书名： 领导力思维

    作者： (新西兰)珍妮弗·加维·伯格，(新西兰)基斯.约翰斯顿

    出版社： 中国友谊出版公司

    出版时间： 2018年4月

    ISBN: 9787505742628

    版权所有 侵权必究目录

    前言

    第1章 改变思维模式，创造无限可能

    用新的思维方式来拓宽视野

    三种应对复杂性的思维习惯

    思维习惯一：从不同角度提问

    思维习惯二：了解多元视角

    思维习惯三：用多元视角看问题

    权力习惯

    实践思维习惯

    第2章 化繁为简，用简单的方式处理复杂问题

    摆脱简单的“因果关系”思维

    如何驾驭复杂性

    了解复杂系统的规则

    理解复杂系统的倾向

    复杂系统的关键杠杆

    第3章 领导者的必备武器：倾听与反馈

    塑造反馈思维

    塑造反馈行为

    在引导中给予反馈

    学会认真倾听

    第4章 用多元化视角思考问题

    利用多元视角塑造愿景

    利用界限创造多元视角，利用多元视角规划界限

    了解多元视角，绘制两极图

    什么是吸引子

    用多元视角进行试验

    第5章 利用同理心引导团队

    领导者的偏见

    “肯定有人错了”式偏见

    从多元视角了解工作的意义

    第6章 有效传达复杂的指令

    明确界限和方向

    学会传达思维情感和逻辑并行

    使复杂性变得可承受的方法

    领导需引起情感上的共鸣

    将经验与愿景相结合

    我们在学什么？

    第7章 让个人与团队共同成长

    培养成长性思维模式

    认识发展型思维模式

    价值观如何妨碍发展

    让团队中的每个人都能成长

    第8章 带领团队做出改变

    识别问题的复杂性

    学会改变，重视反馈效果

    选择团队改变方向

    审视当下，寻找吸引子

    鼓励创新

    通过清晰的沟通明确方向

    培养自己及他人的成长型思维

    致谢前言

    如果你拿起了这本书，那么说明你可能已经注意到周围事物变得特

    别复杂，甚至感觉有些应付不来；你可能发现，你不得不平衡更多人的

    需求，观点的波动性比之前注意到的还要多；你可能发现曾经明朗的道

    路变得比想象中模糊。如果可以发现一种方法来放缓团队、组织或部门

    中的变化，让你缓一口气，那么你会成为一名更好的领导者。

    我们非常了解这些情况。我们指导过世界各地的领导者，对领导力

    进行了研究，查阅了相关资料，也撰写了相关内容。我们发现这种复杂

    性、模糊性、波动性以及不确定性的增加，不仅反复出现在工作中，而

    且无处不在。应对这种情况，需要我们以全新的方式解读世界，采取行

    动以发挥作用。例如我们如何与人交谈，如何互相学习；再如我们如何

    解决棘手问题，如何规划未知的明天。

    关于复杂性和领导力，有很多优秀的书籍。这些书籍仔细地解释了

    世界正发生着怎样的变化，人们对这种变化的认知方式有何变化，以及

    领导者应该如何改变才能更有效率。这些书籍给了人们激励，但是人们

    在相信了自己需要改变之后要怎么做呢？领导者想更多地了解：做些什

    么来开始这些改变？采取什么步骤？在此过程中可以使用什么设备？这出席了一个策略工作坊，并对自己的角色进行了思考。

    第四章是讨论如何在无法预知未来时创造愿景并输出愿景。贾里德

    意识到了我们在不想伤害彼此时，仍会给对方带来痛苦。

    杂空间中对反馈加以利用的方法。我们见到了贾里德，并在实际情况中

    第三章着眼于系统在各种关系中反馈的运动，而且提供了一种在复

    些气力的。尤兰达和道格对复杂性及其重要性进行了研究。

    及如何去考虑、解决一件事的时候，明白简单和复杂之间的差别是要费

    第二章告诉我们，尽管世界很复杂，但有些事情仍是简单的。当涉

    了解了他们目前艰难的处境。

    们还初步探索了贯穿其他章节的思维习惯。我们见到了尤兰达和道格，变化。在我们当前的日常生活以及工作中，这些变化似乎越来越多。我

    本书第一章介绍了复杂性、波动性、模糊性和不确定性发生了什么

    们会逐渐展开他们的故事。

    旅途中我们与一众领导者们同行，他们都有各自的复杂挑战要应对，我

    一次实践，届时，在阅读本书的过程中形成的思维习惯就会派上用场。

    引导以及引领他人的方式。在每个地带，这个世界的复杂条件都会带来

    式，与别人互动的方式，我们思考问题以及解决问题的方式，我们自我

    成功时，我们用这些习惯来探索会遇到的各种领域：我们看待别人的方

    些习惯会随着时间的推移影响你的思维和行动。在学着从复杂性中取得

    我们已整装了探险队伍，初次探索你想在途中培养的思维习惯。这

    解读周围世界的新方式以及改善当前方式的新实践。

    荡、森林之未知深邃。要战胜荒野并爱上荒野，就需要新的力量，需要

    性的路上没有捷径。这是一场漫长的远足，历经荒野之多姿、激流之摇

    正如你认为的那样，在这个新世界里学着成功并非易事，通往复杂

    回答这些问题；如今，我们有了一些发现。

    些努力如何能使他们成为出色的领导者？过去10年来，我们一直在尝试欢迎开启此次之旅。

    的风景。

    会发现，这个复杂的世界不再是需要解决的麻烦，而是有待享受和发掘

    应对这个越来越复杂的世界。当你尝试这些有用的方法时，我们相信你

    领导者们告诉我们，这些给了他们最大的帮助，使他们可以优雅从容地

    所有章节都提供了工具、方法以及用来提问的新问题。世界各地的

    的，也知道他们接下来可能会怎样。

    法给组织带来改变。一年后，我们理解了上述人员的问题是如何解决

    第八章将上文的想法汇总成一套模式，即领导者如何能利用复杂方

    与董事会成员进行了会面。

    了弄清自身的哪些改变可能对改变组织有帮助，贾里德公司的领导者们

    复杂性和模糊性，并着重介绍了对这一变化的思考和实践有何好处。为

    第七章重点介绍了随着时间的推移，我们如何变得更加有能力应对

    方式不同于传达那些看起来比较简单、比较可控的事情。

    第六章处理的问题是领导者如何将复杂性全部传达给别人。传达的

    醒自己不要妄下定论。

    真实的样子而不是想象的样子来提供帮助。尤兰达进行了一项研究，提

    以在自己独特的嗜好中感到快乐，构建有组织的行为和观点，按照我们

    无法掌控之外，也限制了这个复杂、非线性世界的模样。相反，我们可

    第五章揭示了我们都是逻辑生物这一概念。简单、冷血的逻辑除了Simple Habits for

    Complex Times

    第1章

    改变思维模式，创造无限可能她，道格不喜欢做领导者，因为这样可以只做幕后工作。但自从见到

    二把手的位置，然后不愿意再升职了。尤兰达就任之前，就有人曾告诉

    了，对这儿的情况都很清楚。作为一名职业社会工作者，他一路晋升到

    下来翻了翻文件，尤兰达看出他很忧心。道格在FACS已经待了20年

    候已经进来了，他的职位仅次于尤兰达。尤兰达转身点了点头。道格坐

    “叫我来是为了普鲁谢福德县医院那孩子的事吗？”道格不知什么时

    要她盯得足够仔细，就可以拯救那些身处险境的孩子们。

    走到窗前，仔细端详着这座城市，似乎问题的答案就在那儿，又似乎只

    查结果吗？另外把道格叫来好吗？”她拨了拨头发，推开椅子从办公桌

    “杰米!”她喊道，“可以帮我拿来普鲁谢福德办公室目前所有的审

    今天，又有一名儿童在寄养家庭受到了虐待。

    名儿童死亡，四名住院。受FACS持续跟进的孩子们理应得到保护，但

    无法完全预料到所有事件，何况这些事件还各不相同。一年半以来，六

    的前线经验，无法胜任这一工作。她觉得，就算是职业社会工作者，也

    者，既了解这个机构又了解政府机关，但还是有人认为她缺乏社会工作

    行政主管的工作。虽然很多人称赞她是一位一丝不苟、能力出众的管理

    尤兰达已经56岁了，所以这应该是她职业生涯的巅峰了——第一份

    有关不幸事件的报道似乎还在继续呈现。

    定比上任主管7年中见过的还多。关于这一点新闻头条永远不会错过，口。任职一年半以来，尤兰达觉得自己见过的悲剧和蓄意伤害事件，肯

    分部的主管，一拳砸在键盘上，不小心关掉了刚才还在浏览的邮件窗

    “可恶!”尤兰达·墨菲，规模覆盖全州的家庭与儿童服务(FACS)他，尤兰达就觉得这听起来一点都不可信。现在FACS没人可以避免曝

    光，因为他们的名字通过“推特”(Twitter)和州内日报的首页以及社论

    版，已经在当地传开了。

    道格正在整合几份调查，想搞清楚FACS体系内哪里出了问题。他

    收集了成千上万份资料没得出明确的结论，也没有发现确凿的证据。现

    在大部分文件都整齐地放在文件夹里，厚厚地堆在尤兰达的桌子上。他

    找到了想要的文件，然后大声读出来：“年龄10岁，住在寄养家庭8个

    月，有多次玩火的前科。最近一次点火，烧毁了上个寄养家庭的房子。

    目前的寄养家庭人员正在服缓刑，因为他们被举报在18个月前虐待儿

    童，但未得到证实。这个孩子是他们在缓刑期间被安排的第一个孩子。

    在这之前，这个孩子曾被六个——不，七个——家庭拒绝，他们觉得他

    太危险，无法一起居住。前天这个孩子和养母的男朋友打了一架。他遭

    到一顿痛打，头部创伤，一条腿骨折，后背大面积擦伤。”道格将一张

    小男孩在病房的照片扔在了桌子上。

    “道格，到底发生了什么？”她问道，凝视着这个小男孩空洞的眼

    睛。“为什么我又看到了一张受伤儿童的照片，我们明明应该保护他。

    现在的审查程序比之前多，暗中关注的人也比之前多，但我们仍把孩子

    送到有殴打孩子嫌疑的养父母手里。这到底是其中几个环节的失败，还

    是整个该死的组织的失败？我应该开除谁、提拔谁又或是培训谁才能阻

    止这一切再发生？”

    道格手里拿着一张孩子后背大面积擦伤的特写照片，说道：“要是

    能知道答案，我愿意付出任何代价。这些文件我看了一千遍了，可……”杰米走进办公室，塞给他一张粉色的纸条，打断了他的话。

    “尤兰达，那家常来的报社给你打了几个电话。还有《纽约时

    报》，他们想和你谈谈。”

    “跟他们说我们正在调查，不久会召开新闻发布会，时间定在——”她看了看表，然后看向道格，“三点钟。”道格点点头。“道格，我

    们还有三个半小时的时间来搞清楚哪里出了问题，怎么解决。”尤兰达

    坐在办公桌前，开始翻阅那本最大的文件夹，上面印着“普鲁谢福德”几

    个字。用新的思维方式来拓宽视野

    有位领导者一直在思考作为领导者新的存在方法。他分享了对自己

    及团队普遍面临的领导力挑战的看法。

    平静过往里的教条是不足以应对汹涌的当下的。如今的处境困难重重，我

    们必须顺势而起。因为出现了新的问题，所以我们必须对思想和行为进行革

    新。

    你可能也面临过让你有此想法的处境，就像尤兰达和道格，此时正

    思索着糟糕的处境。无论领导者们有多优秀，他们总会发现自己一直在

    应对麻烦和机遇，而这些问题都前所未有的棘手和复杂。卓越的领导者

    们很早就知道，他们需要找到思想和行为的革新办法，尤其是身处“多

    重困境”时。面对新的处境，思考新的办法，一直是领导者们的挑战。

    他们将自己逼到极限，只为更好地处理似乎不可能完成的挑战。1862

    年，亚伯拉罕·林肯在谈到“平静的过去”和“汹涌的当下”时，不仅仅是说

    给美国国会听的。事实上，不论身处什么时代，领导力都需要思想上的

    革新。很可能在新石器时代，当农耕石器为人们带来冲突和机遇时，当

    时的领导者们也将自己逼到了极限。领导力本身的含义就是将人和思想

    带往新处。

    当今领导者们面临的问题，是世界变化如此之快，未来更加不可预

    测。人们的选择呈指数增加，而我们对这些选择的看法也发生了转变。

    试想一下，如果林肯必须在推特(Twitter)上发表自己的计划以及早餐

    吃什么，在“脸书”(Facebook)上添加各党派参议员为好友，会是什么

    样。林肯在做决定时，只参考了很少的时效信息，因而在这种情况下做

    决定并非易事。而当今的领导者们在做决定时，可以参考无数新涌现的

    信息，这样无疑更加复杂，也使我们对“思想革新”有了不同以往的需求。

    这是因为VUCA增加了，即波动性(V)、不确定性(U)、复杂

    性(C)以及模糊性(A)。如果一本关于领导力的书连这些内容都没

    有提及，那几乎不会有人看的。我们知道，虽然大体上我们比父辈和祖

    辈的寿命更长，生活环境更加安全，拥有的东西也多得多，但人、思想

    以及组织机构也变得更加复杂。由于能获取的信息多了，事物之间也更

    加互联互通。我们知道当今的不确定性越来越大，这些变量相互交错，产生了新的可能。而这些新的可能从未有人提前想到过，只有当一种新

    想法与另一种新想法(或旧思想)碰撞时，新的思想才会从当前环境中

    孕育出来。你也知道，现在的人口越来越多，想法与想法、人与人、冲

    突与一致之间的互联互通变得更加普遍。目前地球上有几十亿人口，比

    20世纪60年代中期的两倍还多，至少那些发达国家消耗的资源更多了。

    这在全球范围内增加了我们的波动性，而预知接下来会发生什么绝无可

    能。此外，我们的社会也面临着诸多问题，而这些问题会在很长一段时

    间内以一种无法预测的方式影响着我们的社会。比如气候变化，甚至比

    如一些组织和新闻机构受限于短期捕捉到的信息、喜欢事情非黑即白而

    不是模糊的灰色。

    我们意识到世界的变化无可逆转，这一事实也给我们对现在和未来

    的思考方式施加了压力。17世纪的农奴可能会说出“现在的小孩就应该

    这样!”这种话，看着自己的孩子时，他们不会疑惑孩子长大后会是什

    么样子。甚至在50年前，我们也没有那么多选择。有个客户给我们讲了

    她高中时期特别失落的一件事。当时老师问她想成为一名护士、老师还

    是秘书。“只有三种选择，太失望了，我一个都不感兴趣。”她对我们说

    道。而30多年后，珍妮弗14岁的女儿内奥米非常沮丧地回到家，因为老

    师告诉她，她长大会从事的工作可能现在还没创造出来。“这让我怎么

    办呢？”内奥米问道，“还不存在的东西要怎么准备？”这话说得没错。

    事实上，这可能是当今时代有关领导力的核心问题。亚伯拉罕·林肯时代的世界面临着越来越多的波动性、不确定性、复杂性和变化。富兰克林·德拉诺·罗斯福的时代也一样。还有基斯的祖

    父，当时他正决定离开家，环游到新西兰开始崭新的生活。虽然，我们

    可以说这只是一部分人的情况，但与世界各地的领导者们共事，引领全

    球行动的时候，我们相信，当前世界发生的事与任何时期人类曾面对的

    事都不同。不仅如此，领导者的管理也不同了。关于管理发生了怎样的

    改变，并没有什么参考书，也不知道需要做出怎样的调整才能满足新的

    要求。我们试图以这本书来改变这种局面。这不是一本参考手册，而是

    这个新世界的指南。你会发现在这个新世界里，奇怪的方法竟是这样发

    挥作用的。

    这个新世界最令人不安、最独有的特征，就是它从一组不同的选择

    入手。由于它不受过去的约束，因此它更多地存在于有可能的选择里，而不是很有可能的选择里。这听起来可能就像是在海报上简单地做了一

    丁点儿变动：锁定有可能的事!但实际上这要求的不仅仅是态度。关注

    有可能的事需要我们改变思维方式，改变与他人共事以及采取行动的方

    式。要想让我们不再相信世界是可预测的，的确是一大难事。

    看，我们的头脑喜欢分门别类，喜欢从过去吸取教训，认为这样就

    不会有后顾之忧。一直以来，这对我们的确有很大帮助。没有预测未

    来、确定危险的能力，我们就像是进化树上发育不良的枝干。带着贝尔

    曲线似的可能性，依据自身的背景知识，我们不断地做着有关风险与回

    报的决定(而不幸的是，依据往往是诸如早餐吃的什么，在杂货店排队

    时偶然看到的某个杂志标题之类的内容)。虽然内在的判断系统很好地

    保护了我们，使得人类可以延续成千上万年，但现在开始有些短路。而

    我们自身系统的一大失败，就发生在它考虑很有可能和有可能之间的区

    别时。

    举几个例子。我们倾向于根据自身认为最有可能的事来做决定。这

    样，我们的大脑就如同精算师的表格一样，可根据以往所见来推判未来。比如，如果我们认为增加一间新厨房，会在五年后使房子增值，那

    我们就会增加一间新厨房；如果我们觉得未来几十年都不搬家，那我们

    就会对房子进行一番更大胆、更有个性的翻新；在众多我们认为可以玩

    得愉快的地方(根据我们认为的最佳评判准则)，我们会选择去阿鲁巴

    岛度假；当我们认为以往的策略限制了发展效率，而“更多地以客户为

    中心”这一新策略最有可能创造我们想要的未来时，我们就会选择将其

    作为部门的工作策略。

    然而，我们没有注意到，由于我们将过去作为评判可能性的标准，因此我们在做决定时，大幅地限制了可能性集合的大小。因为并没有考

    虑到会不会发生地震，所以新厨房或者说整个街道才没有减少对潜在客

    户的吸引力；我们选择阿鲁巴岛是因为比起牙买加它更不落俗套，虽然

    仍有朋友去过那儿；我们没有选择印度洋的留尼汪岛，是因为我们没有

    听说过这个地方，因此去那儿的概率是可能而不是很可能。我们从那些

    相对更熟悉的策略中选择以客户为中心这条策略，是因为我们注重公司

    内部情况能看到问题，而且看起来是解决问题的最佳方法。我们对内部

    的关注是一些其他问题的征兆(例如我们的薪酬体系对内部管理政策产

    生了错误的激励作用，而对管理客户关系无益)，但我们选择了看起来

    最有可能的根据或对我们最有吸引力的根据。读到这里你可能会想，如

    果必须将地震因素和全世界的热带岛屿都考虑一遍，那会耗费掉所有的

    时间和精力，永远也进行不了任何装修，也永远不会躺在白沙滩上了。

    我们同意，这些都是不好的结果，我们也不建议这么做。你可以像之前

    那样规划假期和装修计划，因为复杂性和假期选择并不像领导者在工作

    中有更多的选择。如果你选了一座可能没那么完美的岛屿，结果多半无

    关紧要，因为不管怎样你都会度过一个愉快的假期，就算别处的沙滩颜

    色更浅、海水温度更高、鱼群更美丽。但当新的手机软件取代你并真正

    改变你的企业时，将重心放在“客户为中心”上，这一变动就十分重要

    了。知道何时让VUCA的增加改变你的工作方式，简化事务时，这仗就

    了然一半了。我们会在接下来加以详述。未来一直是未知的，17世纪的农奴不知道，林肯不知道，你的父母

    也不知道。正如马歇尔·麦克卢汉所说：“驶向未来时，我们仅用了后视

    镜。”因为不知道接下来会发生什么(也就是不确定性和波动性存在的

    部分)，所以我们总是在黑暗中伸出手摸索前进。由于事物多变，我们

    失去了由过去推知未来的大部分能力，也无法唤出过往在黑暗房间中跌

    跌撞撞走过的记忆。复杂性让我们的思维转向有可能的事情(因为一切

    都有可能)，而不是(从以往经验判断)很有可能的事情。

    从试着思考什么最有可能，到试着思考什么有可能，这一转变听起

    来深刻得多。正如一项项研究结果表明，我们的大脑并不喜欢这种转

    变，我们一般会采取的模式是进行简化。如果我们要创造新的行为模式

    以在这个新的世界进行思考和行动，就必须进行一番努力。我们需要采

    取不同的交谈方式、搜集信息的方式以及建立未来策略和计划的新方

    式。我们需要新的思维方式来拓宽视野，让我们在应对世界的复杂性时

    能更周到。三种应对复杂性的思维习惯

    我们合作的领导者都具有一些令人印象十分深刻的品质。他们聪

    明，善于分析，且头脑清晰。通常当新数据还在持续生成的时候，他们

    就能十分迅速地剖析问题，想出对策。不管是在什么领域，他们一直都

    十分擅长处理核心业务。他们具备与生俱来的技能，而且不论是团体还

    是个人都知道继续学习的力量，因此他们很多人都去了学校学习或是请

    顾问来帮助他们更好地应对当前的领导任务。当最终扫除所有外在障碍

    时，他们几乎都承认自己压力太大，不堪重负，担心无法胜任。数不尽

    的邮件，越来越多的各种股东，根本不够用的时间，挑战的跨度和范围

    越来越大等等，都使他们招架不住。他们并非都明确提过波动性、不确

    定性、复杂性和模糊性这些字眼，但他们对此都有一种直觉反应。

    很可能他们真的无法胜任，也完全有可能在复杂又波动的时期(比

    如当今)完成领导任务是更大的挑战，甚于之前不得不做的任何事情。

    这是个坏消息。好消息是，我们有办法更好地处理周围世界的复杂性：

    三种思维习惯助你拓展思考能力，养成更“复杂的思维”。更好的消息

    是，在培养这种新能力时，你也能以全新的方式理解自己的工作需求，为伙伴带来更多可能。换言之，随着时间的推移你可以逐步变成更好的

    领导者，或者你也可以马上就成为一名更好的领导者。

    这意味着当你根据本书中的方法和途径培养这些习惯时，你会发现

    你对工作中棘手的关键问题有了不同的想法。在解决工作中的麻烦问题

    时，这些习惯也是对思维的一种日常锻炼。一旦这些成为你的习惯，就

    会拓宽你的思维，提高你应对目前不堪重负的问题的能力。

    这些思维习惯简单到简直不真实：● 问不同的问题

    ● 了解多元视角

    ● 用多元视角看问题

    这些习惯为什么如此有用？又能为你带来什么好处？思维习惯一：从不同角度提问

    在我们的思维定势中，领导做的事就是答案。他们塑造愿景，让人

    遵从，据说还会在眨眼间做出决断。在我们的心目中，强大、成功的领

    导者是那种广泛考虑大量信息，进行艰难抉择，团结他人，让人信服，最终凯旋的人。传统的领导者有远见、有魅力、有智慧，一般是男士，而且奇怪的很，他们大多都很高大。

    当然，这些形象在过去几十年里受到了质疑。现在的研究告诉我

    们，有魅力的领导者更可能会任由团队一团糟；甚至我们认为自己做决

    定时的头脑是清晰的，但实际上只是对无意识思维的一种回应；全能的

    领导者也可能全错。不管读过多少有魅力的领导者失败的例子，都不会

    改变我们喜欢领导者拥有特定的“领袖式”外貌、行为和领导力这一事

    实。的确，拥有这种领导风格的人更容易得到晋升，更容易被举荐到领

    导位置，即便人们认为对领导者的关注点应该在其他问题上。无论你是

    哪种领导者，特别的行事方式都可能会使你承受压力。你可能也发现

    了，当顶着领导者的帽子时，这些特定方式让你收起了部分真实的自

    我。

    一项根本不会被视为领导技巧的技巧是“问不同的问题”。这有悖于

    传统思想认为的领导者无所不知。真正去问问题(不是苏格拉底式的，也不是一些已经知道答案的问题)，在最近才被视为一项核心技巧。现

    在有些相关书籍和文章不仅可供领导者阅读，也可供其他职位的人阅

    读，比如医生、律师、飞行员等等。那些研究很多话题(如神经系统科

    学、决策、领导力、医学)的人都了解到了一则信息，即我们平时提出

    的问题总是倾向于将我们带往最舒服的道路，对我们来说问题的终点已

    经比较熟悉。事实上，大多数人的问题是为了证实自己的假设，而不是出于深层次的好奇或疑惑。多项研究表明，当人们问问题时，他们是知

    道答案的。如果没有得到预期的答案，他们也会假设自己得到了，甚至

    都不会注意到有什么不对。我们的大脑首先确定要问的问题，同时也确

    定了问题的(正确)答案。尽管数万年来，这给我们的祖先带来了保护

    性的优势，但这不是一种学习的态度。

    在稳定时期，这种模式可能很有用。你知道要什么，你会问一些已

    被证实有用的问题，搜集有限的信息进行筛选，然后按经验选择模式。

    在复杂和不确定的时期，这种模式却没什么用。你不知道哪些数据

    更重要，或哪里有什么新方法可以应对紧急事项。旧模式限制着你，老

    问题将你拘于一样的处境，只有新颖的问题才能打开新的可能。

    要想打破这一模式，真正开启学习之旅，就要问之前从未问过的问

    题，或搞明白真正不懂的问题，然后把这些问题说出来。起初，领导者

    们可能会觉得有点浪费时间，比如，他们会想“我为什么会想知道那件

    事的答案”；或者这会让领导者们感到自己有些弱而不太舒服。有次，在录制一个领导力节目期间，一名领导者悄悄将我们叫到一旁，关上身

    后的门对我们说：“你是说我应该问一些自己都不知道答案的问题

    吗？”他低声问道，“要是这样的话，别人不会觉得我傻吗？”但接下来

    你会发现，我们的客户中有很多人都会问不一样的问题，而这能帮他们

    成为一名更好的领导者。你会发现这种别样的领导方式更有效率，更周

    到，效果也更好。与此同时，还有一项附带效益，那就是你也可以拥有

    自己的观点。

    但刚才，尤兰达再一次陷入了老麻烦。

    看着空无一人的会议室，尤兰达用手拨了拨短发。乌黑头发上的几

    缕灰色对她来说是那么“突出”，但工作的压力仍在继续，她突然感到老

    了，不久就不得不像她的朋友那样把头发染了。她不知道为什么这样无

    关紧要的事情会在脑子里转来转去，然后她悲哀地注意到，刚才就这样在记者镜头前待了一个小时。这时门开了，道格走了进来。“现在最后

    一位记者也走了。”他说道，沉沉地坐在大长桌子上，“但我觉得他们不

    会满意的。”

    “我们也不知道到底发生了什么，他们又怎么会满意？”尤兰达说

    道，她有些焦躁不安，疲惫又敏感，“我不知道该怎么办。这么长时间

    我一直在斟酌这件事，但我觉得我什么也想不通。我不仅不知道答案是

    什么，我甚至不知道该问些什么问题了!”道格看着她沉默了一会儿，然后露出了微笑，他在黯淡中看到了可能。

    “没错，我们需要一些不同的问题!”他说道。

    尤兰达看着他，一脸沮丧。“谢谢，道格，但我们需要的更多是答

    案，而不是问题。在刚才那一个小时的发布会上，我们有一连串的问题

    都回答不出来，从这就能看出来了。”

    道格走向储物柜，拿出纸和马克笔。“现在看，还是明天早上？”他

    边问边拔开了马克笔帽，好像知道她会说什么。

    “我没有任何打算，”尤兰达承认道，“但我也忍不住想这件事。我

    的脑子里不断地冒出同样的问题：是谁的责任？是体系崩溃了，还是只

    是一系列可怕的巧合？我能在哪儿最好地发挥影响力呢？”

    道格在尤兰达说话时列出了这些问题。“好，”他说，“你问的都是

    非常合理、非常重要的问题。我们一遍又一遍地思考这些问题却找不到

    答案，所以现在是时候想想别的了。”他把纸抽出来，把这些问题挂在

    了墙上。

    道格刚刚指出了应对复杂性的一项基本领导技能。搞清楚你问的是

    什么问题，并试着将注意力转向不同的问题。这样，在不确定和不稳定

    的世界探索时可以开辟新的途径。这些不同的问题是思维模式转换的结

    果，你需要注意自己当前的思维模式，然后非常有意识地转换你的思维模式，或新添一种模式。大多数领导者在处理棘手问题时，由于问题太

    过复杂，让人对答案既有头绪又毫无头绪。他们会陷入困境，发现自己

    往往在简单地问一些关于解决方案和后续步骤的问题，比如尤兰达。问

    不同的问题，是让你注意自己通常会问什么样的问题，然后采取行动有

    意识地问一个不同的问题。

    你可以回想一下自己总是会提出的问题。你可以想想当前发生的事

    情，注意对此你会提什么问题。然后再回过头来，想想这些问题。将这

    些问题分类，试着找出共同点。例如，尤兰达的问题是：是谁的责任？

    体系中哪里出了问题？在这种情况下我做什么比较好？尤兰达可能会说

    自己的问题主要是关于责任和行动，以及应该关注什么。

    和你一样，尤兰达下一步要看看自己能否审视这些问题本身，然后

    识别自己的思维方式(见图1.1)。你的问题会极大地反映你此刻看待

    世界的方式：思维方式是丰富还是单一？看到了威胁还是机遇？是一种

    充满好奇的开放心态还是充满判断和行动的心态？着眼于现在还是未

    来？应当注意，这些思维方式在某些情况下都是正确的。但如果你仅有

    一种思维方式而不会做出选择，才会出现问题。准确地说，在这种情况

    下你并没有拥有思维，而是思维禁锢了你。思维决定行为，决定在某种

    情况下什么是可能或不可能，还决定你想问什么问题。图1.1 问题和思维

    尤兰达的思维是一种危机意识，是想缩小决策范围。这两者是完全

    合理的。缩小决策范围对需要快速采取行动的人来说很关键，而有时危

    机意识也很重要(使人类得以延续)。当情况相对简单(或情况很混

    乱，需要快速行动以稳定系统)时，这两者的组合很重要，但这并不能

    帮我们为复杂问题提出创新的解决方案。用于学习和神经再生的化学物

    质、新脑细胞的生长，在受到压力和威胁时会停止，血液会涌向肌肉帮

    助我们逃离或进行战斗。作为领导者，虽然我们经常将威胁和压力作为

    采取行动的有力提示，但是这需要付出一定代价：当面临威胁时，我们

    更难发现新的情况。

    问不同的问题就是要改变我们的思维。这是一种相互作用的行为：

    你的问题可以改变你的思维，你的思维也可以改变你的问题。如果你的

    问题是为了找到威胁的责任源头，那么你可以做一下转换，看看是否可

    以想象到其他更好、更理想的问题的责任源头。如果你的问题是由局限

    性思维产生的，那么你可以转换一下，看看是否可以拓宽范围，看看如

    何创造更多的可能性。同样，如果你总是广泛探索可能性，你可以考虑

    一下局限性的问题，以此类推。图1.1中的小方框只提供了几个例子，我们可以共同探讨更多例子，有很多方法来问不同的问题。

    尤兰达开始问自己一些问题，虽然这些问题似乎不能立即解决手头

    的麻烦，但是却改变了她的思维。她可能会看到自己正在应对威胁，而

    且可能会想，“要是这些可怕的事情对我来说都是一种机遇，是让我在

    部门内做一些彻底不同的事呢？如果我们能够因为目前看到的失败而对

    体系或结构进行改革又会怎样？”如果是白宫前总管拉姆·伊曼纽尔，他

    可能会这么建议她：“不要白白浪费严重的危机。”她可以问一些使思维

    从狭窄变开阔的问题：“这个问题可能会涉及哪些不同的方面？在这个

    问题上，系统、人员和人际关系最多可以发挥多大作用？”

    事实证明，找到要问的不同问题是一项技能，但是我们可以相对较

    快地学会，也可以快速应用。我们会在接下来的章节中更详细地做一些

    介绍，而且我们会提供一系列不同的问题，供你在充满复杂性、模糊性

    和变数的时候提问。问不同问题具有转型性的本质。它的最大障碍，就

    是只简单记住了要试一试，然后就算了；第二大障碍来自我们的担心，担心这些新问题会花费大量时间，或混淆原本的想法。在进一步阅读本

    书的时候，希望你可以从中看到很多价值，让你足以将问不同的问题变

    成一种习惯，充分受益于这一转型。思维习惯二：了解多元视角

    尤兰达踢掉鞋子，光着脚在房间里踱步，然后看着他们一起想出的

    不同问题。道格是对的，经过那番练习之后事情变得更宽泛了。“现在

    我们还需要弄清楚下一步该做什么。”她说道，“但我知道，现在我已经

    看到了更多的选择!”

    她看到道格对她笑了笑，这是一周以来她看到的第一个发自内心的

    笑容。“这也为我带来了改变。”道格看了一眼墙上的时钟。

    她也随即看了看时间，六点半。“我想今晚不用失眠了。”她说

    道，“今天就到这儿吧。”她收拾了一下几小时前新闻发布会上用的资

    料，然后穿上了鞋。这时杰米皱着眉头走了进来。“杰米，怎么了？你

    怎么还在这儿？”

    “我留下来看六点钟的新闻报道。”杰米解释道，“情况似乎越来越

    糟了。”她重重地坐在了椅子上。“他们采访了州内一些重要的社区人

    物，当然挑了那些意见最鲜明的。有些人很友善，说社会工作有多么

    难，经济下滑不能怪FACS之类的。但他们还采访了一些有影响力的批

    评家，其中……”她看了一眼笔记，“在芒廷维尤一个大教堂里主持活动

    的韦尔彻牧师，号召群众让你辞职，尤兰达，他还说，FACS从上到下

    都很腐败。”

    尤兰达浅褐色的脸变得灰白，她重重地坐在椅子上。“让我辞

    职？”她轻声说，“要是这样能救孩子，我早就辞职了。”

    道格的反应却不同，他满脸通红，一下跳起来：“难以置信，我们

    在社区的合作伙伴竟然落井下石!数落我们之前，他应该好好反省反省自己的错误。还扯出来腐败？从来没人想过这里能有什么腐败!为什么

    让尤兰达背黑锅？怎么还采访芒廷维尤的牧师了？杰米，给韦尔彻这个

    家伙打电话，让他清醒清醒!”

    杰米看着道格，觉得他好像已经失去了理智，但是没说出来。反倒

    是尤兰达开了口：“道格，我想你有点操之过急了，是不是？我们需要

    先回避一下，等事情降降温再说。”

    “我不想回避!”道格低吼着，“我想杀人。”看着平日里温和的道格

    气得脸色通红，尤兰达不知怎么地觉得事情有点荒谬，她开始笑起来。

    看着尤兰达的笑容和道格的慌张，杰米也开始笑起来。“能不能告诉

    我，你们到底在笑什么？”道格咆哮道。

    “道格，你对待那些虐待儿童的人都十分富有同情心，简直超出了

    我的想象。而现在有人在六点的新闻报道上针对我，你就想杀了他们

    吗？”尤兰达说时还笑个不停，“你看起来像我大哥，只不过你是白皮肤

    的。我哥听说亚当在放学后亲了我时就是这种反应。”

    道格有些不好意思地笑了笑，脸还有些红：“好吧，小妹，我不会

    这么做的。但如果你觉得今天就这么算了，那才是真的疯了。现在我们

    需要想想如何反击，而且要在新闻出版的截止时间之前刊登出去。杰

    米，找出来电视和网站上当前的新闻报道，看看是本地有人要尤兰达辞

    职，还是背后有其他地区的人。”杰米看了看尤兰达，尤兰达点点头表

    示同意。“杰米，再给大家定份晚饭可以吗？”道格说完她就匆匆忙忙去

    做了。

    “道格，”尤兰达一本正经地说道，“我说你看起来像我大哥不是在

    开玩笑。他是我见过最温柔的人，但当他发现有人和他妹妹混在一起

    时，就想打烂那小子的脸。我没受过你那种心理训练，但是人们在某些

    压力下会变成完全不同的人，是怎么回事？”

    “好吧，不能怪我，”道格笑道，“这是一种‘打还是逃’的化学物质，这种化学物质能切断新皮层的血液供应，在恢复正常之前，大脑可能没

    有执行功能。”

    “然后温和、好脾气的人就开始有好战的防守反应了吗？你的脑子

    正常了吗？我是说，你的执行功能恢复了吗？”

    “可能够用了。”道格说，“虽然这种状态持续的久了些。将这些化

    学物质排出体外需要相当长一段时间。”

    “好吧，所以笔还是让我拿一会儿吧，不然我怕你可能会对着它撒

    气。”尤兰达说着拿过来道格手中的笔，“在我看来，我们不需要打败这

    里的敌人，因为芒廷维尤的牧师不是我们的敌人，无论他崇拜什么神，我们都是一条船上的。我们只需要弄清楚他为什么会说腐败，然后我们

    就可以从中了解下一步做什么。”

    尤兰达现在还没有学到第二个关键工具，但她刚刚建议使用了这个

    工具：了解多元视角。当每个人都思考同一问题时，是很容易得到多个

    观点的。他们对同一问题的见解不同，而价值观和信念通常相同。然

    而，双方之间的距离越大，就越难把对方想象成需要打败的敌人。最好

    的领导者不以我方和他方为对立点，不视他方为敌。有些人与我们的目

    的不同，但每个人都认为自己的出发点高尚得多(无论在你看来他们的

    出发点有多么可怕)。了解对方的视角也会带给你力量，这种力量不仅

    仅是用来对抗别人的，也是需要我们从中学习的。

    当我们回想那些最卓越的领袖时，我们发现他们都很善于使用这一

    工具。大家都在称赞、学习那些卓越的领袖，我们几乎不需要说出他们

    的全名：甘地、曼德拉、路德·金。这些人尽力要做的事，不是通过比

    那些反对他们的人嗓门更大，或是用更复杂高级的语言和论据来战胜对

    手；而是致力于进行彻底的改革运动，这些改革深深地威胁着那些掌权

    者，还有许多其他人。这些领导者们知道，要取得真正的进步，需要从

    根本上改变他们和掌权者之间不平衡的强弱关系。他们也明白，他们需要与那些看起来是敌人的人合作，需要去理解他们，并最终建立关系。

    他们需要看到压迫者的动机、恐惧和欲望这三维视角。

    领导力，无论是在全球范围内，还是在一个小型跨职能团队中，都

    不是站在河的一边朝另一边大喊大叫。这种战术可能会使你逞一时口舌

    之快，但不可能带来任何真正的成果。领导力是将人们聚集在一起，甚

    至是把目标和见解完全不同的人聚集在一起，然后帮助他们建立通往崭

    新未来的桥梁。在此过程中，了解他人观点是一种中心工具，因为只有

    在知道了别人是如何看待这个世界的，我们才有机会去影响别人的观点

    或从别人的观点中学习。

    尤兰达的危机为她提供了一个机会，让她可以审视这场波及机构内

    外的闹剧，并再次拜访她认为牵扯到其中的人物。她认为自己掌握了这

    些人在体系中的身份——地区办公室负责人、前线社会工作者、新闻界

    人物，当然还有应该享受到服务的儿童和家庭。她从未想到，州内最大

    教堂里的人也会插足。这是一个新人物，尤兰达必须弄清楚如何应对

    他，应该把他归到哪一类。如果没有经过深思熟虑，尤兰达现在可能会

    把韦尔彻牧师塞进”FACS敌人”这一类人中去。

    只是列清楚涉及的人员有哪些就已经很有用了。如果你有什么问题

    斟酌不透，可以想象一下涉及的人员和他们的观点有哪些。可能有的人

    支持你的工作或意愿，而有的人反对。可能你觉得有的人是好的，而有

    些是坏的，还有些使你困惑的——可能是因为他们看起来反复无常，有

    些困惑或混乱，或者也许是你不明白他们的动机。你可能会将他们放到

    一张图中，观察他们之间有什么联系，持有或摒弃什么信息，守着哪些

    不同的基本利益，互相如何攻击或让步。在这种关系图中，你可能注意

    到了关联项和局外项，开始有了一些十分理解的想法(或许是因为和你

    的想法很像)和十分陌生的想法(或许你认为自己理解但可能只是刚想

    到)。现在你可能会想这些人究竟想干什么，他们的行为让人如此不

    安。你会好奇地从他们的角度出发，而不是在自己的角度感到挫败。考虑多方视角只需记住，不论别人做什么，他们的出发点都是因为

    他们认为那是对的。很可能韦尔彻牧师建议尤兰达辞职的初衷并不是想

    伤害她。他很可能也没想到自己会让局势朝着恶意的方向发展。那些疯

    狂的恶棍，明显为了作恶而作恶的人，大多出现在动作片中。通常在我

    们认为别人有意做了刻薄、残忍或可恶的事的时候，其实都只是意外。

    尽管有时我们的很多计划都会受到意外的扰乱，变得一时失控，或陷入

    别的麻烦，我们通常还是会认为那是别人仔细规划的阴谋得了逞。有

    时，如果我们能够假设是有人犯了错，或者事情的发展出乎了预料，那

    么我们就会明白其实存在很多可能性。

    要想明白这一点，有一个方法，那就是我们可以提醒自己，在现实

    生活中每个人都是自己人生中的英雄，而那些试图阻碍我们的人对我们

    来说就像恶人。不论别人的行为在我们看来多么奇怪、多么讨厌，很可

    能她认为自己的做法很合理，而且十分英勇。以韦尔彻牧师为例，面对

    记者时他认为自己是正义的一方，他指出了缺陷，或者说保护了弱势儿

    童，提出了他认为正确的观点，向无耻的政府机构问了责。也许，在面

    对记者时他指的是另一回事，只不过他内心深处的悲伤和受到的伤害被

    最近的虐待事件牵扯出来，变得不由自主。

    这种英雄心态帮助我们采取多元视角，也使我们的对话更有成效。

    任何时候在面对一个自认为是英雄而其实是在作恶的人时，你的成功概

    率都会大大降低。如果你可以了解到某人的英雄故事，那你就会对那个

    人有新的理解，可能会有新的互动方式，那么你就会明白自己的想法也

    只是这世上众多可能中的一种。

    对于韦尔彻牧师当众呼吁她辞职这件事，尤兰达需要这么理解：韦

    尔彻牧师只是试图在做他认为对的事，而这种理解需要尤兰达转换自己

    的视角。她需要问：“如果那个人是我，而我又觉得自己的做法完全合

    理，那我透露了自己的什么故事？”尤兰达不是别人肚子里的蛔虫，她

    也不能保证自己的想法就是牧师本人想表达的实际想法。通常她把给她带来打击的事情当作最有可能的真实情况，但现在不能这样，她必须努

    力开阔思维。因此，她必须构想一种可能，然后再构想一个，这样她就

    会有一系列别人可能会有的想法。当尤兰达为各社区成员构建可能的想

    法时，她或许会开始理解系统中其他人的想法。她可能会发现，那些她

    曾经认为不可能或相当消极的动机，从不同的角度来理解都是合乎逻辑

    的，甚至是好的。当她看到这些不同的可能性时，尤兰达自身的视野就

    会被扩大，就能更理解这个体系，对更多人抱有同情心，她也会变得更

    强大，能够以更丰富的见解来影响他人。

    当浏览自己做的人物列表时，首要任务是找到那个似乎总是有些猜

    不透或有些坏的人。(这个人因为他似乎只为自己，或因为他看待问

    题“太……”——太有逻辑、太情感化、太从经济方面考虑，会让你质疑

    其动机)。试试看你能从那人的角度构想出什么想法，让他的言论和他

    带来的阻碍变得合情合理。如果你用自己的观点去评判，那是不算数

    的。例如，“我觉得他碍事又愚笨，所以他相信的说法也很蠢”。必须按

    照那人认可的话去评判，即那些与他过去主张一致，又让他自我感觉良

    好的话。初次尝试揣摩这种想法时，你可能会陷入困境，并发现整个练

    习似乎不可能完成，自己怎么能从如此愚蠢、自我、盲目的事中编出逻

    辑来？但是如果你坚持下去，就像完成一个练习计划那样，就会发现，更多地站在别人的立场出发，即使与你的完全不同，也会使你的思维变

    得更有韧性。

    一旦你能想通那些特别棘手的人的想法，你几乎就能够揣摩所有人

    的想法了。当有人在员工会议上打瞌睡时，就不再会认为是一种反抗或

    表明你很无聊了(虽然基斯倾向于这么催眠自己，但他说有次他正给一

    位内阁部长做一对一汇报，结果部长却睡着了，这还是特别令人不安

    的)。你还可以采取其他视角，让你有更多关于他人及其动机的想法

    (也许你沉睡的员工或基斯的内阁部长刚刚养了只小狗，所以比较费

    神，又或者昨晚邻居家失火了)。这样会让你更有创造力，也更富同情

    心。而事实上领导者们这两个特质的匮乏程度出乎我们意料。在领导时富有创造力和同情心，以及利用多元视角带来的长远眼光，将有助于拓

    宽视野、改善关系。然而，正如尤兰达和道格将要学到的那样，了解多

    元视角也有助于拓宽格局，提高他们解决问题的能力。思维习惯三：用多元视角看问题

    “我就要看到新东西了，就在我视线之外。我一直认为，如果我把

    头转得足够快，我就能捕捉到它。”尤兰达看着墙上的图纸说道，“你觉

    得这里面有我们漏掉的秘密部分吗？”

    道格放下筷子，舒了口气，似乎是对这个调皮的问题感到有些无

    奈，又或是对可口的晚餐感到满足，“我觉得没什么发现，尤兰达——

    你不会是木须肉里的味精吃多了吧？”

    尤兰达给了他一个惆怅的表情，然后开始在另一张纸上写东

    西。“好吧，那让我们来看看是什么导致了这一切。两个孩子离奇去

    世，他们所在的家庭目前正接受调查，一个在普鲁谢福德，一个在芒廷

    维尤。而我们目前还不知道死因是什么，也无法分辨是出于疏忽、暴

    力，还是仅仅是可怕的意外。在首府有两个孩子因失火死在了寄养家

    庭。另外还有两个孩子死亡，有一个是从寄养家庭逃了出来，一个星期

    后被发现死在了州界线边上；还有一个是普鲁谢福德刚会走路的小孩，看起来像是被晃死的，妈妈及她的男友已经在接受审查。”尤兰达一边

    用蓝色墨水写下这些问题，一遍喃喃念出了声。“这样看这六个孩子就

    容易多了，”她说着拿起一支蓝色的笔，“我们有三个孩子因在寄养家庭

    受伤而住院，一个在普鲁谢福德医院，一个在首府这里，还有一个被带

    到肯塔基州祖父母身边休养。哦，还有今天那个男孩——在哪儿？”桌

    上堆满了文件夹和外卖盒，她拿起男孩的档案。“又是普鲁谢福德。”她

    放下笔，“过去18个月，仅我们知道的事故就有十起，涉及五个地方部

    门，七名不同的社会工作者，都是由意外、疏忽或愤怒造成的。”

    道格用筷子指着墙上另几张纸，“那儿已经有这个了，尤兰达，”他说道，“又绕过来了，每个事件都已经登记在纸上了。”

    “但那几页并没有帮助我们弄清楚发生了什么，”尤兰达说道，“只

    是让我没了头绪。”

    “那你再写一遍有什么好处？”

    “我不确定。我想，看着整体布局可能会更容易点。”

    “我觉得这样更难，反而一件件处理更容易。你自己也说了涉及五

    个部门和七名社会工作者，没什么规律，尤兰达。你知道的，我们已经

    看过了，除了房屋着火以外，这些事故真的没有什么相同之处，而两处

    房子失火可能只是运气不好，可能是寄养家庭接线问题或供暖系统不合

    标准，火灾只是更可能发生在这种类型的住房。你找不到什么高招的，因为根本就没有。也许这种坏运气，和选举年里煤炭和造纸工业衰退导

    致经济长期显著下滑一样。有时候不好的事情发生并没有什么原因。”

    “或许吧，道格，但如果真的是运气不好，那我的工作就是要减少

    那种坏运气。因此我们需要准备好系统和结构，避免这类事故再发生。

    是谁说的‘设计完美的系统才能得到想要的结果’？也许，我们的系统设

    计有漏洞，才让虐待事件和对已处在危险中的儿童的忽视成为可能。我

    们必须重新设计，不让悲剧再次发生。既然一开始我们设计出了系统，那现在我们就可以重新设计得更好。”

    对创造和再造的思考，是我们倾向于理解世界的方式。一般来说，我们通过相对简单的因果关系来理解事物，而且相信我们可以控制这些

    因果关系。复杂理论告诉我们，因果关系就像魔术表演中的手头把戏

    ——令人分心，会使我们的注意力转移到其他事情上，而不知道真正发

    生了什么。也许与复杂性有关的、最重要的也是最难理解的概念之一，就是事物的产生。这听起来很简单：产生或出现就是当事情的本质显现

    出来时，就是当事物大于部分之和时。我们总是会谈到这种产生。但实际上，产生是一个具有挑战性的认识，因为它扰乱了我们对因

    果关系的认识。氢分子和氧分子本身不会产生特定反应，但把两者大量

    混合在一起，就产生了水分。以服务交换货物可能对双方都有好处，当

    成千上万的人这样做时，就产生了经济。基斯在印度待了很长时间，他

    知道，当路上有很多车辆而又没有明确的交通规则时，就会产生一种新

    的秩序。然而，这并不会因为有氢和氧就会产生水，不会因为有交易就

    会产生经济，也不会因为缺少交通规则就产生秩序。至少，不会简单地

    按照我们设想的因果关系那样出现。

    想想团队合作，你就会明白这一点。我们经常说团队大于个体总

    和。当条件恰当时，优秀的人聚集在一起，的确会产生团队合作，带来

    一些好的结果。但在敌对或困难条件下，就可能会产生流言和僵局。因

    此，团队可能带来优秀的合作，也可能带来流言和僵局。团队会形成一

    个复杂且有适应性的小系统，在这个系统中成员之间相互协作、互相关

    联，思维和情感也会相互影响。如此，团队合作的效果可能很了不起，也可能只是大大浪费了时间和精力。理解了导致好结果(团队合作)或

    无用结果(流言和僵化办事处)出现的各种因素，将有助于领导者用新

    的方式思考，并创造新的解决方案来改善团队，或创建新的团队。

    同理，并非是尤兰达的策略或员工导致这些弱势儿童遭受暴力。暴

    力是在复杂的策略、人员、关系、经验和历史系统中产生的。尤兰达和

    道格在寻找“高招”时，找的只是一个简单的原因，而不是专注于系统当

    前正在造成什么。相反，复杂理论强调关注当前的系统及其运作方式，以便创造正在产生的条件。这样，领导者们就能巩固他们想要的条件，而削弱不想要的。但领导者真正想要影响的，是事情的产生，可是这是

    无法控制的。即使尤兰达和道格身居FACS领导高位，他们也不能控制

    伤害孩子们的这股力量。他们可以影响系统的运作方式，但也只有在他

    们把它当作任务一样费心思索时才能办到。

    除了因果关系之外，人类的大脑也自然地寻找故事。我们的生活充满了线性故事(这也是尤兰达、道格及其他人出现在本书的原因之

    一)。没有直截了当的故事时，大脑就会通过填补缺失来创造一个，而

    这通常是在我们不知情的情况下。了解多元视角是让填补过程变得有意

    识的一种方式，而所谓的“非好莱坞流”是另一种方式。我们去看电影

    时，知道剧情会怎么发展，觉得中间的插曲和转折不错，由此导致的好

    莱坞式结局完全可以预测到(珍妮弗曾去过一个剧本编剧工作室，那位

    非常成功的编剧老师构造了98%好莱坞电影的剧情结构)。之所以说好

    莱坞电影是这样的，是因为其他结局——不可预测的结局，或情节线在

    结束时没有联系在一起的结局——观众并不认可。我们喜欢让一切顺理

    成章。

    然而，生活比任何电影都要混乱，情节线也没有密切联系在一起。

    没有秩序大脑无法运转，所以我们的大脑制造了我们并不了解的节点，让我们相信直观的线性模式，而实际上我们只是在这些模式里徘徊。在

    实际生活中，事情往往是非线性的，这是复杂理论的另一个关键概念。

    在现实生活中，试了26次都没什么结果，但第27次可能就会不同(比如

    在公路上超速)。在现实生活中，可能做出了巨大变革，收效却甚微

    (比如投入数百万美元来研究、创建、执行企业文化变革计划，想要打

    破孤岛现象的时候)。而有时，一个小小的变动就会产生巨大的影响

    (比如将开发部和营销部整合到一块独立区域，而不是让它们分散在楼

    层的各端)。

    以尤兰达的难题为例，她可能被拖入了一场大规模席卷性的变化当

    中。这可能是由一些大的问题导致的(而且该机构还提出了重大的变革

    倡议，证明对这个问题十分重视，在公共关系方面也于情于理)，但最

    终发挥作用的可能只是一个比较微妙的变动。在非好莱坞式情况下，并

    非总是大明星才扭转得了局面。

    事实证明，将世界视为复杂的系统而不是简单的因果关系，这一想

    法挑战了我们对世界做出的大多数简单假设，而且挑战了我们解决问题、与人交谈、建设美好未来的许多方法。但我们还发现，一旦你开始

    了解复杂世界的新规则和新方法，就会出现新的可能。正如我们的客户

    发现的那样，问题的解决就可以变得更具创造性、包容性，也更有趣。权力习惯

    我们意识到，在本书中，思维习惯对领导者来说是一种强有力的实

    践，所以我们想简单地把注意力转到权力的实践上。我们相信这些习惯

    会以特定的方式增加你的权力，虽然一开始你可能还会重新设想什么是

    权力以及谁可能拥有权力。

    有时，拥有很大权力可能会让你很享受(或恐惧)。这些习惯会帮

    助你更有效地使用这种权力，特别是在面对不确定性和复杂性的时候。

    当道路艰难且无法预测时，对那些掌权者的一个核心要求，就是减少对

    他人的控制，让系统自身去形成一种新的模式。掌权者的作用是引导而

    不是控制。而有时，你拥有的权力可能很少，这是因为权力高度集中在

    别人手中，或者是因为它太过分散而根本很难找到。本书中，这些习惯

    有助于从侧面做出不一样的改变，虽然是间接的，但是有意想不到的成

    效。

    比尔·托伯特将这种变化描述为从所谓的单边权力(如来源于压

    制、地位或个人魅力的权力)形式向“相互转化权力”(如敏感脆弱时互

    相关心、共同创造愿景、共同找到前进方向时产生的权力)的演变。在

    简单世界里，可能一个聪明、有能力的领导持有的单边权力就足以只手

    遮天。而在我们共同探索的复杂世界里，需要集体共享权力、创造力和

    视角，才能在充满不确定性的未来中足够机敏、细致入微。当我们共同

    努力探索在复杂和模糊空间中需要的新方法时，权力就成了一种被挥舞

    和共享的新力量。实践思维习惯

    对思维习惯的介绍旨在让你了解我们将要涉及的内容。现在，我们

    希望你能一路随行。我们将探讨一些可以让你在复杂世界中实践这些思

    维习惯的最佳方法，同时可以让你在一些重要的领导力挑战中取得进

    步。我们知道，你的大部分努力都已经发挥了作用，我们并不想破坏这

    份努力。相反，我们希望，无论你如何看待或开展你的工作，你都会找

    到方法拓宽思维，拥有更多选择，并在面临不确定性或模糊性时形成一

    个更开阔的视角。我们和深陷困境的领导者合作过，也和那些以闪电般

    的速度跃升到公司最高层的领导者(他们是团队中金子般的人才)合作

    过。这些合作客户的共同经历是，都曾深陷复杂世界，发现旧规则似乎

    不再有用。这本书将帮你理解新规则，并取得成功。

    你会看到，我们在本书中提供的许多主张都有一种互相矛盾的感

    觉，这是因为在复杂的条件下，成为领导者本身就透露着矛盾的意味。

    当你试图提出不同问题来增加好奇心，了解多元视角而又不迷失自我，即使永远不能看清整件事情也要发挥影响力的时候，你总是在尽力不被

    这片充满矛盾的领导力水域所淹没。这本书就是一个救生装置，将它从

    包装中取出，穿过手臂，紧紧系在腰部吧!Simple Habits for

    Complex Times

    第2章

    化繁为简，用简单的方式

    处理复杂问题尤兰达走进办公室，发现道格正在窗边的沙发上翻阅文件。“又是

    这事!”她看着他说道。

    “很高兴见到你。”他快速抬了一下头，“据我所知没什么新进展。

    你休息了吗？”

    “昨晚给两个孩子打了电话，只是跟他们说一下，确保他们看到我

    被抨击的文章别出什么事。”

    “然后？”

    尤兰达笑了：“你知道20多岁的孩子什么样——太忙了，根本没时

    间多想我的事。我儿子这周得应付第一次绩效审查，女儿在准备一项大

    型会议的展示，所以我只能给他们一个遥远的拥抱，然后就睡觉去了。

    你呢？”

    “嗯，有人跟我说，我们的事在社交媒体上还没有大肆传开，所以

    我猜几乎不会引起20多岁的人关注。我把这事抛到一边好好睡了一觉，然后早晨遛了遛狗，这总会让我有新想法。”道格回答道。

    “好好睡一觉让我放松不少。我一直在斟酌一件事：为什么我们没

    有察觉到这一切？新闻界一直在说这有多明显。他们在那位男友身上挖

    出了新丑闻，而我们却让这样的人照顾一个存在一些问题的孩子，看起

    来像做了一件蠢事。”尤兰达往道格的文件堆上抛了一张从当地报纸上

    撕下来的报道。

    “啊，尤兰达，真是后见之明。”道格眼睛飞快地扫着这篇文

    章，“事后追究原因总是更容易些，尤其在水落石出的时候。而弄清楚当前重要的事可难多了，这你知道的。”

    “我是知道，但如果是我们让这个有前科的人和孩子住在同一个屋

    檐下，那这篇报道对我们的工作和体系就非常不利。”

    “是，但我看了那所房子的报告，没有提到那位男友。如果消息属

    实的话，他并没有住在那里，只是众多偶尔来拜访的人之一。我们不能

    对每个可以进入寄养家庭的人都进行背景调查，让人领养孩子已经够困

    难了。即使那些领养孩子的最佳家庭，也仍然不太愿意向我们这种行政

    人员公开描述他们的家庭关系。”

    “可是道格，听起来这好像不是我们的错，但我们无法保护这些孩

    子。如果我们不知道要了解什么，也没法了解所有情况，那该怎么办？

    我们怎么才能想出更有利于未来的策略？我们如何向公众保证这不是腐

    败？有时候这根本做不到。”

    “我也被难住了。”道格承认，“我觉得情况又回到了昨晚。我们这

    次没有察觉到这一点，下次怎么能发现其他问题？”道格和尤兰达静静

    地看了几分钟文件，试图寻找一些遗漏的细节，然后尤兰达突然站了起

    来。

    “你知道谁能帮我们吗？柯蒂斯。看看能不能把他叫过来。”

    “柯蒂斯？那个IT男？IT和这有什么关系？”道格在尤兰达身后喊

    道，他感到很困惑。尤兰达又回来在门口探了个头。

    “走，去会议室吧。他在来的路上了。”

    柯蒂斯是FACS最近雇用的一名员工。到目前为止他已经退休两次

    了：第一次是从海军退役，第二次是从一家初创的软件公司退休。从表

    面上看，他的履历对一家儿童保护机构来说有些奇怪。他几乎不需要

    FACS的微薄薪水，但他想在对他至关重要的领域发挥自己的作用。小

    时候，他的单亲妈妈身体不好，也没有经济能力，所以他一直住在寄养家庭。他认为是他的养父母把他带入了正轨，才有了今天，所以他想为

    贫穷的孩子做点什么。尽管担任FACS的IT主管一职对柯蒂斯来说轻而

    易举，但能得到这份工作他还是很激动。他深深地被这里的组织文化吸

    引，这与以前的公司文化大不同。

    柯蒂斯一边看着尤兰达和道格前一天贴出来的资料，一边在会议室

    里走来走去。过去一年里有十个孩子遭到家暴或杀害，10页对应的资料

    按时间顺序排列，每一页上都印着日期、姓名、事件描述。道格拿着文

    件走了进来，尤兰达紧随其后，一只手平衡着三杯摇摇晃晃的咖啡，另

    一只手端着笔记本电脑。

    “好，让我们搞清楚这件事吧。”她态度坚决地说道，“柯蒂斯，我

    想关于这些系统和复杂性理论方面的经验你都有，或许可以帮我们指出

    哪里出了问题。我们知道这些事件之间可能存在某种模式，但我们也只

    能事后收集证据。我们想防患于未然，你能不能帮我们分析一下，让我

    们能在下次悲剧发生之前就有所察觉？”

    柯蒂斯坐在一张破椅子上，拿出了平板电脑，“可以看出，你们已

    经一件一件地仔细考虑过这些案子了。这似乎是一个不错的开始。但还

    没看出明显的模式？”

    “没有。”道格说道，喝了一口咖啡，“似乎有太多不固定的点了，这些案件不只牵扯了一个办事处或一名社会工作者。我想这就是为什么

    尤兰达会对你的观点感兴趣，我甚至都没想起来你有处理复杂工作的背

    景。”

    “对，这种背景是我在海军服役，以及在公司起步时开发敏捷软件

    所获得的。作为一名受过训的工程师和数学家，我对不可预测的事情以

    及在直接控制之外的事情真的很感兴趣。可能就是因为这个，你们才找

    的我吧。如果有些事情太过失控，或根本没有预料到，那这对工程师来

    说是一种挑衅。”“我不是太了解复杂思维这一领域。”道格说，“它能帮助阻止这样

    的悲剧吗？”

    “无论多么努力，我们永远无法阻止所有虐待孩子的暴力事件。只

    不过有太多的因素使我们相信，可以对这些事件进行控制。但我完全同

    意应竭尽所能减少这种事件的发生，这一点我和你一样。而且我想你是

    对的，像这样复杂的适应性系统，需要一种新的思考问题的方式。我们

    可以看到，当前系统中发生的事情大多是好的。大多数情况与我们的预

    期吻合，一千多名孩子正接受我们各种各样的照顾，很少有人的状况变

    得更糟。但系统中也出现了这些可怕的事情，虽然很少，但非常重要。

    在我看来，有些事情似乎只是无用功。”

    “我们一直试着尽可能地减少官僚作风，同时又不失标准。”尤兰达

    解释说，“我敢肯定你说的没错，我们确实做了些无用功，但这一定不

    是导致这些问题的原因。”

    “‘导致’这一概念可能会让我们陷入很多麻烦，”柯蒂斯笑着说

    道，“让我们整体看一下因果关系。现在，通过凝视现在和想象未来，让我们看看能从后视镜中看到什么未来。”

    我们一直在讨论VUCA的世界，即充满了波动性(V)、不确定性

    (U)、复杂性(C)和模糊性(A)的世界。复杂性这部分需要多说一

    句，因为它附属于研究和理论的全部分支，对世界各地的领导者都有影

    响。其中一些重要的特别之处，能在复杂时期带来新的思维方式和行为

    方式。对于这种思维习惯的使用，有一些违反直觉的方法来进行练习。

    对于所谓的复杂性，人们一直存在着反对和抵制思想。对领导者们

    的要求也一直是简化信息和方法，对此我们深表同情。我们经常看到，组织用来解决问题的策略非常繁杂。高级团队还认为候补的高级人才不

    够多，所以给人力资源部门布置任务，让他们去解决这个问题。为此，人力资源部门建立了人才管理系统，该系统需要培训、召开会议，还需要管理人员填写新的表格。18个月后，管理者们抱怨有太多表格要填，有太多程序要处理，以至于进行员工培养的时间比之前少了。这种解决

    方案实际上使问题更糟了，因为这些麻烦事，管理者无法优先进行数据

    收集，无法优先召开人才审查会议等等。通常，接下来还有一系列繁杂

    的程序。例如，一张确保管理者达到人员培养要求、满足人才管理程序

    的检查表，或一系列晋升之前必须遵循的要求。难怪大家都很累!

    与此同时，对领导者的思维要求和领导能力要求也不简单。这并不

    像在装配线上逐件紧固那样直白简单。事情很复杂，而且与日俱杂。简

    化信息或程序和相信世界很简单之间有天大的区别。如果领导者忽视了

    这一点，不仅需要自负后果，还会殃及整个组织。

    我们喜欢的复杂框架有很多，但首先介绍一下对我们思维影响最大

    的：戴夫·斯诺登提出的Cynefin框架(见本章第43页图2.1)。我们最喜

    欢斯诺登，是因为他帮我们对简单和复杂进行了思考，而且是通过举出

    因果理论的方式，虽然简短但十分令人信服。摆脱简单的“因果关系”思维

    小孩子有一项伟大的发现，那就是因果之间的联系。如果你见过18

    个月大的孩子总是把盛着粥的碗丢在地上，看着碗摔碎，那你就知道简

    单的因果关系有多有趣了。(尤其是注意到扔了一次又一次时爸爸的脸

    色变化，那就更有趣了!)人类的大脑是很擅长识别因果关系的，实际

    上太过擅长了，甚至不假思索就会这么做，这也是我们这个物种这么成

    功的原因之一。(科学家认为，除了灵长类，其他动物都没有因果概

    念。)

    同时，因为因果观念太过自发，所以在很多情况下都存在过度使用

    的倾向，而这种倾向可能使我们陷入麻烦。

    我们常犯的一个关键错误，是用非常少的数据来填补因果之间的联

    系。我们不喜欢没有原因的结果，这侵犯了我们的故事感。因而我们会

    根据掌握的数据来创造一个因果故事。这个故事不完整也没关系，只要

    能把这些片段联系起来，我们的大脑就会填补空缺，编造一个令人满意

    的故事，而且相信这是真的。诺贝尔奖得主、行为经济学家丹尼尔·卡

    尼曼，展示了我们的大脑是如何用一个小故事创造缺失数据的。故事是

    这样的：“简在纽约拥挤的街头观赏了一天之后，发现钱包丢了。”当卡

    尼曼给读者一个毫无准备的记忆力测试时，“人们更倾向于联想一个

    与‘扒手’有关的故事，而不是‘观赏’，虽然前文提到了观赏而没有提到

    扒手”。

    你注意到这有多奇怪了吗？人们认为这件事与扒手有关，因为它发

    生在纽约拥挤的街头。其实更可能是简把钱包落在了某个地方(因为很

    多时候钱包都是弄丢的而不是被偷走的)，但我们的大脑会选择特定的词，并在这些词之间搭建一座桥梁。我们会直接跳到结论和解决方案

    上，这是我们大脑比较神奇的功能，很可能这也是我们这个物种如此高

    效的原因之一。但在复杂情况下，这种功能并没有多大作用。因为根据

    掌握的信息和缺失的信息，我们需要苦苦追忆发生了什么。对于大脑记

    住的(或创造的)因果循环，我们不会加以考虑，只是一股脑地相信。

    还有一件事我们也很擅长，那就是回顾性连贯。听起来比较奇特，意思是当我们回顾时，我们就能明白所有事。你可以看到尤兰达和道格

    现在就在斟酌这件事。当然，他们本该调查那位男友的背景，因为现在

    看来他的背景对于事情的发展至关重要。然而，不那么重要的数据有成

    千上万条，我们无法总是甚至经常知晓哪些数据将会变得重要。注意，尤兰达和道格并没有因为忘记检查养母的姐夫而懊悔不已，因为在这个

    事件的情节发展中他并不重要。但回过头看这一切如此具有连贯性，所

    以我们认为我们本能够看到未来的模式，本能够知道什么重要。我们本

    能够预测未来，因为过去看起来如此明了——这种感觉是我们责备人们

    无法料知事情，无法寻找造成悲剧结果的恶棍，相信仔细研究过去就能

    帮助我们更加确定未来的一个核心原因。

    而让这一切变得更加棘手的是，很多时候我们知道什么重要，甚至

    可以前瞻未来。这就是为什么我们对飞机进行安全检查，对餐馆进行卫

    生检查，在生产线上进行质量监控，以及在浴室内放置指示牌提醒洗手

    的原因。根据过去的经验，我们知道在这些领域里安全、清洁和质量监

    控很重要。发达国家对健康问题和安全问题的把控已经变得越来越严

    格，因为幸福和舒适能给我们带来很明显的好处。现代西方社会对寿

    命、安全驾驶等问题抱得期望更高，还让企业和政府为其提供的服务的

    安全负责。

    问题是，过去并不是一本万无一失的指南。我们住在新西兰，这是

    一个太平洋沿岸火山带上的国家，地质景观一直都在发生着变化。几个

    月前火山意外喷发时，报纸上大肆采访了正在追踪各个火山喷发历史的火山学家。但人们真正想知道的并不是这个，人们好奇的是“下次喷发

    是什么时候”，“会有多凶猛”以及“会不会威胁到自己”。对于这些问

    题，科学家们可以做出猜测，但无法根据过去的经验预测火山活动。因

    为大自然是一个很复杂的适应性系统，在制造风暴、干旱、地震和火山

    喷发时存在大量的变量组合。

    因此，棘手的是，有时我们可以根据过去建立系统以解决未来的问

    题，而有时却不能。比如，如果一家餐厅的管理层认为不能只因为一群

    人吃了没有冷藏的食物生病了，就假设另一群人也会生病，因为未来无

    法预测，那么你也不会想在这里吃饭的。但如果有家技术公司的首席技

    术官认为，因为过去人们使用了CD-ROM，所以将来也会一直使用，那

    你也不会投资这家公司的。这就是为什么说看到整个系统，并试图找出

    面临问题的种类很重要。如何驾驭复杂性

    纵观系统可以让我们跳出对世界的思考模式和思维习惯，让我们对

    问题或情况的处理方式变得更加有意识也更加明确，特别是在涉及复杂

    情况的时候。大脑对这个世界有天然的信念模式，而试图看见系统的复

    杂性这一举措有点像让大脑做瑜伽：不自然，有时很痛苦，但可以增加

    我们的灵活性，拓宽我们的覆盖面。

    斯诺登的框架被称为Cynefin框架(见第43页图2.1)，读作“Ken-ev-

    in”(这是威尔士语，读起来有点怪，斯诺登也是威尔士人)。斯诺登

    在可以大致预测的问题或事件与不能大致预测的问题或事件之间做了核

    心区分。通常可以大致预测的事情属于“很可能”的范畴，可以通过观察

    和理解过去来对未来进行保险性很高的猜测。而那些不能被保险预测的

    事情属于“可能”这一范畴，未来存在太多的未知变量，所以不能根据过

    去预测。由此，可以很好地理解我们的决策过程，而且对于决策我们需

    要进行更多的思考。所以为了帮你看见整个系统，我们提供的一个不同

    问题是这样的：

    你处理的问题哪些方面是可预测的？而哪些方面是不可预测的？

    关键是要问自己，你所处理的情况是不是每次都以相同的方式发

    生，(例如有四季的地方，冬天之后总是春天)；或者是不确定的、模

    糊的，基于太多变量以至于过去并不能帮你了解接下来会发生什么，(例如去年杜鹃花在4月15日盛开，但这并不意味着今年也是)。

    要判断事情有多简单或多复杂，还有些更有用的办法。其中一个，是看看项目目标和实施方法之间有多少偏差。另一个，是看看解决问题

    所需的知识技能是否已经聚集到了某处的某个组织，还是分散在不同地方的不同组织和部门。如果这些问题的答案是“目标和过程相匹配，所

    需技能已备妥”，那我们就将这个域称为“简单域”。很多重要的工作都

    是在简单域完成的，包括食品上市，飞机、火车和公交车按时运作等

    等。这属于“很可能”的范畴。在这个范畴里，通过管理明显的风险就足

    以保持系统长时间的良性运行。

    在FACS，尤兰达和道格面对的一些事情是可预测的，目标和过程

    相匹配，而且所需知识技能也已妥当。不仅有工资系统和重要表单记

    录，而且还有年度预算周期和半年度绩效审查，甚至可以很准确地想出

    各种采购系统和审查系统在五年后会变成什么样子。知道这个系统的人

    都会在轻重缓急上达成一致，存在模糊性、不确定性或分歧的情况很

    少。不需要做什么研究或咨询什么专家，除非是想让实施过程更有效

    率。在这个域里面，标准程序、项目管理、最佳实践和业务流程重组等

    所有方案都运作良好，需要做的，只是让系统尽可能地完美运作、监测

    重要风险、确保不出纰漏之类的事情(因为当简单的事情出了差错，可

    能会引发很大的问题)。

    然而，FACS的很多工作并不简单。工作人员努力创造条件支持问

    题家庭，帮助可怜孩子茁壮成长的同时，一些调查工作就已经展开(并

    且还在继续)。例如，FACS的社会工作者在安置寄养儿童时会参考一

    些特定指标。他们的检查清单包括住房条件、养父母与其他孩子的互动

    方式、孩子们可以有哪些食物和衣服等。他们会对相关成年人进行刑事

    方面的检查，一旦孩子被安置妥当，他们会随时到访抽查。他们还会和

    学校里的老师、社会工作人员进行交流。了解清单上的这些事项至关重

    要，也是他们做好工作的关键。

    但清单上的事项也可能会具有很大的不确定性，然后就有可能产生

    很大的分歧，例如养母的语气是愤怒和潜在暴力导致的，还是只是因为

    严厉。随着时间的推移，专家可以对这些事情进行研究，可以知道最应

    该列入清单的重要事项是什么，然后就可以更具体地知道如何为孩子们选择良好的生活居所。斯诺登把这些事情称为繁杂。这些事情都是可研

    究的，可以向专家们寻求建议。不同的专家可能会有不同的建议，而这

    些建议可能都是对的。具体事项可能是未知的，但却不是不可知的。在

    这个域内你也会寻找很可能的情况，但此举仍有争议的余地，因为有时

    不是很可能的事情也还是会发生。

    保护儿童(以及身处其他危险处境的人们)的工作人员和社区面临

    的一个关键问题是，如何筛选出微弱的信号，并在它变得具有毁灭性之

    前多加注意？我们责备自己忽视了那些只有在事后才变得明显的微小信

    号。尤兰达在回想时感到很沮丧，因为他们漏掉了那个男友曾经有前科

    这件事。我们为什么会漏掉呢？为什么事后才想明白这么多？请注意，我们也可能会忽视一些积极的苗芽，有些积极的苗芽可能会在未来焕发

    出十分壮美的结果。但对于错失的机会，我们不会细想太多。同样，对

    于导致差错的细枝末节，我们也不会想得太多。

    发现这些细枝末节或“微弱的信号”，在建立强大组织和反对家庭暴

    力方面都是很关键的技能。儿童保护机构通常把重点放在身体虐待上，这或许可以理解，但存在两个问题：对意外的关注会忽视模式的存在；

    对身体虐待的关注会忽视精神虐待。而造成严重伤害的家庭暴力通常是

    身心伤害的一种累积模式。企业的挑战，是去发现预示企业文化或市场

    发生变动和破坏的微弱信号。对那些努力保护家庭的人来说，面临的挑

    战是如何在暴力和恐吓可能还不明显的时候，发现存在行为控制的微弱

    信号。

    问题并不是如何预测这些事情，因为生活中存在太多变量我们根本

    无法预测。首先，问题是如何识别出代表某种情况的标记，这种标记可

    以表明一种模式的开始，或表明已经存在控制现象、暴力和恐吓的模

    式。第二个问题，是如何采取行动阻止这些模式的发展或稳定，或如何

    消除现有模式。

    这些情况中存在太多变量，有太多可能发生的事情，斯诺登称之为“复杂”。这种情况不仅需要采取不同的行动方式，而且需要完全不同

    的看待方式。这时，我们身处的范畴就是“可能”，而不是“很可能”。记

    住，人类及人类创造的系统最倾向于处理的就是很可能的事情。处理无

    数的可能事情超出了简单推算的范畴，而且需要采取新的方法。

    在Cynefin框架中还有两个有用的域(见图2.1)。一个是不可预测

    的混乱域，这不是事物或问题的持久状态，而是一种暂时的分解状态，之后会变成随机状态。在这种状态里，事情需要被稳定下来，然后转移

    到别的域中长期存在。另一个域被斯诺登称为失序，也就是当我们面对

    一种情形时，没有对情况进行深思熟虑便根据自己的喜好采取行动。正

    如你所看到的以及即将在下面的章节中介绍的，我们的直觉和现有的习

    惯主要将我们带入简单域和繁杂域，很少进入复杂域。

    图2.1 Cynefin框架来源：认知边缘网授权使用及调整

    “好吧，很棒的模型，”尤兰达看着柯蒂斯在白板上画出的曲线说

    道，“但我们应该如何应用这些知识呢？难道只是走出去站在媒体面前

    说抚养儿童，尤其是弱势儿童，是一项不可预测的工作，所以大家不要

    对我们太严苛了吗？或许我可以给他们画出这些曲线图，那摄像机可能

    会把我拍到混乱域去。这得上头条!”她笑了笑表明自己心态轻松，柯

    蒂斯也对她笑了笑。

    “我们应该不需要那样的封面人物，老板。”他说话时眼里有一丝闪

    烁，“为了理解这些不同类型的问题，我们要采取不同的步骤，那让我

    们来看看这些步骤吧。我想一系列的实际想法可能会落空。”了解复杂系统的规则

    实际上复杂系统中的规则出乎意料的简单，繁杂(或更繁杂)系统

    的规则才难。如果你身处在可预测(或应该可预测)的系统，那么你就

    得努力去做预测。你必须叫来专家，然后决定朝什么具体目标努力，分

    析对此可能存在的最佳方案是什么。这对我们来说似乎很直截了当。有

    很多组织的系统就是这样做的，比如：我们设立关键的绩效指标和季度

    目标正如别人对我们进行的评判；我们专注于最佳业务目标；为了证明

    新产品或新方法，我们制定业务计划。我们在设计的或类似设计的组织

    系统中探索、预测那些不可预测的事情。我们想依靠别人，同时也已准

    备好被别人依靠，因为我们希望在提供服务时别人能看到我们表现优

    异；我们想知道自己可以让别人快乐，可以使世界变得更好，还能赚个

    一两百万之类的，为确保结果真能如此，我们的积极性通常都是最大

    的。

    珍妮弗很幸运，她可以参加多国的研究资助委员会会议。开会的时

    候，委员会成员们会仔细观察预算、措施和问题之间的联系。在茶歇期

    间，大家会互相聊聊自己的研究，聊聊研究过程中发生了怎样意想不到

    的转变，以及一旦开始调查问题、措施或预算，又或三者全部会如何发

    生根本性的变化。然后每个人都会整理自己身上的饼干屑还有疑惑，回

    到会议中做出有关赠款提议的决定。虽然不是在自己的一些问题中，但

    假设至少在这些情况下，这种提议是可以预测未来的，而且预测的准确

    性也是可以评判的。

    我们应当清楚，项目的成功与提案的质量之间有着重要的联系。就

    像滑板店的成功与业务案例的质量之间有着重要的联系，因为案例可以

    说服投资者进行投资。当然，并不是说这些事情没有意义，只是比我们希望的意义要小一些。这是个坏消息。好消息是，还有另外一种方式，但只有在看得到的情况下才能选择这种方式。

    在繁杂系统中，我们搜寻着可能存在的因和果。我们试图理解变

    量，并找出最重要的变量。我们尝试创建可重复、可扩展、可预测结果

    的过程和程序。这往往很难，因为我们对成功或失败的评判基于事情是

    否符合我们的预期。如果和预期不同，我们就认为系统或程序有缺陷，就会试图用更好的来进行替代，而不会怀疑世界的可预测性这一基本假

    设本身是否有缺陷。在繁杂领域里工作充满了繁杂的步骤，需要分析及

    规划系统、绘制未来道路、描述及评估情况、制定策略，而且还要继续

    搜索系统中影响最大的干扰项。

    在复杂系统中，事情实际上可以更直观，只要我们能换个角度看看

    不同的规则(通常也是更简单的规则)。在这个系统中我们不是想预测

    未来或控制未来，因为我们不知道未来会是什么样(这是不可预测

    的)。相反，我们立足于现在。当前复杂性的背后是一系列倾向于盲从

    的模式，因为我们是系统中的当局者。所谓当局者迷。然而，如果我们

    收集足够多的视角并尝试看到这个系统，我们就能识别一些模式，就能

    看出哪些模式使系统保持稳定(无论是以我们喜欢的方式还是不喜欢

    的)，哪些在为潜在的巨大变化创造条件(变化可能带来成功也可能带

    来毁灭)。这给我们提供了一种做出改变的方式，但这种方式有别于解

    决问题的传统方式。

    最难的事情，是让我们不要一看到问题，就立即揪出解决方案。我

    们总是想提出一个要么简单要么繁杂的方案。记住，复杂世界的规则是

    不同的，不仅不同，而且与我们的习惯反应相悖。回想一下我们之前举

    的例子，还记得那个需要更好领导人员的组织以及人力资源部实施的新

    流程、新会议和新检查表吗？这是我们解决机构问题的典型方式：我们

    看到了当前问题(没有足够的领导优势)，以及希望达到的解决方案

    (更多的领导者)。然后我们将一个相当简单的因果关系进行连线，以获得我们想要的(我们在别的具有强大领导力的组织中看到的人才管理

    系统)。我们把资源一股脑地投入这个解决方案中，很快，充分实施该

    解决方案本身就成了一种挑战。

    这种定义问题、创造解决方案的方式在复杂情况下是没有用的，因

    为太过强调缩小问题范围、实施简单利落的解决方案了。如果事情之间

    的关联不大，没那么不稳定，也没那么混乱，可能还有些用。但事实

    上，这些因果式的解决方案很少能解决复杂问题。

    这是因为在复杂世界中，解决方案往往并非是直接解决问题的。理

    论家称之为“倾斜的”，但我们认为它是“相邻的”，意思就是解决办法就

    在问题的旁边。如果你太过执拗于自己对问题的理解，或者正在寻找杠

    杆点，直奔你觉得明显的解决方案，那么你是找不到解决办法的。你应

    集思广益，弄清楚系统中发生的事情，这样可以开辟出新的可能性，因

    为这些广泛搜集的想法是没有附加到任何特定解决方案上的。这不是一

    种从众多领域中获取解决方案的典型“创新式”头脑风暴，而是一种力求

    尽可能全面了解当前情况的“丰富现在式”头脑风暴。我们想在不缩小范

    围的情况下尽可能多地了解现在哪些事情有用而哪些没用，把寻找解决

    办法的冲动压制下来，更多关注与当下有关的资料，而不是专注于用来

    应对明天的策略。正如人们对急诊室实习医生说的那样：“什么都别

    做，站在那!”

    “好吧，那我们知道什么？”柯蒂斯在便笺上飞快地做笔记时尤兰达

    问道。柯蒂斯已经把谈话的范围从当前的危机点扩大到了整个系统，他

    还把道格和尤兰达的视线拉回到了系统当前的运作中来。尤兰达对他们

    的谈话进行了总结：“我们知道大多数情况下系统是有效的。理想状态

    下，受我们保护的孩子在回归家庭之前，在寄养家庭中几乎都很安全。

    我们想出的几种与家庭合作的创新方式是为了增加家庭重聚的机会，而

    且我们看到，这些系统在减少处理时间、增加合作时间方面，似乎已有

    成效。”“我觉得，在确定哪些高风险家庭的暴力倾向最低时，我们大体上

    做得很好。”道格说道，“我注意到一个趋势，而且这个趋势如果不是到

    处摸索的话很难发现。作为一个部门，我们总体调查的家庭更多了，但

    不幸的是，受伤的孩子也更多了。但是看看数据，你会发现我们大量访

    问和调查的家庭，是那些最终都没有被判定为高风险的家庭。我对这些

    家庭做了回顾，事实证明我们做的决定都是正确的。当我们判定一个家

    庭风险不高时，我们准备一些小程序来监督和培训父母的话，孩子在未

    来就不会受到伤害。我们看到在这种情况下3年内的确没有受伤的情况

    发生。这和过去的情况很不一样，过去我们总是更多地误以为那些家庭

    很安全，而事实证明并不是这样。”

    “哇，真有意思。”尤兰达惊讶地说道，“所以，在判断哪些家庭没

    有风险时我们做得很好，但在判断哪些有风险时或许还不太准确。”她

    停顿了一下，冒出一个想法，“但是我们削减了预算。预算减少，社会

    工作者的人数也减少，这意味着即使改进了流程，工作人员处理的案例

    也比之前都多。因此，即使我们减少了行政程序审程时间，社会工作者

    处理每个家庭的时间也没有变多，只是任务单上的家庭数量变多了。”

    道格点点头，说：“经济气候也在恶化，给那些已经处于边缘的家

    庭施加了压力。而压力以未知的方式爆发出来，以致于当我们的社会工

    作者数量减少时，出现的事件总数反而增加了。”这时，柯蒂斯开始往

    白板上贴便笺。

    柯蒂斯把笔递给道格，说：“这就是我看到的。FACS的内部系统，如IT系统、人力资源系统以及各种后台支持系统。我听说尤兰达刚来时

    一片混乱，现在已经得到了大大改善，而且为政府服务的官僚噩梦也少

    多了。员工的参与度曾经非常低，现在正稳步上升。”

    “没错，但我担心最近的事情太令人气馁，工作人员的参与度会受

    到打击。”尤兰达补充说。“我们也知道，今年有十个孩子在受监护过程中住院了。还有更令

    人难过的，有孩子去世了。”道格说时在每个便笺上都写上了这些孩子

    的名字。他们就这么默默地看着。

    “嗯，”柯蒂斯郁郁地说，“我的想法是，我们需要了解这个系统中

    存在的一些模式，然后确定下一步做什么。不是去解决某个问题，而是

    找到可以发现众多解决方案的范围或区域。”

    道格盯着散布在白板上的便笺，说道：“好，所以你的观点是，我

    们现在的系统是一个复杂系统，所以我们需要以一种新的方式去理解现

    在的情形，才能弄清楚下一步做什么。我们已经掌握了这些案件的数

    据，不过不可能全都弄清楚，真正有用的模式似乎太少了。想想那些牵

    扯进来的人，你就会觉得十个案例太多了，但要在这些数据中找到有用

    的模式，十个案例又太少了。我们可以看到，今年的情况中有13发生

    在孩子的出生家庭；23在寄养家庭。死亡事件中有一半都发生在出生

    家庭，其中，甚至有一例都没有纳入家庭法院系统，而是在刑事法院；

    其他两个正在接受我们的系统调查，但还没确定所处的风险是否大到需

    要我们采取一些行动。有些案件应该是我们处理，但没有转交给我们；

    有些案件应该被判为危险，但系统还没有通过。还有一些有关寄养家庭

    照顾情况的案件。现在你们还看到了什么别的模式？”道格在白板上一

    边做着笔记一边问他们。

    “嗯，还有地理位置方面。牵扯了五个不同地方的办事处，其中首

    府的和普鲁谢福德的不止一次：首府办事处四次，普鲁谢福德三次。其

    余的分散在全州各地。”尤兰达补充说。这时道格挪动了便签进行数据

    的重新分布。

    “尽管普鲁谢福德比首府小得多，但发生在普鲁谢福德的案件似乎

    特别多，简直不成比例。”柯蒂斯继续说道，“我们对那个办事处有什么

    了解？”道格从桌上拿起一沓文件，说：“我们也注意到了这个趋势，所以

    跟进了一下。虽然我不得不说，在最近的事情发生之前，我从没认为普

    鲁谢福德有什么问题。办事处长上任时间相对较短，新官上任三把火，遇到了一些阻力，这是可以想象到的，但没什么需要警惕的问题。”

    “记住，我们并不是只想知道事情发生的地点。”柯蒂斯敦促他

    们，“社区呢？社区和办事处之间有什么反应？我们想尽可能多地了解

    现在的情况。”

    道格的手机一直在桌子上嗡嗡作响，他瞥了一眼继续说道：“我们

    应尽量避免匆忙决定解决方案，而且从普鲁谢福德的档案我们也意识到

    那里的案件数量不成比例。现在当地的新闻界要求处长辞职。”

    尤兰达叹了口气，重重地靠在椅子上，说道：“我一直在担心这

    个，雷蒙娜也不太会应对媒体。作为一个管理者，她看见什么就是什

    么，有点固执，有些过于黑白分明。这样可能对解决办事处里的杂乱无

    序很有帮助，但身处政治风暴中这不是很理想的做法。柯蒂斯，正如你

    告诉我们的，在解决复杂问题时这完全没用。那我们应该如何处理这种

    新麻烦？”理解复杂系统的倾向

    尤兰达和同事们正在追踪系统中的模式，并探索当前存在什么倾

    向。这是一种违反直觉的举动，对于学着在规划未来时成为有远见、专

    注于崇高策略和计划的领导者来说，这可能是一种下品的领导风格。然

    而在复杂系统中，关注当前情况有什么倾向至关重要。要点就是，系统

    会围绕特定的行为和交互模式进行自我组织。这些模式逐渐成为习惯，而这些习惯可以塑造系统的工作方式。我们确定，你在工作中也有过这

    种经历。也许你发现在某个公司可以相对容易地得到必要的技术、设备

    等支持。而换了地方，在采购方面就存在很多的困惑，而且有太多的繁

    文缛节，甚至连一个基本的笔记本电脑都申请不到，更不用说其他专业

    的应用程序了。

    你是如何看待这些问题的？你可能会想，这是品性问题。也许采购

    部长很难对付，没有经过程序申请什么也买不了；或者你注意的是采购

    政策，这可能是10年前定的了，那时电脑在工作中还没有如此重要，只

    是一种比较昂贵的资本物罢了；又或者你认为这是行业问题，在IT领域

    工作时，人们懂技术，但在金融领域，没人能明白好的技术可以发挥什

    么作用。

    不论哪种情况，我们的模式都是为了注意问题的所在，即系统让你

    很难得到工作中需要的工具，然后根据因果理论猜测为什么会这样，是

    品性问题、流程问题、还是行业问题。我们正在努力满足这种因果关

    系。

    在简单系统中，你可能只是问一下大家，是什么原因导致了问题。

    如果事情真的很简单，那么大家会达成一致，尽管可能不会付诸实践。在繁杂系统中，你可以通过调查了解优秀的采购系统是什么样的，不太

    优秀的系统又是什么样的，然后通过对比你的情况与理想情况，了解问

    题在哪儿以及如何解决。研究一下其他组织在解决这个问题时采取的途

    径，会让你发现许多可能的答案。

    在复杂系统中，思维关键点是要远离因果关系。记住，我们的大脑

    会更自然地被吸引到线性因果关系上，而在复杂世界，这通常是一片错

    误的领域。我们应该抵制这种冲动，并尽可能了解系统的倾向。我们可

    以与他人共同努力，从交谈中收集周全的反馈以及其他数据来做到这一

    点。我们尽可能多地寻求多元视角，尽可能充分地理解系统的倾向。如

    果你正努力寻找新工作需要的IT信息，那你可以收集数据来了解需要这

    个信息的系统。系统是否会倾向于限制新人获取资源？那么是仅限IT资

    源，而不限其他的？还是限制不理解或不被重视的请求？思考倾向会使

    你有更广泛的问题要问，而最终可以寻求更多的解决方案。

    目前在FACS，他们正思索这个核心问题：系统倾向于做什么。他

    们曾寻找过简单的模式，这些模式可能导致了特定的解决方案(比如，这种解决方案是否是因系统或部门忽视而导致的特殊情况)。当发现这

    些都不是真的，他们就需要观察更深层次的系统倾向。道格曾指出过系

    统的倾向，以此来了解这对抚养孩子的安全家庭意味着什么。这是一个

    令人兴奋的发现，虽然他并不知道就目前来说这有多重要，但他知道这

    是一个需要重视的地方。他们还看到，经济衰退，特别是这个州经济衰

    退十分严重，给家庭带来了压力，同时也给资源紧张的政府机构带来了

    压力。这意味着，社会工作者处理每个家庭事务的时间变得更少。并非

    没有例外，但这是系统迫使社会工作者工作的方式。系统似乎也倾向于

    让FACS为脆弱的孩子们的所有事情承担责任，无论FACS是否与这些孩

    子有关系。比如尤兰达列出的那十个孩子，他们的家庭甚至都没录入

    FACS的系统。庞大的公众体系和新闻体系期望FACS会发现每一位潜在

    的弱势儿童，并时刻在执法过程中或事情发生之前保护他们。这可能突

    显了一种倾向：FACS及其员工承担了太多超出其范围之外的责任。如果想象自己身披铠甲，是拯救社区弱势儿童的十字军战士，就很难对这

    样的使命感划清界限，就会觉得你总是背负着某种责任，比如，拯救所

    有孩子!

    猜测了系统的倾向之后，还有一个更难的问题：系统不倾向于做什

    么？处理这个问题，需要更多的数据以及更多人的观点，因为发现没有

    什么倾向可能比发现有什么倾向更难。现在，FACS系统似乎没有把不

    安全的家庭报告为安全家庭的倾向。在决定一个家庭是否安全时，他们

    花费的时间可能过多，但一旦决定，FACS的判断几乎都是对的；他们

    也不倾向于将责任推卸给他人或四处批评别人；他们也没有像第一章非

    常生气的韦尔彻牧师那样与其他机构或社区成员进行良好协调的倾向

    (这只是根据看到的数据所做的猜测)。与价值观或程序并不完全相符

    的机构或社团合作，对FACS来说可能是一个挑战。

    一旦你理解了系统当前倾向于做什么以及不做什么，就要抵制自己

    想得出特定结论的欲望。相反，应问问自己希望系统有什么倾向。比

    如，现在人们都有哪些说法？我希望他们一年后有怎样的说法？这里的

    人们大部分时间都在做什么？在未来的8个月里，我希望他们少做什么

    以及多做什么？

    看，重点不在于特定的结果(如绩效管理系统)，重点是系统发生

    什么的倾向(如培养越来越多的领导者)。这意味着不要把精力投入到

    寻找某个自认为最佳的解决方案上。相反，你应该把时间放在理解上，这给了你探索更大区域的机会，也提供了创造更多解决方案组合的机

    会。复杂系统的关键杠杆

    正如你将读到的，了解系统的倾向是改变这些倾向的第一种方式。

    在繁杂的情况下，你想经过一番斟酌，然后可以大概推出结论；而在复

    杂的情况下，你会想了解当前的情况，然后尝试一些事情来情景重现，以更多地了解当前的系统，最终逐步走上成功之路。但是，为了实现这

    种转变，你需要一个可以让你放心学习的组织。这可能意味着在互相交

    流和看待工作方式方面，你需要进行一些重大改变。经过交流我们发

    现，大多数组织都在谈论学习的重要性，但他们奖励的却不是学习，而

    是完美和确定的表现，这完全是背道而驰。

    复杂系统中的关键杠杆是学习，关键方法是交谈、发现和进行试

    验。在繁杂的情况下，你有明确的时间来诊断问题，提出解决方案，然

    后实施该方案。而在复杂的情景中，判定问题、收集数据以及进行试验

    是一个不断重复的循环过程。其中，每一部分都是为了学习，每一部分

    也都可能改变系统(因为就算只是提出问题和收集数据，也有可能改变

    人们对这件事的想法和行动)。

    在实践中，这意味着在组织中安心学习的人，不能再假装自己正朝

    着某种统一的未来计划而努力(我们一直很惊讶，有这么多人知道这是

    伪装，但却不戳破皇帝的新衣)。他们需要承认，自己实际上并不知道

    未来会是什么样，但他们还是会疯狂地试图影响这个不确定的未来，这

    与我们所说的引导未来截然不同。

    我们知道对聪明和成功的领导者来说，这是违反直觉的。我们曾在

    一个阳光明媚的下午，坐在门廊处俯瞰大海，当时我们在出席公司的董

    事会高级会议。董事们正试图缩小改变系统倾向的最佳方法的范围(像是在阻止人们学习一样)。他们四处走动，分享自己的想法，否定其他

    可能性，每个人都认为自己的想法是最好的(在这种情况下他们是全能

    的)。除了没听清的时候，没人会特意聆听别人的意见，因为每个人都

    试图用他人的想法来强化自己的论点(同时瓦解别人的论点)。会议进

    行得很有礼貌也很友好，但似乎没什么进展。我们不禁会问，此次谈话

    中的这些想法，与上次在几个月前开会时小组提出的想法和建议有什么

    大的差别吗？不，没有。把那些方法投入实践了吗？一个也没有，因为

    他们仍然没有得出结论，不知道哪个才是真正最好的。接下来呢？几个

    月后再开会时，会重蹈覆辙，或许在那个时候能决定出最好的办法吧。

    唉，在试图以繁杂的方式解决复杂的问题时，又岂是只有这些聪明、成

    功的领导者才会原地踏步。

    我们问小组成员，如果不再执着于探讨最好的思路，而是改为探讨

    几个虽小但可能已经足够好的思路时，会发生什么。大家可能会大大地

    舒一口气，同时又会感到很愤怒：“你说我们不朝最好的结果努力是什

    么意思？如果不是最好的，那评判标准是什么？要是你连最好的结果是

    什么都不知道，那如何制定一个并非最好的策略？”

    我们向他们介绍了新型交谈方式这一概念，让大家可以安心地互相

    学习。首先，他们必须以新的方式倾听彼此的想法，要对想法进行结合

    和构建，而不是拆解或保护。然后，他们得试着提出新的方案。在一轮

    轮无果的论证之后，事情是不会朝着单赢的方向发展的。相反，我们鼓

    励他们尝试一种应对复杂情况的新方法。那就是保险试验。这种试验提

    供了一种构建策略的新方法(我们将在第四章深入探讨)，提醒你在复

    杂情况下做最有用的事。比如拓宽视野而不是压缩视野；环顾四周而不

    是仅看隔壁；要同时解决多个问题；记住问题的规模和解决方案的规模

    不一样等等。保险试验的重点是试图改变系统的倾向，而不是朝着某个

    已知的结果前进。这需要我们对目前发生的事情进行思考，然后试着朝

    想要的方向稍微做一些改变，而不是只描绘出理想未来，然后一步步逼

    近。要想知道如何做到保险，有一系列的因素可以帮你打开视野。例

    如，有些事情听起来结果显而易见，但保险试验需要的是可行。小组提

    出的试验需要能够实行到底，或至少能找到那些能够完成的人。但无论

    如何，这些试验都不应该是放之四海而皆准的。保险试验的意思就是，就算失败了也没关系，所以存在一个合理的区间。请注意，“文化更

    换”计划实际上是不可行的。这种计划很重要，很复杂，但也是不可能

    的(可能这也是为什么从来都行不通的原因吧)。但一项可以让彼此更

    加积极互动的计划是可行的(比如说改变开会的形式，或者在办公室周

    围放些沙发)，可能还会顺带改变了文化，即便有可能不会，但也不

    亏。

    试验要很保险，就算失败的话，也不会真的带来什么坏结果。在这

    种情况下，什么是真正的坏，什么不保险，都是由你决定的。显然，没

    人应该独自冒险，身体上的也好，情感上的也好，经济上的也好。在某

    些行业，远离媒体的大肆曝光是关键；在其他行业，质量管控不合格可

    能会危及公司未来。现在仔细考虑一下风险这回事，所有的创新都有风

    险，但有些风险是不可接受的。好好跟别人聊聊这一点，然后针对自己

    的假设提出一些相反意见。我们合作的组织中，几乎全都视风险为敌。

    如果你也这样，那你可能需要让组织或团队之外的人来帮你测试一下思

    维。

    你得从中吸取教训，所以你必须要明白是怎么回事。我们绝不是

    说，要控制小组和对比研究过程(在繁杂域中，这有利于研究的进行，但对此处的保险试验来说，大体上作用不大)。我们讨论的，是收集能

    改变互动方式的数据和说法。如果你想把谈话的质量从简直是种侮辱提

    升到很有效率，那你的试验中应该包括一些衡量互动质量的标准。但不

    要受定量目的标准的打击，去找一些在真实定量数据显示出某种模式之

    前可能出现的早期定性信号。甚至在开始试验之前，你就应该能感觉到

    会有什么改进。比如，小组邮件里可以做到一周不批评人么？走过大厅时会有更多的人互相打招呼吗？设想一下期待的情况，然后去观察。但

    你也必须做好坏的打算，特别是一些不正常、不希望出现的结果。怎么

    才能知道情况有些不对呢？也许是没人再发电子邮件了，因为大家不敢

    在邮件里谈事情，这意味着有些重要的通信内容没有记录；也许是你发

    现迫切需要交流的小组数量增加了，但当你走近时对话却戛然而止了。

    因此，要想察觉到试验是否出了问题，就去广泛思索各种不同的表现形

    式，然后谨慎对待这些表现(这一点特别重要，因为人类倾向于看到支

    持数据，而不会注意反对数据。如果你想防患于未然，就必须实实在在

    地去寻找矛盾的证据)。

    保险试验的另一个关键要素，是从小事做起，如果进展顺利，就说

    明你已经在走上坡路了。请注意，这不等于上坡路会一直走到底，因为

    在复杂世界，我们不知道这有没有用。但是，如果你在某个团队中进行

    了一项尝试，你就会想再添加些条件以吸引其他团队。相比之下，如果

    试验进行得很糟糕，你就会确保有抑制或终止试验的方法。因为很多试

    验都会失败，所以你想知道什么时候失败，好终止试验，如果可能的话

    修复早期的损失，然后从中吸取教训。记住，学习是最重要的事情。如

    果你只是丢块试水石然后就走掉，那么你做的就不是保险试验。每个保

    险试验都应该能增加你的知识，增加你与他人分享的数据或反馈。这意

    味着，讨论失败并分享教训和分享成功至少同等重要。关键是，要疯狂

    地学习。

    关于保险试验，查尔斯·杜希格在《习惯的力量》一书中举了很好

    的例子。他讲述了2003年一名美国陆军少校在伊拉克一个小城市库法的

    故事。这位少校注意到，城市里聚集的伊拉克暴力分子越来越多，他想

    扭转这种趋势。

    美军不必考虑保险试验，他们可以拿着枪连续射击或围捕惯犯，但

    这名少校想试试别的办法。他研究了这些暴徒的录像带，观察了他们呈

    现出来的活动方式：先聚集一部分人，几个小时内人越聚越多。卖食物的商贩在下午开始做生意，给聚集的人群提供吃的。然后，正如杜希格

    说的，“有人开始扔石头或瓶子，接着所有暴徒都疯狂起来”。

    你可能想知道故事里的罪魁祸首是谁，煽动暴乱的人或团体是哪

    个。你也可能会问，我们怎么才能震慑住他们，这样没人敢再制造暴乱

    了。这位少校另有计策。他去见了市长，问市长能否在城内颁一条法

    规，让商贩远离广场。市长虽然有些不明白，但还是同意了，于是法规

    产生。

    等到下次人群聚集的时候，出现了相同的模式：人群从寥寥数人逐

    步扩大，越来越多的人凑过来看发生了什么，接着人群有些焦躁，开始

    变得愤怒。后来他们感到肚子有些饿，但附近又没有吃的，所以他们就

    回家吃饭去了。问题就这么解决了，用了一个许多人都不会和暴动联系

    起来的“旁门左道”。但和所有采取保险方法的人一样，要同时实施多项

    试验。杜希格总结说：“除了移走商贩，少校还在库法发起了几十种不

    同的试验……自此那里就再没有发生过骚乱。”

    我们希望这能让你感受到，在不确定和模糊的条件下，存在不同的

    思考方式和解决办法。在繁杂、可预测的世界，可以通过钻研找到最好

    的解决方案，以此来全身心捍卫自己的观点。但在复杂、不可预测的世

    界，最好的办法就是抛开最佳答案，然后向可以安心学习的谈话、策略

    和行动计划靠近。为了做到这一点，我们会从头说起，即人与系统的交

    互反馈。

    道格从白板前退回来，“我们有没有取得一些进展？”他扫视着白板

    上的一堆问题和数据。

    “我觉得有。”尤兰达说道，她注意到自己的声音里充满了希

    望，“大家都知道，我们一直都在忙着考虑过去和未来的事，并没有真

    正掌握普鲁谢福德目前发生了什么。我们必须检查一下，看看我们或简

    单或繁杂的侧重点是否真的有用。比如，检查表对我们的社会工作者来说，是否真的是个好指南？”

    “而且我们需要从多元的人群中获得更多的反馈，以便我们理解事

    态。”柯蒂斯提醒他们。

    “我想，更多地了解普鲁谢福德不仅是一项调查，这本身也是一次

    试验，不是吗？”尤兰达边想边说道，“例如，是不是执行董事的侧重点

    对系统的改动太大，以致于我们不了解到底发生了什么？还是这让情况

    变得更好了？”

    “真正的试验，”道格的眼睛闪过一丝光芒，“是你儿子会怎么看待

    他的妈妈要在普鲁谢福德待上一周这个消息。”

    尤兰达笑了：“让我们去了解吧!”Simple Habits for

    Complex Times

    第3章

    领导者的必备武器：

    倾听与反馈贾里德走出会议室，不知道自己应该一拳打在墙上，还是将情感溶

    解在眼泪里。不能再容忍老板这么跟自己讲话了!到目前为止，贾里德

    在真视待了5年了，6个月前刚从高级程序员晋升为一款新兴软件的业务

    经理。他原本期待，自己上任以来的审查是值得庆祝的事，但现在却感

    觉受到了亏待。他从椅子上抓起外套，准备出去喝杯咖啡，在街上散散

    心。

    默里给他的反馈一点儿也不公平。不错，贾里德在管理方面是个新

    手，但说他没有对员工表示支持简直荒谬!还指责他不专业、不成熟？

    当了经理之后，贾里德每天工作的时间比之前多了一个小时。现在这种

    批评让他很震惊，完全失了分寸。他该怎么回应？他甚至不知道该和谁

    诉说。

    他喝着拿铁，沉默的像块石头，这时手机上的提示响了。该死，他

    忘了要和一名团队成员进行绩效审查这回事了。虽然他现在状态不怎么

    行，但那位成员已经飞快地赶到办公室赴约了，他不能再推迟会议了。

    因为他接下来一周甚至更靠后的日程全都满了。喝完剩下的咖啡，贾里

    德开始往办公室赶。

    回去的路上，贾里德一直在考虑他想告诉米歇尔的事。必须承认，米歇尔效率很高，但这也是他感到隐隐担忧的一个原因。她对团队的工

    作很不满，经常提出反对意见，拖延项目或是争辩这些项目一点儿都不

    值得实施。在申请回到老家照顾年迈的妈妈后，米歇尔就开始远程工作

    了。贾里德觉得所有人中他最不了解她。她比贾里德大20岁，似乎觉得

    自己在所有事上都是对的。然而，即便她给贾里德的印象再不好，也不及默里那样让他失落。踏入会议室之前，贾里德深吸了一口气。目前为

    止，今天真是没发生什么好事。

    谈了15分钟，贾里德才知道今天还会更糟。对他提出的问题，米歇

    尔却反驳说他所有事情都做错了，她似乎忘记了这次会议应该是对她的

    表现进行评估。贾里德轻轻吸了口气，原本打算让米歇尔慢慢看清自己

    在团队中的表现，结果却被她弄晕了，贾里德觉得自己被蒙在了鼓里。

    他本想问“你注意到有人在开会时似乎打太多电话了吗”，却变成了讨论

    开会有多浪费时间、其他人参与度似乎不太高了。贾里德本想吐槽“如

    何才能让你按时完成任务”，却不知怎的变成了讨论真视的未来，以及

    如果要保住生意需要什么样的战略方向。他有些迷糊，有点混乱，他知

    道得试试别的办法了。

    “等等，米歇尔。”他打断了她的战略提议，“你知道合作有多重

    要，对吧？”她点点头，终于安静了下来，但有些警惕，觉得可能要发

    生什么事。“你知道每位成员都需要按时进入状态，遵守约定的规范，我们才能进行各自的工作，对吧？”她又点了点头。“很好!很高兴我们

    想的一样!”贾里德松了一口气，他们终于在同一轨道上了。“现在让我

    们去工作吧!”贾里德快速收起文件，离开了会议室，糟糕的一天终于

    结束了。

    进行绩效反馈是每位领导者必须要做的事。然而，我们合作过的每

    位领导者都说，这是工作中最有压力的一个地方。研究表明，提供反馈

    是领导者最重要的事情之一，他们可以做好，但却很少做得很好。因为

    不断听到这种抱怨，我们怀疑，人类的大脑是不是没有好好提供反馈的

    倾向。即使在清晰明确的时期，良好的反馈机制对领导者本人及团队利

    益来说都是至关重要的。我们能看到这样的例子：由于领导者没有很好

    地给出反馈，绩效方面多出了许多不必要的问题；或者领导者不听取反

    馈意见而一意孤行，导致反复犯同样的错误。关于高绩效团队在变化或

    稳定条件下最重要的特征是什么，我们请教了商学院退休教授、发展心理学专家比尔·托伯特。他说，经过反复研究，有件事更清楚了，那就

    是一个团队是否出色，取决于它能否不断提供并接受超高质量的反馈。

    因此，反馈很重要。当环境模糊不清且多变时，让更多人得到更多

    反馈，不仅是良好团队和优秀团队之间的差别，还决定了团队会因势而

    起还是败势而退。这是因为，在每个复杂系统中，反馈就像是延续生命

    的血液，是进化和改变的开始方式和传播方式。从专业的服务公司系统

    到庞杂的珊瑚礁系统，都可以看到这一点。那些最能适应环境变化，最

    能以谨慎、机敏的方式应对不断变化的世界的系统是最有可能生存下来

    的系统。那些过于狭隘地应对变化，或反馈系统没有足够调整能力的系

    统是会失败的系统。没有良好的反馈机制、良好的提供及接受反馈的方

    式不能真正让人学习，人们是无法有收获的，也会错失那些预示未来变

    化的早期微弱信号。我们坚信，在复杂且不确定的环境中，创建一个多

    反馈且保险的组织是团队恢复正常的第一步。领导者、团队和组织要想

    成功，这是非常基础的事情，所以这看起来可能像是那些101管理法

    则，也是201、301、401……管理法则。它是领导者必做的核心事项，而且在实践中，要做好也真的很难。

    问题是，以最有用的方法提供和接受反馈是违反直觉的。而且讽刺

    的是，人们想了各种办法用来避免或忽略系统中的反馈。为了便于理

    解，我们请数百名领导者参与录制了一段视频，让他们给出最简单的反

    馈情况，然后仔细观察他们会如何向别人提供绩效反馈。这些领导者来

    自世界各地的私人组织、公共组织和社区组织，有中层管理者、首席执

    行官，还包括科学家、IT顾问等在内的各类专家。他们大体上都会陷入

    一些非常具有人类本性的模式。有的领导者会用反馈数落别人，他们

    说，这只是就事论事，没有过分出格。默里可能就是这种情况，但贾里

    德觉得他很有攻击性。有的领导者似乎会先兜兜圈子再绕到主题，弄得

    双方都晕头转向。还有像贾里德这种的，通过提20个问题来让对方自己

    体会反馈结果，而对方会觉得自己的领导似乎不敢直接讲出来。还有的

    领导者会问一些似乎是开放性的问题，希望这样能将对方引导至自己想要的答案。

    我们也观察了领导者在得到意外反馈时的反应。我们看到他们会否

    认、争辩、完全忽视或(因为担心而)不假思索地完全接受。我们基本

    没有看到有人会为了深入了解这些出乎意料的模糊处境而深思熟虑，然

    后再做出回应。相反，人们要么直接排斥，要么直接接受。大多数人做

    决定时只是条件反射(而不是依靠头脑)。

    在整个过程中，虽然看到很少一些人很好地提供和接受了反馈，但

    我们并没有见到有人在做这些反应时是出于一种很自然的倾向。那些最

    擅长做出反馈的人，一直在努力克服自己的本能冲动，一直在努力迫使

    自己采取一种新的方法。要想随着时间的推移变得更好，他们需要一些

    建议和实践。把不好说的话说好，是一种需要学习的技能，并不是天生

    的性格特征。

    我们觉得有些话很难说，因为这需要大把大把的技巧和各种各样的

    思维模式：你必须掌握提出反馈的技能，倾听他人的技能，以及对这些

    技能进行综合的思维模式。让我们先说说思维模式吧。塑造反馈思维

    一个人用来提供反馈的思维，最能影响他脱口而出的是什么。请用

    一分钟的时间进行自我检查，想想给出反馈时自己的思维模式是什么。

    一般来说，就像贾里德早前的经历一样：

    米歇尔真的有问题，因为她对团队的工作充满争议和反对意见。她经常拖

    延项目(或声称反正这些项目也不值得实施)，她似乎觉得自己的看法都是对

    的。如果她能把争辩的时间用在工作上，肯定会好多了。

    对于贾里德的思维，你有什么看法？巴里·詹斯和琼·沃福德将其称

    为“别人有问题”式思维；罗伯特·凯根和丽莎·拉海将其称之为“大主管主

    义”思维。在这两种情况下，反馈者似乎知道事实(米歇尔好辩、捣

    乱、不准时)和解决方案(把争辩的时间用来工作)。

    詹斯和沃福德写道，注意你在解决问题时向他人提出反馈的方式

    ——好像所有需要的数据你都有，足以令你诊断问题并提出解决方案似

    的。但实际上你(最多)只拥有一半的数据，因为你只知道你所知道

    的，只看到了你所看到的。不幸的是，不光是你，所有人都没察觉到自

    己只知其一不知其二，感觉好像只需要知道你所知道的就够了。这不只

    是你一个人的怪癖。人类的大脑不仅很少能看到全景，而且也很少能意

    识到没有看到全景。丹尼尔·卡尼曼将之称为“视觉满足”现象。多次研

    究之后，他发现人类拥有一种离奇的能力：只根据眼前的数据就妄下决

    断，急着解决问题，更糟的是，根本没有注意到自己操之过急。视觉满

    足，就是看到之后就不再吸收新的信息。难怪我们听不进去对方的反

    馈，也不想要从对方那里学习什么。我们太过专注于传达自己的信息

    (因为很多人在提供反馈时很紧张)，而几乎想不到我们只是在对事情

    的一半进行夸大。除了这一概念，凯根和拉海还提出具有“大主管主义”的主管肩负着

    巨大的责任。主管掌控着最重要的事——真相，需要用真相来为对方提

    供信息和支持。可能在某种程度上你需要诱导、说服或强迫对方站在你

    的角度看待问题，让对方采取你认为他应该采取的步骤。最难的是让他

    真正站在你的立场上：怎么让他端正心态听你的？聊几句天气或周末过

    得怎么样，又或是先扬后抑，就能让他更好地听从于你吗？有了这种思

    维，提供反馈就不是一项简单的工作了，这项责任可是完全在你。

    你可以以一种高尚的方式承担这个责任(就像贾里德努力让米歇尔

    理解自己的立场而又不伤害她)，或者以一种不那么高尚的方式(比如

    贾里德觉得老板默里就不怎么高尚)。无论哪种方式，有了这种思维，你的谈话都是想让别人，也就是你的反馈对象从谈话中学习。这样交流

    起来就不像是一种反馈环路，而更多的是传达给对方信息。

    如果你纠正的是简单的错误，比如一些明确的语法错误或计算错

    误，那你只要知道问题出在哪里，应该如何解决，不需要担心整个反馈

    环路。问题是，他人的缺陷在我们看来常常就像简单又明显的错误一样

    露骨。但在动荡和不确定的世界，应对复杂的人群时，虽然你把问题当

    作数学题来处理，但实际上完全是另一码事，你需要新的方法、新的思

    维。你需要注意反馈环路的回环效果，确保你不仅明确传达了信息，而

    且有明确的信息反馈回来。

    为此，我们将先从在复杂世界中成功所需要的一个关键信念开始：

    每个人每天，一有机会都应该学习，就算是你也一样。想想周围快速变

    化的环境，你就明白了。如果没有持续学习，你就会落后。反馈环路的

    回环部分非常关键。

    虽然这听起来不会产生醍醐灌顶的效果，但却是组织中很容易忽略

    的一点。这是一个进取的想法，意义相当重大，是思维习惯用来创造学

    习条件的关键，不仅受用于别人，对你来说也一样。所以，我们想让你问一些不同的问题：

    ● 如果这个人对我来说不是麻烦，而是关键信息的来源呢？

    ● 如果这个人了解的情况可以转换或改变我的想法，影响我解决事

    情的方式呢？

    总之，我们希望你考虑这样的问题：我要从中学习什么？

    如果你考虑的是这个问题，那想象一下这可能会给你的行为带来什

    么变化。詹斯和沃福德将这称之为“别人助我理解”式思维。如他们所

    示，这决定了你和别人可能会产生的互动方式。注意，贾里德在反思和

    交谈时，从始至终都没有想过他可以从米歇尔身上学习。甚至在米歇尔

    试图帮他了解更多情况的时候，他也不能做到。他脑子里的问题不

    是“我怎么能学些东西”，而是“我怎么能让她不要再离题，让她知道她

    需要知道的事情”。但我们不能怪贾里德，因为可能在很多时候，我们

    也是这样。

    问不同的问题，会带来全新的想法和行为，同时还会带来以下两点

    好处：(1)帮你给出反馈，以便其他人可以理解；(2)帮你了解更多

    信息，让你成为一名更好的领导者。这两点好处都为在复杂和易变的环

    境中取得成功创造了条件。塑造反馈行为

    我们最先介绍了思维，现在让我们看看你在反馈时实际可能会怎么

    做。如果你的思维是“别人是有待解决的问题”(即简单思维)，那你就

    会苦苦思索，单方面决定需要如何与对方交谈，如何将他的“错误”思维

    方式和行为方式转为你的“正确”方式。在这一点上，我们见过很多模范

    做法，甚至通常是在领导计划或管理计划里。每种模范都有好的方面，可以在简单世界中应用，因此被广泛传教。让我们来看看这些模范做法

    吧：

    ● 不要带着反馈或问题与人交谈，除非你有相应的解决方案或不止

    一种解决方案——这样，责任就会落在反馈接收者身上，也就是最佳解

    决方案要实施的人身上。这种方法听起来完全合理，而且十分有用，因

    为你同时告诉了人们问题及解决方案。

    ● 三明治式反馈——以好消息开头，然后转向一些坏消息，最后再

    以好消息结尾。这样，对方在听到好消息后就能接受坏消息，因为你结

    尾讲了一些好的方面，最后也不会讨厌你。而且应该少些消极反馈，多

    些积极反馈，(最佳比例至少为3:17)，这样才能很好地循序渐进。

    ● 苏格拉底式提问——这种方法是，你简单地问一些问题，帮他们

    意识到有这么件事，然后让他们自己去总结结论。(最好是他们询问你

    解决方案，把他们引导至你的解决方案上，并让他们以为是自己想出来

    的)。我们知道，这种方法增强了事情的拥有感，因为对方——需要改

    变的人，自己想出了解决办法。

    这些方法存在一个问题，那就是每种方法都强调了反馈者的自我感

    觉：他认为自己得到的是实际情况，而且需要用某种方法或策略将实际情况传达给别人。在简单的世界里，每个人都正襟危坐，面对的事情足

    够清楚和明确，掌握的信息也足以确定问题和解决方案。但如果你的世

    界中存在太多的变动，让你无法确定发生了什么，那么请注意这些方法

    是如何坍塌的。你可以问不同的问题：如果这个人对我来说不是一种麻

    烦，而是关键的信息来源呢？如果这个人了解的情况可以转换或改变我

    的想法，影响我解决事情的方式呢？让我们来看一下这些简单的反馈方

    法，看看在不同的问题面前这些方法怎么样：

    ● 不要带着反馈与人交谈，除非你有相应的解决方案——如果你需

    要从别人身上学习，就不能单方面提出解决方案。你还没有了解全部信

    息。自己在带着问题的情况下想出的解决方案，就像忽略了一半的信息

    后得出的答案。

    ● 三明治式反馈——如果你有意向从别人那里获取信息，那么不提

    坏消息或只用好消息来包装反馈是说不通的。你要做的不是试着做令大

    家都满意的反馈，而是要试着进行推敲，共同思索。你想与他人分享好

    消息和坏消息，但要在合适的比例范围内，才能让你们的关系和协作更

    好。如果你分享好消息或坏消息的方式，会妨碍对方分享他或她对这套

    想法的看法，那你不会想这么做的。事实上，你可能想有目的地、明确

    地把好消息和坏消息分开，这样对方就能以不同的方式回应你不同的评

    估。

    ● 苏格拉底式提问——这一方式更棘手，因为它经常只是看起来很

    开放、充满好奇感。你会问问题，所以你觉得，这不是已经在采取问不

    同问题的方法了吗？我们的经验是，一般来说，使用这种方法的人实际

    上对可能从对方身上学到的新东西并不好奇。(很遗憾，这种好奇心的

    缺乏始自伟大的苏格拉底本人。这位智者认为自己胸中藏有答案，对此

    人们也许不会介意吧。)相反，提问者会将人带到(由提问者设想好

    的)熟悉的路上和(对提问者来说)完全熟悉的领域。领导者们通常会

    忽视任何迎面而来的新信息，继续问他们的问题。当有人给出了意想不到的答案时，领导者更多地不是困惑而是恼火，因为对方没有领会到他

    的意思。领导者的问题是为了寻找特定的答案，而不是获取更多的信

    息。

    所以目前已经解析了所有你可以借鉴的技巧，你觉得怎么样？

    “今天真是烂透了。”贾里德倒出了最后一滴啤酒，苦笑着，“但好

    消息是，我可以向妈妈你寻求管理上的建议了。”

    尤兰达笑了笑，说：“我也还没迎来好日子，我的名字还挂在州报

    上，新闻节目里随处可见我的名字。但我很高兴，能和你一起想办法，看看我多年的经验能否发挥更大的作用，帮你走出困境。能这样帮助我

    唯一的儿子，我觉得很不错。”

    “可能对你来说不错。我只是不想像默里那个混蛋一样，但我一点

    儿都不确定米歇尔知不知道我在说什么。我不知道最终有没有传达我想

    说的信息，有没有比默里做得更好。”

    尤兰达叹了口气：“我现在的处境着实难堪，而你现在尝试提供反

    馈的方式一直是我工作中最困难的一个地方。说实话，不光是提供反馈

    很难，接受反馈更难。我现在也不是很擅长，虽然这些年我参加了很多

    研讨会，也得到了很多指导，天知道我搞错了几百次，但我肯定进步

    了。让我问你一个不一样的问题：你从默里和米歇尔那里学到了什

    么？”贾里德看起来很困惑，尤兰达又试着问了一遍：“我的意思是，你

    说默里今天想给你很多反馈。而且，你打算向米歇尔传达一些明确信息

    的时候，她似乎也想告诉你一些事情，对吗？”

    贾里德不安地点点头：“嗯……我没考虑过这个，让我想想。对，默里说我没有很好地给予员工支持，所以员工们都很困惑，不知道该做

    什么，也不知道工作完成得好不好。更糟的是，他说我‘就像个没毕业

    的大学生’，下班后和团队出去喝酒是很不专业的表现。他都没见过我和团队一起开会的样子，说得好像他什么都知道似的!”

    尤兰达点点头，对于这么一通听起来没有任何技巧的评价，她母性

    的保护欲愈发强烈。这没什么奇怪的，她尽量语气平稳地问出下一个问

    题：“米歇尔呢？她有什么怨言？”

    对这个问题贾里德思考了更长时间。“老实说，妈妈，我并没有真

    的听进去。”他回答道，摩卡色的皮肤微微泛红，“让我想想……谈了我

    们的策略方向，以及公司怎么会走下坡路。还有，其他同事是怎么通过

    考核的，她还吐槽我开会就是浪费时间。还有些别的，但我只顾着把她

    拉回正轨，并没有真的留意她的想法。”

    “所以，你从默里那儿得到了比较强硬但似乎又不太公平的信息，因此你很受伤。然后你又太过专注于要传达给米歇尔的信息，所以没有

    听进去她的话。”尤兰达笑了笑，握住儿子的手，“我很了解听取负面反

    馈有多困难。我想，这也是我这么多年来的感悟，而得到这种感悟并非

    易事。和人谈话时我必须强迫自己进入状态，无论是觉得自己应该给出

    明确的绩效反馈还是听取明确的反馈，我都强迫自己把真正的重点放到

    倾听上，看看能从对方身上学到什么。”

    “我明白了，我应该这样对默里，但米歇尔也应该听我讲话!”

    “组织中的反馈并非都是单向的，虽然，我时常希望是单向的。事

    实证明，在与人交谈时我们总需要倾听，这样我们就会发现，其实反馈

    一直是双向的。比如我，作为执行董事，如果我没有追着询问员工的意

    见，没有表现出我在多么努力地倾听，他们什么都不会告诉我的。现在

    我们可以从大众、新闻、一些家庭中获得成堆的反馈意见，这本身是件

    好事。但作为一名领导者，我却觉得这算不上什么好消息，因为这些反

    馈都不是直接从我的员工那里得来的。”

    “但是当人抨击你时，是很难听进去的!”

    “怎么了？今天的新闻报道还呼吁我辞职呢。”尤兰达说时声音沉重又悲伤，“我想明白了一件事，那就是当你不想听时，你就必须要更努

    力地去听。你得做到逆水行舟，但不是光听听就够了，还在于你怎么回

    应。你跟米歇尔说什么了？”

    “你是说在我插不上话的时候也要这样吗？”尤兰达笑着点点头，贾

    里德继续说道，“我告诉了她事实，但是以一种很温和的方式，不是默

    里那种恶劣的方式。我告诉她，开会时她有多叛逆，不能再这样了，而

    且她需要准时交付任务。她总是认为自己是对的，但我没有说这让我有

    多难办，因为我不知道怎么说才比较好。”

    尤兰达有些犹豫，她在想是应该当一个给予支持的妈妈，还是考虑

    周到的导师。她决定问问贾里德的想法。当贾里德说他想选后者时，尤

    兰达深吸了一口气，“好吧，我是这么办的。”在引导中给予反馈

    有了“别人助我理解”式思维后，就有了一种全新的可能。这种可能

    来自于一则矛盾观点：你必须相信你观察到的包括细节和意义都不重

    要。同时，你必须相信，你知道的和想到的，无论看起来多么像事实，都只是事实的一部分。别人的想法也很重要，你可能真的很好奇他们在

    想什么，他们相信什么。克里·帕特森和同事将这称为“填补意义的共享

    池”。只摆出个人的那点事实是不够的，我们需要尽可能大的共享池。

    如果你想学习，想让对方也学习，那你就可以采取一种不同的交流方

    式：让双方都问不同的问题。

    第一步，明白自己真正相信什么，然后看看是否可以将其分解为几

    部分。我们的观察中掺杂着主观意见，如果不加处理，那我们呈现给别

    人时也是一团麻。一般来说，混乱是因为存在很多判断和空想，而且通

    常充满了我们自以为真实的感觉，但大多数情况下只会让谈话乱作一

    团。与其向别人呈现一团麻，不如通过问不同的问题来将其分类：

    ● 数据——到底发生了什么？有什么证据？每个人都认同的事实是

    什么？

    ● 感觉——你的感觉是什么？你的情感到了什么程度？

    ● 影响——这种行为对工作有什么影响？你怎么知道的？

    这些问题比看起来更难解决，所以让我们逐个考虑。

    数据对于数据，我们说的是事实。你想把底牌逐个在桌子上摆好，而且

    不做评判，好让对方看到你的布局，甚至达到说服对方的效果。谈话

    时，以“当你对我生气时”开头可能会造成分歧；“当你对希瑟那么恶劣

    的时候”只能让分歧升级。默里说贾里德表现得像“没毕业的大学生”，加之他发现贾里德和团队外出喝酒这么不专业的事实，这样肯定让贾里

    德无法平静。但是“你在周二晚上为球队买了五注”这类话，可能会让贾

    里德了解默里的想法，而不仅仅是变得有所防备。看看自己是否可以尽

    可能多地接近原始事实，比如那种在法院上没有任何律师会反对的陈

    述。

    这听起来容易，但实际上很难。事实不会自己和意见、判断等划清

    距离，然后跑到我们的脑子里。进入我们大脑的通常是一种情感，比如

    与几个例子有关的情感，因为这些例子的存在使得整件事情有了争议。

    我们有个客户曾经做过一些尝试，他在开始提供反馈时是这么说

    的：“你太不尊重我们的集体规范了。”我们因此事给他打了个电话，后

    来他又解释了一遍：“你把个人的事情优先放在了团队工作之前。”这种

    说法也没好到哪儿去。我们让他真正去想一想数据，想想发生了什么，是什么让他脑海中形成了这种感觉(不尊重、不优先)。原来他指的是

    一名团队成员在开团体会议时迟到了。这对他来说显然等同于不尊重集

    体规范，把别的事情放在了首位。只要他想表达一种意思，那就算换一

    种说法也不会产生太大差别。如果他一直执着的是观点而不是数据，那

    他不仅可能会让同事有所防备，别人也会对他到底想说什么产生困惑。

    没有数据，对方可能会又生气又不知所以然。

    正如我们之前探讨的那样，在复杂且变化迅速的环境中，与当前情

    况有关的数据真的很重要。数据为未来的变革提供核心材料，而且数据

    的质量越高越好。

    感觉通常这是这些步骤中最具争议的部分。我们让领导者们想想自己的

    情感，看看他们是否可以说清。“我们本来就应该专业，不能带着情感

    工作，所以为什么要讨论情感呢？”人们经常这么问我们。这是因为我

    们合作的领导者都是普通人，都无法避免将情感带到工作中去，而且人

    的情感无处不在。正如道格拉斯·斯通及其同事解释的那样，“难以进行

    的谈话中不仅包含了情感，而且谈话的本质就与情感有关”。我们会谈

    论自己的“情感包袱”，但包袱的左侧没有用于存放情感的储物柜；它更

    像是我们的一层情感皮肤。

    既然是理所当然的，为什么还要讨论？我们敦促领导者分清自己的

    情感，一部分原因是情感会传染，而领导者的情感往往是所有人中传染

    力最强的；人们还倾向于依靠说不清道不明的感觉来揣测发生的事情，所以我们敦促领导者控制这一空白区域，并进行区分。我们中有多少人

    曾经以为老板对我们很失望，但后来才发现是因为当时他家里有点事？

    或者，我们是不是经常把老板的反馈当作是她对我们的愤怒(比如贾里

    德)？大吼“我才没有恼火”的老板是不会让人信服的，而那些咬紧牙关

    暗自咆哮，但从来看不清自己情感的老板也没好到哪儿去。坦言“看，我超沮丧，甚至有点害怕”的老板则可以逐步展开谈话了，而且这么说

    很有用。感觉也是一种至关重要的数据，在数据收集中也应占有一席之

    地。

    影响

    最后一项是这件事对你或其他人有什么影响。对方想要知道的是是

    否可以从你们的谈话中学习。这一点似乎很明显，但事实证明，我们和

    对方都会迷失在一团糟的想法中。可能会发生让你感到沮丧的事情，但

    沮丧是一种感觉，不是影响。你为什么感到沮丧？这种行为有什么后

    果？这次的事情带来了哪些负面后果？你怎么知道跟这次的事情有关？回顾一下数据，然后确保答案与这些问题吻合。

    所以，你现在有了一些清晰的线索，可能会更好地解析贾里德对米

    歇尔产生的沮丧。比起“好辩和叛逆”，你更可能会想到这些：

    ● 数据——“在最近几次团体会议中，关于需要做什么工作以及这

    为什么(不)重要，我注意到你似乎有区别于其他组员的看法，而且我

    注意到你在表达这种看法时，通常态度坚决急切，有几次都打断了同

    事。”

    ● 情感——“这让我很沮丧，很忧心。”

    ● 影响——“我注意到，现在大家似乎更不愿意讨论问题了，我担

    心这是因为他们不想在我们之间造成更多冲突。”

    但还是会存在问题。即使你的反馈既顺利又清晰、完美，交谈时呈

    现出了完美的数据、清晰的感觉和明确的影响，你仍然没有为学习型谈

    话创造充分的条件。你可能在反馈中很好地给出了自己的理解，但你学

    到的信息仍然不太多。记住，我们要努力启用反馈环路。为此，你必须

    停止说话，让自己真正去倾听。学会认真倾听

    人类的思维，正如我们见到的和将要继续探索的那样，是为了简单

    而生的。要在不确定性和模糊性中做得很好，就需要把反应调低，把新

    的习惯调高。在复杂中生存的一个核心习惯是倾听，而思维习惯也可以

    起到帮助作用。问题是，如果你要学习，你就必须真正倾听并理解对方

    说的是什么。这听起来很容易，但事实正如一次次发现的那样，其实太

    难了。实际上，倾听可能是我们能为别人做的最难的事了——也许更重

    要的是，为了促进学习，倾听可能是我们能够做的最难却最有益的事

    了。

    我们发现，人类似乎生来就不具备好好提供反馈的能力，这简直反

    常；我们倾听的能力也没有很好。这可能比前者更令人痛苦，因为几乎

    所有人都喜欢被倾听，而且觉得到什么程度都不为过。真是讽刺：人类

    天生会被自身根本不擅长做的事吸引。要想摆脱这个窘境，需要实践和

    意志。

    做到真正很好地倾听，需要注意有些核心问题，比如“在说这些时

    他的目的、意图、希望做的事是什么？这些话对他意味着什么？”“这与

    每个人在正常情况下想出的问题相反，这些话于我有什么意义？”

    如果你能记得多花5%的时间去问不同的问题，你就会成为一个不

    同寻常的好听众(因为大多数人根本不记得要问)；你也会是一个更好

    的领导者，因为倾听与领导力的联系十分密切。事实上，在关键能力

    中，最重要的补偿因素是倾听。研究发现，倾听是弥补所有其他可能并

    不擅长的能力的最佳方式。

    这对我们来说很有意义，因为倾听具有一些完全不同但非常重要的好处。首先，人们喜欢被倾听。倾听建立彼此间的信任和关系，会让人

    们更喜欢你。因为领导力也是关系力，所以倾听是一个极大的推动力。

    第二，倾听会传染。那些学着认真倾听的人也会得到别人更好的倾听，这是一种不可思议的体验。正如调解员和外交官知道的那样，倾听别人

    通常是让别人倾听你的唯一可能方式。这就是为什么在这样的职业中，倾听被强调为关键核心。第三，倾听还有一个特别的好处：它能使你真

    正更早察觉到环境的变化，因为它会打破你自己的观点，开拓新的数

    据，让你看到新的模式。当你真正做到倾听时，就会了解到以前不知道

    的东西。

    但现在讽刺的是，第三个原因(我们私下最青睐的原因)也是造成

    不去倾听的关键原因。当我们询问客户是什么阻止了他们倾听时，经常

    听到的一个关键回答是，如果听了，他们可能会了解到新东西，可能必

    须改变自己计划好的事。既定的方向可能会变得不太确定，核心思路可

    能会变得不一定，他们也会感到困惑。或者，如果他们真的认真倾听，就没有人会注意到他们的反驳意见，他们就会输掉这场辩论。

    对困惑的不喜欢，不是客户(或我们自己)特有的想法，它是大脑

    内置的东西。如果有人问了你一个问题，你不知道答案(特别是可能永

    远都无法知道真正答案)的时候，你更可能把它替换成一个简单点的问

    题，而不是长时间苦苦思索。丹尼尔·卡尼曼多次的研究表明了这一奇

    怪的现象。他特别谈到了我们有一种自动的快速思维系统，这种系统甚

    至会在有意识的慢速思维系统尝试解决问题之前，就用简单的问题来替

    代困难问题。我们的大脑像家长一样监督我们，以此来节省我们的力

    气。“好了好了，亲爱的。”你可以想象着大脑轻轻说道，“不要让那个

    棘手的问题困扰你漂亮的小脑袋了，这儿有一个简单的问题。”

    这种奇怪的现象与倾听有什么关系呢？如果我们的大脑正试图保护

    我们免受可能无解的困难问题折磨，那试想一下捕捉复杂的视角又会有

    多么困难!我们的大脑会尽可能地不让我们仔细倾听，不让我们有变得不安的潜在可能。倾听这种事不会偶然发生，它是很难做好的，会花费

    我们的精力。除非你有意投入精力，否则是不太可能听到一些真正意想

    不到的东西的。

    如果你一心想告诉别人你想诉说的事，那就尤其是这么回事。当别

    人与你说话时，你可能正在处理一件棘手的任务，比如在陌生城市做调

    查或组装宜家梳妆台。你们在同一房间，你没有听音乐，也没有看电视

    或其他东西，但当你的伙伴问你“到底有没有听我说话”时，你突然一

    惊，意识到你没有，他说的你一点也记不起来。

    当你有话要说的时候就会发生这种情况。你的脑子里充满了自己的

    想法、焦虑和想说的话，一件接着一件。东西太多了，你再也听不进去

    别的了。我们发现，如果你想听进去别人的话，你必须特意准备一个不

    同的问题，然后把它作为整个计划的关键。实际上，即便如此，在听的

    时候你可能仍然会很费力。几十年来，我们一直在教别人倾听，并彼此

    进行练习，而我们仍要在实践中进行日常斗争。

    作为大型国际组织的领导者，基斯要向一位关键人物提供棘手的反

    馈。为了将我们教授的东西付诸实践，他好好做了一番准备，仔细按照

    这里的步骤将数据和感觉、影响区分开。他甚至在记有笔记的纸上大大

    写了几遍“倾听”。但他还是在和对方来来回回交流了几个回合后，才注

    意到自己只是想说服她，而不是试着从中学习。当他想起要问自己几个

    有关倾听的关键问题时，如“她说这些有什么目的、意图和想法？她的

    话对我意味着什么？”，他发现对话开阔了，他们都可以互相学习了。

    就在今天，珍妮弗正在餐桌上对着这本书思考，她11岁的儿子艾丹

    向她倾诉了这一天的事。她笑了笑，做出了完全恰当的回应，但艾丹

    说：“妈妈，你不是教别人倾听的吗？还是这只是假的？”听到这些珍妮

    弗很惊讶，意识到自己还是有做得不到位的地方，于是珍妮弗合上了笔

    记本电脑。我们都在学习，而且变得越来越会倾听，但永远没有终点。我们在此提到的默里和贾里德、贾里德和米歇尔之间的对话，是一

    对一类型的反馈对话。这种对话往往很难进行，因为双方彼此可能不想

    听到某些内容。在这种情况下，提供数据、感觉和影响，以及非常认真

    地倾听对方的回答，特别有用。这些技巧同样适用于其他类型的对话：

    领导团队时、谈判时、作为组员解决关键问题时。当小组讨论变得激烈

    时，检查一下从别人那里听到的信息，明确自己掌握的信息以及对此产

    生的理解，好奇别人持有的信息以及对事情的不同见解，这些都是非常

    有帮助的。这些技巧可以唤起大家的好奇心，让大家深入地去了解真正

    带来问题的潜在因素是什么。

    贾里德再次调整了自己的笔记。这次和米歇尔的谈话让他感觉比第

    一次还紧张。这次不是没有准备好自己的感觉，而是不知如何呈现自己

    的感觉。这是一次艰难的谈话，他知道之所以艰难，是因为他必须了解

    和米歇尔的关系是怎么破裂的，这对他来说可能有些痛苦或者不安。不

    过，他仍愿意放手一试。

    “嘿，贾里德，什么事？”米歇尔看起来很困惑。这也难怪，昨天他

    们谈话的时候，贾里德向她保证，他很忙，在她拜访期间没办法再见她

    了。的确是这样，但他调整了一些日程，才使这次会面成为可能。

    “嘿，米歇尔，我想为昨天的事道歉。我认为自己没有很好地听你

    讲话，我自己表达得也不是特别清楚。我想再和你聊一聊，看看我能不

    能更好表达自己的想法，更好地倾听你的想法。我感觉我们之间，或你

    和整个团队之间，有些事情不该这么糟糕。我想更好地了解一下，也许

    我们可以解决这个问题。”米歇尔似乎对贾里德认真的语气非常吃惊。

    他意识到自己通常都是试着用幽默的方式进行这种对话的，而他现在正

    在压制自己开玩笑的冲动。贾里德翻了翻文件，尴尬地看着笔记，说：“可能我会有些不自在，会说得不太得体，但我想告诉你我是如何

    看待问题的，然后想了解一下你的看法。我留了一个小时的谈话时间，你觉得可以吗？”米歇尔点点头。“你想先回顾一下过去6个月的情况，还是我先开始？”

    米歇尔昨天一直在伺机打断贾里德，可现在她对接下来要发生的事

    情有些摸不着头脑。她安静地等了一分钟，问道：“怎么还不开始？”

    贾里德把手放在桌子上，开始进行反馈。他将数据、情感和感觉仔

    细地分开来。他结结巴巴了好几次，当听到自己的话语里掺杂了太多的

    主观判断时，他不得不回过头来重说了两次。但米歇尔一直在听，而且

    还记了一些笔记。

    “我认为你不明白团队里到底发生了什么。”贾里德说完时米歇尔回

    答道。

    贾里德说他当然了解团队，他是经理；他总结了他们的工作，而且

    他每天都和他们在一间办公室里待着，不像米歇尔。但说到一半，他瞟

    见了纸上大写的红色的“倾听”二字，就把话咽回去了。“听起来我对团

    队的了解和你的不同。”他努力说道，“为什么不说说看你的观点。”

    米歇尔看起来很惊讶，不知怎的一时语塞。当有人要你直接做出反

    馈时，是很难清清楚楚地说出来的。“自你上任以来，团队改变了很

    多。实际上，过去几年里公司大体上也发生了很多变化。我们以前的业

    务很细碎，只要一心一意地投入产品设计和营销就够了，大家的态度十

    分笃定。那时候只要有了想法就可以放手去实践。没有人告诉你要做什

    么，也没有人会因为老板说这可能是个好主意，就让你去做愚蠢的任

    务。”

    “我没有这么——”贾里德开始反驳，但他记得现在是米歇尔陈述看

    法的时间，“或者至少我不是故意的。”他继续说道。

    米歇尔半露微笑，贾里德俨然觉得她并不领情。“我知道你不是故

    意的。你初涉管理事务，调来帮我们提高效率。我也知道你只是尽力完

    成默里让你做的事，但我们真的没法再好好一起做决定了，我们只是在

    接受命令，却看不到团队的未来。”“你不明白是因为你不在这儿!”贾里德脱口而出，“我们相处得很

    好，大家真的都很开心!”“在家上班的时候开心吗，我是说真正工作的

    时候？”

    “谁工作是为了享乐？工作就是工作!你只需要完成，然后就可以

    出去放松。”

    “但这就是不一样的地方，以前在这里工作很开心，我们的想法都

    会被保留到最后。但现在只是为了工作而工作。”她停下来，贾里德很

    努力地在听她到底在说什么。“我想原来也并非总是很快乐。”米歇尔承

    认，“那时候也有很多繁重的工作——所有事情我们都要亲力亲为，定

    稿、软件测试，肯定也会觉得枯燥乏味。但在此过程中，我们都很相信

    也很在意我们的项目，所以感觉不单单是在工作。”

    贾里德稍稍摇了摇头，好像要否认米歇尔的话，说道：“所以你说

    的是，你对真视这些天的整个工作方式都感到很沮丧，对我以及我分配

    给你的工作也很沮丧。你觉得我们走错了路。唔，而且我猜，或许你也

    会认为我太年轻，没有经验，没办法带领大家回到正确轨道。”这时米

    歇尔开始哭了，吓了他一大跳。

    “不是你太年轻了什么的。”她说道，“虽然我认为如果你能更多地

    关注大局，你会做得更好。而且，你肯定知道我真的很喜欢你。但是当

    公司刚开始建设，只有7个人的时候，我就在这儿了。我不喜欢公司现

    在的发展方向——和其他软件公司一样，只是一家公司。你不会知道这

    有什么不一样，因为当时你不在这儿。感觉像是公司正在失去自己的灵

    魂，一切都走错了方向!”

    现在贾里德完全懵了。米歇尔的话让他很困惑，看着她难过，他也

    不知所措。他觉得今天的谈话比昨天好多了，他甚至开始注意到一些事

    情之间的联系——默里说的那些糟糕的话和米歇尔现在说的——他对待

    事情欠考虑，太过注重让团队下班后开心，可能没有专注于让团队为客户的问题创造最佳的解决方案。贾里德突然感觉默里的话中有些什么，也许他可以做些什么，虽然他也不清楚该做什么。现在他听到了他不知

    道的事情，涉及整个公司，而不仅仅是他的部门，不过他不知道该怎么

    办。他想起尤兰达在帮他准备这次谈话时说过的：“当你真正做到倾听

    时，有时会从位子上摔下来。”对此他不禁暗暗叫苦。听从妈妈的忠告

    就是现在这个结果!

    当他迷茫地眨着眼睛时，米歇尔抽抽鼻子对他笑了笑，说：“不好

    意思我失态了。哭成这样真是难为情。但我想这可能是你上任以来，我

    们进行的最真诚的谈话了。或许我们可以改变一下我们做事的方式。”Simple Habits for

    Complex Times

    第4章

    用多元化视角思考问题在真视待了5年，贾里德只听说过传说中的“湖畔会议”，还没参加

    过。起初收到邀请时，他很兴奋，然后好奇，好奇过后又很忐忑。而现

    在到了这个地方，他的第一反应是解脱：他又回到了随意的状态，身着

    格子衬衫和休闲裤那样随意。但和老板的做旧牛仔裤相比，还是有点板

    正。他怀疑自己是不是来到了某种私家别墅之类的，但这间湖畔小屋看

    起来和斯昆特不羁的衣服一样破旧。

    斯昆特——真视首席执行官兼创始人——在人群中四处走动时用皱

    巴巴的衬衫角擦拭着眼镜。人们聚集在这座周末度假房的阳台深处，那

    里有些旧沙发和藤椅，这些家具到斯昆特已经传了三代了。“欢迎大家

    齐聚湖畔。”他微笑着说，“看看能不能在午膳前结束整场策略会议，那

    我们就可以去游泳了!”看着斯昆特推了推眼镜，贾里德再次感叹，能

    在这个春光明媚的日子里和大家相聚真是巧合。

    斯昆特的外号自中学以来就一直困扰着他。你觉得别的孩子可能会

    叫一个戴着眼镜、名为斯蒂芬·奎因·托马斯的书呆子什么？他当时的同

    学及现在最好的朋友、同样戴眼镜的阿伦·史蒂芬斯克，更符合他外号

    的“四眼”。在中学时，他们是被恶意嘲笑的对象，现在他们两个是百万

    富翁。斯昆特是软件天才，阿伦是金融专家和首席财务官。(阿伦是会

    计学士和工商管理硕士，斯昆特学的是工程专业)大学毕业后，这对好

    朋友把他们的近视变成了一个荣誉品牌：真视。他们把这个品牌名称作

    为两人之间的玩笑。对那些在高中时曾嘲笑他们的运动员和吉他手来

    说，他们笑到了最后。

    阿伦递给大家一小叠文件，说：“把大家请来，是因为我们认为大家可以在这次策略会议中发挥重要作用，估计需要占用大家三天的时

    间。”他冲斯昆特闪过一丝微笑，表示很同情午后的游泳计划要泡汤

    了。在孩童时期和青少年时期，他们都会在湖里泡上几个小时。3年

    前，阿伦在两座房子外买了一块地，装配了面积比较小但很舒适的休息

    室，所以他们开会时可以集工作和娱乐于一体，就像现在这样。“我们

    知道，8年前真视成立时有些人就在了(他冲汉娜笑了笑，她是创始三

    巨头之一)，而有些人只是刚来不久(他冲坐在贾里德旁边的通信经理

    笑了笑——他来的时间太短，贾里德甚至不记得他的名字)。让我们做

    一个快速回顾，以便可以更好地处理未来的发展问题。”

    贾里德以前听说过这个故事。4Eyes、4All以及现在的4Sight都是决

    策支持和关系管理的工具。有传言称，曾经在考虑某个约会软件的程序

    时，斯昆特就热衷于称之为4Play，但最终这个名字被认为有点太幼稚

    了。人们猜想，这项否决及其他众多决定背后真正的力量是汉娜，她在

    很多方面都是公司概念上和策略上的最后一棒。她的工作是进行定性研

    究、市场研究以及聚焦斯昆特设法应用于软件的初始研究结果：一开始

    是4Eyes，然后是4All.汉娜是在研究生院遇到的斯昆特，当时她正在攻

    读博士学位，而斯昆特正犹豫是继续攻读计算机工程博士还是成立一家

    公司。他们都认识的一位教授看到了产生伟大合作的可能，就介绍了他

    们两个认识，不然，他们可能永远都不会在各自独立的学科中发现彼

    此。斯昆特一开始努力做的，是给汉娜创造一个比使用荧光笔做分析更

    容易的定性研究工具。随着她开始开展市场研究工作，他的工作和她有

    了匹配度。汉娜提交论文的两周后，他和阿伦创建了真视，汉娜毅然加

    入了他们。

    “我们在市场上的定位，就像你们了解的，是将需要人类参与、需

    要周全关系管理的工具与决策工具结合起来。”阿伦解释说。贾里德环

    顾了一下坐在周围的人。除了三位创始人和新来的通信经理，还有策略

    经理贾丝明，员工负责人凯利。贾里德的老板，工程主管默里也在那

    儿，贾里德讪讪地看着他。经过灾难性的绩效审查后，贾里德和员工谈了默里和米歇尔提出的担忧，他发现大家对他的领导存在很大不满。他

    现在感觉好多了，但仍然很难忘记那次无礼的谈话带给他的羞辱，那次

    的谈话迫使他走向了现在的方向。他回过神来，对其他主产品系列的经

    理们笑了笑：柯蒂斯负责4Eyes，规模最大也是时间最久的一个产品系

    列；贾丝明负责4All；贾里德负责新产品4Sight，他已经向一小部分客

    户推出了测试版。

    阿伦继续说道：“我们面临一个挑战。我们的新愿景是将我们优秀

    的软件工具与服务结合起来，帮助我们解决更多最棘手的客户问题。为

    了实现这个愿景，目前我们已经准备了将近12个月，根据指标——待会

    儿汉娜会解释——我们的服务线几乎没任何进展。这么长时间，服务带

    来的收入仅从10%增加到了13%。”这时只听斯昆特一声叹息，他身边的

    人不安地瞥了他一眼。大家觉得他是对这些数字失望了，却看到他渴望

    地凝视着湖面，只好憋着不笑出声。阿伦笑了笑，然后清了清嗓

    子：“我们不仅要弄清楚如何实施这个愿景，取得进展，而且要用一种

    引人注目的方式。这样我们的CEO才不会对着渔具和划艇出神。”

    斯昆特回过神来笑了笑。“好吧，好吧，我明白了。”他说道，“我

    想我内心还有点儿孩子的天性，想去湖里玩儿。”

    汉娜扑哧笑出了声，引得斯昆特也笑了。“好吧，可能不只有点

    儿。”他坚定地转过身子，背对着湖面，以工作时的严肃态度对着大

    家。“事实就是这样，我认为我们的愿景非常清晰。我们一直都是一家

    实现人与人之间连接的软件公司。我们只不过想更好地利用这一点，更

    好地为客户服务。现在，我们不仅是一家软件公司，还是一家服务公

    司。我们之所以选择这个方向，是因为我们发现我们把更多的时间花费

    在了服务客户上，这是工作的自然延伸。当我们把它作为一个愿景提出

    来时，我反而觉得奇怪，这并没有增加多少服务量。我很困惑为什么这

    个愿景如此难以为继。显然，我们的做法中有不利于员工进步，不利于

    公司进步的地方。”“以前我有什么愿景的时候，只要多费些时间就能做到了。如果某

    道程序失效了，把这道程序单拉出来解决掉就可以了。现 ......