这种想法为所欲为。

    那么如何治疗强迫症呢？这就需要一个神奇的全新治疗方法——

    森田疗法。森田疗法的基本治疗原则是“顺其自然”。所谓顺其自

    然，并不是指让强迫症为所欲为地干扰人们的生活。它要求人们把烦

    恼、犹豫当作人的一种自然的情感去接受、认可，而不是一味地排

    斥，否则这种“求之不得”的心理就会变成一种思想矛盾。像强迫症

    患者那样，因为纠结如何摆脱强迫症而越陷越深，导致正常的生活全

    被搅乱，所以正确的做法是学会带着症状去生活。

    举个例子，如果明天有一场重要的升学考试，但是你现在什么都

    没有复习，这时你的内心一定会感到烦躁、焦虑，这些都是正常的生

    理反应。如果你沉浸于此，一直在纠结“明天要考了，我还什么都没

    有复习，怎么办怎么办？”这样不光浪费了你的时间，起不到任何实

    际的作用，还使你变得越来越紧张。相反，如果你选择不去想这种情

    绪，那它很快就会消失并且成为你复习的动力。

    其实，每个人都会有一点强迫症，只不过它们没有像文中所描述

    的那么恐怖而已。很多人在看到讨厌的人站在自己面前扬扬自得地说

    个不停的时候，会出现想把他杀死的思想，或者在摸过钱之后会觉得

    很脏、不干净而想去洗手，以及出门反复思考是否锁门的问题。正常

    人与强迫症患者的区别在于，正常人会对于这些稀奇古怪的想法置之

    不理，该干什么就去干什么，或者睡上一觉也可以，过上几个小 ......